Такой подход вызовет у жителей мотивацию не только к подключению услуг, но и к рекомендации подключить их своим соседям, чтобы компания пришла в микрорайон со своим проектом благоустройства. Такие акции по бюджету сопоставимы с размещением наружной рекламы на 3−6 месяцев, но по эффективности существенно более перспективны. Далее в процессе разработки стратегии регионального развития необходимо рассмотреть специфику хозяйственной деятельности компании «ЭР-Телеком», ее организационную структуру и показатели эффективности. Бизнес-процессы клиентского сервиса осуществляются силами отдела продаж и технического отдела. Отдел продаж производит поиск и привлечение новых абонентов, в их обязанности входит полный цикл продаж от первого контакта по заключения договора. Отдел продаж разделен по сегментам:
отдел по работе с физическими лицами работает в сегменте b2c;отдел по работе с корпоративными клиентами (юридическими лицами) работает в сегменте b2b. Независимо от сегмента, после заключения договора с клиентом работают специалисты технического отдела — производится подключение абонента к сети интернет и/или кабельного телевидения, также технический отдел отвечает за эксплуатацию сети, проведение ремонтных работ в случаях возникновения неисправностей. Уровень клиентского сервиса зависит также от работы абонентского отдела — вспомогательного подразделения, которое координирует отдел продаж и отдел технической поддержки, принимает заявки на подключение дистанционно, а также отвечает на претензии и принимает заявки на устранение неисправностей. Самостоятельная служба маркетинга проводит исследование и анализ рынка, Планирует и разрабатывает рекламные акции. Разрыв коммуникаций между отделом продаж и службой маркетинга приводит к существенному снижению эффективности рекламных кампаний, и как следствие, к недополученной выручке. Немаловажным элементом системы управления является корпоративная культура, разработка концепции которой вменяется в обязанности отдела маркетинга, что позволит соблюдать единые требования для всего персонала. Сегодня отзывы бывших сотрудников о компании чаще негативны и бренд компании, как работодателя не отличается высоким уровнем доверия потенциальных кандидатов. Для оценки макросреды проведем PEST-анализ АО «ЭР-Телеком», это позволит определиться с политическими, экономическими, социальными и технологическими факторами, влияющими на организацию извне. Каждый фактор оцениваем по пятибалльной шкале (от 5-сильное влияние до 0-отсутствие влияния).Представим все критерии, входящие в PEST-анализ в форме таблицы (Таблица).Таблица 3- PEST-анализ.
Фактор влияния.
Оценка влияния.
Политика (Political)1.Внутриполитическая стабильность. Возможность предприятия прогнозировать изменения, и быстро перестраиваться под них. Значительное уменьшение риска несения убытков 42. Услуги компании не являются новыми на российском рынке. Компания имеет свой узнаваемый логотип — бренд, что значительно повышает ее конкурентоспособность54. Подверженность решений руководителя предприятия мнению более высокого руководства, при полном запрете собственной инициативы55. Антимонопольная политика государства (поддержка правительством конкурентов).
4Экономика (Economical) 1. Общая характеристика экономической ситуации (стагнация и в некоторых областях спад) 32. Дефицит оборотных средств 23. нестабильность валютных курсов34. Уменьшение объемов прибыли предприятий и организаций 35. Отсутствие четких положительных перспектив в развитии экономики России2Социальная среда (Social)1.Приток молодых специалистов с легкостью осваивающих новые технологии42. Старение грамотных технических специалистов, поддерживающих инфраструктуру33. Отсутствие на рынке специалистов front-line нужной квалификации34. Частый переход специалистов по продажам от одного оператора связи к другому.
Технический прогресс (Technological)1.Государсвенная технологическая политика42. Новые продукты, скорость обновления и освоения новых технологий43. Дополнительные вложения в «ноухау» и обновление мощностей34. Вложение инвестиций в усовершенствование предоставляемых услуг, улучшения качества связи и модернизация оборудования4 В целом, анализ PEST — факторов позволяет сделать вывод, что одна из серьезных угроз для организации это экономические факторы, наиболее влиятельный из которых стагнация экономики региона. Следовательно, чтобы преодолеть данные угрозы компании надо направить свои усилия на усовершенствование предоставляемых услуг, то есть на изучении и анализе клиентского опыта, измерения уровня удовлетворенности потребителей и как следствие — трансформациюсистемы маркетинга. В настоящее время, относительно спокойная политическая ситуация в России, даёт возможности использования инвестиции для развития региона, что позволяет более смелее вкладывать средства в оборот не боясь, что они пропадут. С целью прогнозирования дальнейшего пути компании, необходимо постоянно быть в курсе всех нововведений в отрасли телекоммуникаций, постоянно анализировать все эти новшества, выбирать наиболее перспективные направления, вводить новые продукты и услуги, знакомить с ними своих потенциальных клиентов. Клиенты компании представлены во всех рыночных сегментах по форме организации: розничные клиенты (частные лица, сегмент b2c), предлагаются три основные услуги: телефония (проводная и мобильная), доступ в интернет (оптические каналы связи), интерактивное телевидение;
корпоративные клиенты (юридические лица, сегмент b2b), которым кроме услуг связи и доступа в интернет предлагаются также инновационные («облачные») услуги; государственные структуры (муниципальные и государственные образования, сегмент b2g), в этой сфере компания реализует инфраструктурные проекты, востребованные различными государственными органами, такие как системы видеонаблюдения. Каждой компании такого масштаба свойственно обязательное развитие корпоративной культуры с целью объединения усилий сотрудников и общего понимания целей и задач компании. Контактными аудиториями выступают различные группы общественности — финансовые структуры, СМИ, контролирующие органы, некоммерческие организации, местные контактные аудитории, широкая публика. Для оценки влияния всех этих групп на бизнес компании проведем анализ 5 сил конкуренции (по Портеру) — Таблица. Данная модель анализа была описана автором в конце прошлого века. Он предложил посредством пяти параметров микросреды, присущих каждой отрасли, смоделировать способы формирования конкурентных преимуществ и прибыльности деятельности в долгосрочной перспективе, а также выявить способы удержания прибыльности и сохранения конкурентоспособности. Таблица 4 — Анализ 5 сил конкуренции Портера.
ФакторОписание ситуации.
Возможность влияния со стороны организации.
Степень неопределенности.
Степень влияния на организацию1Покупатели.
Основные группы покупателей перечисленные выше отличаются по методам работы и требуют отдельного изучения и маркетинговой стратегии Ограничения на влияние накладываются федеральным антимонопольным законодательством и законодательством в области связи и коммуникаций352 Поставщики.
Отбор поставщиков по системе тендеров, когда к каждой закупке должны приглашаться все участники рынка (минимум 3 заявителя), за редким исключением, когда возможна закупка у единственного поставщика.
Конкурентная структура рынка позволяет компании минимизировать зависимость от конкретных поставщиков223 Существующие конкуренты.
Рынок телекоммуникаций насыщенный и высококонкурентный.
Главные преимущества компании дает ее региональная сеть, построенная с учетом специфики каждого города присуствия244. Угроза появления новых конкурентов.
Необходимость лицензирования, а также построения высокотехнологичной инфраструктуры делает входной барьер в область телекоммуникаций очень высоким.
Лидерство в данной области возможно удерживать только при условии технологического лидерства255. Угроза появления товаров-заменителей.
Прорыв в области мобильного интернета и его постепенное удешевление составляют конкуренцию традиционному проводному доступу Модернизация сети и высокий уровень надежности минимизируют риск оттока клиентов в область мобильного интернета23Таким образом, можно сделать вывод, что основные факторы влияния — это технологии и клиентский опыт, на которых и нужно сосредоточиться компании. Заполняя стандартную матрицу потребностей, отсечем характеристики, несвойственные для потребности в телекоммуникациях и проанализируем итоговую таблицу. Таблица 5 — Анализ потребности.
КритерииХарактеристика потребности1. Место в иерархии потребностей.
Принадлежность к соц.
группе, Потребность в уважении и признании.
Самореализация, самовыражение2. Что влияет на потребность.
НациональностьГеография.
ВозрастСоциальное положение3. Историческое место потребности.
НастоящаяПерспективная (будущая).
4. Уровень удовлетворения потребности Не полностью удовлетворенная5. Степень сопряженности потребности.
Сопряженная6. Масштаб (массовость) распространения потребности.
ГеографическийСоциальный.
Всеобщие7. Частота удовлетворения потребности (временные параметры потребления.
Непрерывно удовлетворяемые8. Природа возникновения потребности.
Вторичная (прямо индуцированная).
9. Широта проникновения потребности в различные сферы жизни.
В нескольких областях10. Комплексность удовлетворения потребности.
Удовлетворяется взаимодополняющими товарами.
Удовлетворяется взаимозаменяющимися товарами11. Отношение общества.
НейтральноеПоложительное12. Степень эластичности потребности.
Слабоэластичная13. Способ удовлетворения потребности.
Индивидуальный14. Глубина проникновения потребности в общественное сознание.
Осознанная значительной частью потенциальной социальной группы15. Состояние конкуренции товаров и услуг в сфере удовлетворения потребности.
Конкурируют товары только данного вида (один рынок) Подводя итого, необходимо отметить, что высокий и непрерывно растущий уровень проникновения телекоммуникаций в последние годы приравнивает их к коммунальным услугам — мы не представляем своей жизни без телефонии, интернета, телевидения, так же как без водопровода и электроэнергии. Выводы по главе 2 В ходе анализа деятельности телекоммуникационных компаний были получены следующие результаты. В омской области в настоящее время на телекоммуникационный сектор оказывает влияние общая экономическая ситуация в регионе, а также тенденции развития коммуникаций, свойственные российскому рынку в целом. А именно ведущая роль операторов мобильной связи, тенденция к созданию пакетов QuadroPlay всеми участниками рынка, конвергенция различных видов телекоммуникационных услуг. Региональному рынку телекоммуникаций также свойственно снижение темпов роста и увеличение процента проникновения услуг. Глава 3. Разработка рекомендаций управления стратегиями телекоммуникационной компании3.
1. Разработка ССП для АО «ЭР-Телеком"На основе полученных результатов можно сделать вывод, что для успешного развития ССП «ЭР Телеком» должна основываться на реализации принципов социально-этичного маркетинга. Рассмотрим декомпозицию стратегических целей компании, показывающую структуру ССП компании (таб. 6).Таблица 6. Декомпозиция целей для формирования ССПСтратегическая цель.
ПоказателиЕдиница измерения.
Период обновления.
Мероприятия / Формула.
ОтветственныйКонкурентные преимущества.
Конкурентоспособная цена.
Да/нетмесяц.
Разработка бизнес-процессов: анализа конкурентов, исследования новых предложений перед выпуском на рынок, ежемесячного планирования.
Ком.директор
Преимущество пакетных услуг.
Да/нетмесяц.
Количество контактов.
Да/нетмесяц.
Уровень доверия абонентов (относительно конкурентов)%месяц.
Актуализировать бизнес-процесс измерения обратной связи о качестве услуг абонентов, подготовить анкету измерения NPSСегментация рынка.
Кол-во выделенных сегментовштмесяц.
Разработать параметры сегментирования клиентов, составить карту маркетинговых сегментов в формате «сегмент/предложение"Ком.директор
Кол-во новых продуктов, определенных продуктовым департаментомштквартал.
Разработать бизнес-процесс выведения новой услуги, составить план вывода новых продуктов (тарифов)Развитие сети.
Количество охваченных домохозяйств / домов пройденных оптикойштквартал.
Определение приоритетных районов нового строительства, формирование маркетинговой карты региона.
Директор по развитию.
Количество контактов и цена контакта.
Количество контактов по сегментамштмесяц.
Провести анализ каналов коммуникации и определить показатели числа контактов.
Директор по развитию.
Количество звонков в колл-центр компанииштмесяц.
Провести анализ числа контактов по дистанционным каналам продаж разрезе каналов коммуникации.
Наличие рейтинга каналов коммуникации.
Да/нетмесяц.
Проранжировать используемые и потенциальные каналы коммуникации по числу эффективных контактов и стоимости 1 контакта.
Продажи через дистанционные каналы.
Кол-во новых абонентов в разрезе сегментов и продуктов (услуг).
штмесяц.
Разработать параметры сегментирования клиентов. Провести расчет уровня потребления каждой услуги по сегментам.
Ком.директор
Количество контактов активного канала продаж.
Соответствие план по количеству контактов на каждого агента (b2c)%Месяц.
Проверить наличие и актуальность бизнес-процесса по работе отдела активных продаж. Проверить на практике работу бизнес-процесса (полевой выезд), определить плановое число контактов для каждого направления.
Ком.директор
Соответствие план по количеству контактов на каждого менеджера (b2b)%месяц.
Мы не приводим срок реализации каждого мероприятия, так как он должен быть определен в реальных условиях в соответствие с заданным горизонтом планирования. Но необходимо отметить, что переход к новой системе ССП обычно происходит в течение 1 квартала, реже поэтапно в течение полугода-года. Длительность периода зависит от степени новизны для компании таких перемен. Важно, чтобы персонал был готов принять новые «правила игры», не саботировал их и не сопротивлялся им. Для этого наиболее важно вовлекать сотрудников, особенно лидеров мнений (не руководителей, а именно неформальных лидеров коллектива), в процесс формирования новых целей и определения показателей эффективности. Несмотря на то, что «ЭР-Телеком холдинг» первым среди конкурентов начал выстраивать мотивацию персонала на основе измерения уровня удовлетворенности клиентов, в таблице стратегических целей клиентскому сервису, а именно определениям стандартам сервиса, определению бизнес-процессов оказания услуг уделено недостаточно внимания. Таким образом.
в первую очередь необходимо выделить уровень удовлетворенности клиентов, как самостоятельную стратегическую цель и декомпозировать ее по показателям: наличие стандарта обслуживания в офисе, наличие стандарта обслуживания в квартире клиента, наличие стандарта обслуживания в дистанционных каналах (техническая поддержка, сайт, мобильно приложение). Для каждого из показателей должен быть разработан бизнес-процесс реализации стандарта обслуживания, с измерением уровня удовлетворенности клиента на каждом этапе взаимодействия с компанией. Необходимо отметить также, что ССП должна обеспечивать в области материальной мотивации реализацию принципа соответствия уровня заработной платы уровню эффективности сотрудника и соответствия его деятельности целям компании. Для успешной трансформации компании к новой концепции маркетинга, а также для долгосрочного устойчивого роста, увеличения акционерной стоимости бизнеса, компании необходимо принять ряд важных решений в плане развития системы долгосрочной мотивации, а именно реализовать следующие мероприятия. 1. Увеличить долю премии за выполнение бизнес-КПЭ для линейного персонала и руководителей среднего уровня, а также увеличить долю премии за выполнение корпоративных КПЭ для топ-менеджмента. Руководители высшего звена в продолжение общемировых тенденций переходят на систему премирования, предполагающую получение премии один раз в год. Целью данных изменений является усиление мотивации на выполнение как функциональных показателей премирования основной массой работников, так и корпоративных показателей по всей компании в целом.
2. Изменить шкалы оценки корпоративных КПЭ. Новую шкалу предлагается построить на стимулировании к «сверхдостижениям», таким образом она будет способствовать справедливой мотивации сотрудников на выполнение финансовых показателей. Это изменение направлено на повышение заинтересованности сотрудников в развитии и достижении стратегических целей бизнеса. Трансформация системы мотивации также должна включать в себя введение линейной шкалы оценки результата выполнения целей (ManagementByObjectives), характеризующих выполнение проектных задач. Такая шкала является наиболее целесообразной для оценки целей подобного формата и мотивирует работников на достижение ожидаемого результата на любом этапе выполнения. 3. Предлагается усовершенствовать подход к оценке личной эффективности путем введения такого критерия оценки, как «достижение результатов». Этот критерий позволяет оценить реальную эффективность сотрудника в противовес формальному исполнению должностных обязанностей.
4. Для сбора актуальной информации о микросреде компании необходимо создать «Портал идей», где каждый сотрудник сможет высказать свою точку зрения, а также предложить идею развития бизнеса. Наиболее перспективные идеи должны реализовываться, а их авторы получать дополнительное вознаграждение (возможно не материальное).Новые виды мотивации направлены на привлечение интеллектуальных ресурсов сотрудников, повышение эффективности и качества процессов, а также стимулирование инициативности и личной ответственности за достижение результатов в рамках проектной деятельности.
5. Учитывая цель перехода к концепции социально-этического маркетинга, необходимо также внедрение КПЭ. Реагирующих на изменение уровня NPS. Причем, такой компонент вводится в мотивацию не только сотрудников коммерческого подразделения, но и всех отделов и направлений, контактирующих с клиентами. Для контроля степени влияния каждого этапа клиентского опыта на формирование NPS необходимо замерять этот показатель в различных точках контакта абонента с компанией:
первый контакт (звонок, приход в офис), стадия проявления интереса к услугам;
заключение
договора;
подключение услуги;
постоянное сопровождение (выставление счетов, контроль оплаты, предложение доп.
услуг);техническая поддержка, отклик компании на внештатные ситуациирасторжение договора. Следующим важным мероприятием должно стать формирование сильного HR-бренда компании, так как без формирования единой команды специалистов высокого уровня и с высокой степенью вовлеченности внедрение высоких стандартов обслуживания невозможно. Основными источниками формирования HR-бренда становятся мнения, отклики и рекомендации в ее адрес различными контактными аудиториями компании. Специалисты называют ключевыми показателями, которые характеризуют привлекательность компании на рынке труда:
удовлетворенность сотрудников условиями труда и его оплаты;
готовность сотрудников рекомендовать своего работодателя знакомым;
лояльность компании, определяемая комплексом характеристик. Можно сказать, что две последние характеристики не самостоятельные факторы, а лишь производные от первого, но это не всегда так. На практике частично удовлетворенные уровнем оплаты и условиями труда сотрудники показывают высокий уровень лояльности и готовы рекомендовать компанию знакомым. Этот феномен как раз и объясняется нематериальными характеристиками HR-бренда компании. Рассмотрим контактные аудитории, влияющие на HR-бренд:
сотрудники, как действующие, так бывшие и потенциальные, а также их ближайший круг общения (родственники и друзья);партнеры, клиенты и конкуренты компании;PR-служба и служба маркетинга компании;HR-служба и руководство компании-работодателя. Анализ практического опыта в области управления HR-брендом показал, что последняя категория может формировать репутацию HR-бренда только конкретными мероприятиями, но зачастую на практике допускает существенную ошибку, ограничиваясь лишь декларациями о том, что персонал — «главная ценность компании», не подкрепляя таких заявлений реальными делами. Остановимся подробнее на каждой категории носителей информации. Работающие сотрудники — это первоисточник сведений о компании. Именно эти люди ежедневно наблюдают ее изнутри, формируют свое мнение и делятся им со своим окружением. Когда сотрудник гордится своей принадлежностью к серьезной компании, с удовольствием рассказывает знакомым об отличных условиях труда и атмосфере в коллективе, возможностях роста и развития, достойном компенсационном пакете, интересных корпоративных мероприятиях — компания свою репутацию, как работодателя, которая становится ее конкурентным преимуществом. Бывшие сотрудники — самая сложная и недооцененная группа.
Конечно, сотрудник, увольнение которого окончательное решение (его самого или компании), для работодателя более не представляет ценности, но нельзя забывать о том, что в течение многих лет этот человек будет носителем информации о компании. Какой вклад в репутацию работодателя (позитивный или негативный) будет вносить ушедший (в том числе уволенный или сокращенный) сотрудник, зависит от выстроенной в компании технологии расставания с сотрудниками. Причем нельзя утверждать, что увольнение — это задача только руководителя компании или подразделения, это комплексная задача HR-службы.Немаловажную роль в формировании репутации в этом случае играет и то, как представители работодателя впоследствии отзываются о бывших сотрудниках, так как эти отзывы будут оказывать влияние на оставшихся в компании сотрудников. Потенциальные сотрудники, или соискатели, которые проходят отбор на соискание вакансии или только рассматривают возможность соискания и собирают информацию о компании. Партнеры, конкуренты и клиенты делают свои выводы относительно HR‑бренда, основываясь на действиях бывших и актуальных работников данного предприятия, а также по ряду косвенных характеристик, таких как, например, текучесть персонала, психологическая атмосфера компании, отзывы контактирующих с ними сотрудников, в том числе невольная трансляция готовности «рассмотреть другие предложения о работе» и т. д.PR-служба и служба маркетинга компании включаются в работу над HR-брендом, когда репутация работодателя на рынке труда нуждается в корректировке, то есть когда в организации есть проблемы объективного экономического характера (например, необходимость сокращения штата). Тогда необходимы специальные меры по формированию и развитию HR‑бренда через публикации в СМИ, инициируемые PR-службой компании. Задача этих специалистов — вовремя найти такой информационный повод, который сформирует или укрепит положительное мнение о работодателе. Здесь необходимо обратить внимание, что рыночный бренд компании не тождественен бренду работодателя, так как рыночный бренд строится для формирования привлекательности продукции компании для потребителя.
По данным контент-анализа отзывов о компании бывшими работниками, несмотря на технологическое лидерство, компания имеет репутацию «скупого» работодателя и не является самым привлекательным местом работы. Важно понимать, что искусственно «вырастить» привлекательный HR-бренд нельзя, каким бы профессиональным не был PR-менеджер. Формирование сильного бренда работодателя — это процесс, который строится изнутри наружу, а не наоборот. Можно придумать красивую конструкцию «напоказ», привлечь благодаря ей внимание перспективных кандидатов и даже, возможно, договориться с ними о сотрудничестве. Но вот удержать их в компании, когда они столкнутся с реальным положением дел, уже вряд ли получится. Необходима разработка плана и программы обучения и переобучения персонала. Данные мероприятия не должны носить формальный характер, или быть похожи на установочные сессии политических партий. Эти мероприятия на предприятии должны проводиться специалистами отдела по работе с персоналом, а при отсутствии у них достаточных компетенций — нанятыми профессионалами со стороны. Основная цель тренингов сплочение людей, построение оптимального общения, взаимодействия, формирование позитивной атмосферы в коллективе.
При этом может одновременно присутствовать тренинг навыков, но он не является основной задачей. Можно применять два принципиально разных вида тренинга. Экстремальный, спортивный вариант, который позволяет людям кардинально сменить обстановку, проявить себя и увидеть других с принципиально иной стороны. Он предполагает физическую активность, что также является полезным. Такие тренинги должны помочь работникам сплотиться и раскрепоститься. Тренинг, направленный на лучшее узнавание сотрудниками друг друга в нестандартной ситуации. Подобная программа сочетает элементы тренинга коммуникативности и креативности с командообразованием. Важными мероприятиями также считаютсяконференции, общие сборы, корпоративные праздники и мероприятия. Но согласно последним тенденциям «корпоративы» стандартных форматов перестали быть интересны сотрудникам, особенно поколению «милениалов». Отчасти потеря интереса вызвана некачественной организацией таких мероприятий, наигранностью и неискренностью руководства во время их проведения, и в большей степени бесцельностью такого времяпрепровождения. И здесь мы подходим к реализации социальной ответственности.
Корпоративная социальная ответственность (далее КСО) компании некоторыми определяется как минимизация недостатков, обусловленных спецификой производства, затрагивающих как участников бизнеса, так и общество в целом. Это добровольное участие предприятия в улучшении общества, защите окружающей среды и решении социальных проблем, которые оказывают непосредственное влияние на сотрудников, население города, территории, страны и, в конечном итоге, всего мира. Российские компании сравнительно недавно — в начале 2000;х годов начали развивать корпоративную социальную ответственность, но уже сегодня большинство работодателей понимают, что их коммерческая деятельность не только влияет на общество, но и напрямую зависит от него. Она представляет собой не благотворительность, а, скорее, долгосрочную инвестицию и помогает сформировать положительный имидж компании и хорошую репутацию.
Виды корпоративной социальной ответственности компаний в соответствии с той классификацией, которая была предложена ООН, подразделяются на внутренние (относящиеся к сотрудникам) и внешние (относящиеся к остальным группам общественности). Внутренняя и внешняя корпоративная социальная ответственность компаний в своей совокупности являются вкладом бизнеса в благополучие, безопасность и устойчивое развитие общества. В настоящее время российский бизнес использует различные формы ответственности, переходя от разовых проявлений благотворительности к формированию целостной системы взаимодействия с государственными и общественными институтами. В первую очередь появление мероприятий, реализующих КСО, увеличивают вовлеченность персонала, дают возможность почувствовать себя благотворителями, людьми, которые не просто работают наемными сотрудниками, но делают мир лучше. Поэтому предлагается запланировать и реализовать проекты в социальной сфере, которые будут актуальными для жителей Омска.
Таким проектом может стать благоустройство детских площадок. До сих пор компания организовывала так называемые «Праздники двора», как промо-акции, направленные на привлечение жителей конкретного микрорайона. Но это было число увеселительное мероприятие. Новый проект, в отличие от «Праздника двора», будет носить долгосрочный эффект, так как проводя время с детьми на новой (или отремонтированной) благоустроенной детской площадке или даже проходя мимо нее на работу и с работы, местные жители будут испытывать благодарность к компании и охотнее пользоваться ее услугами. А начать можно с дворов сотрудников, привлекая коллектив в качестве рабочей силы. Такой «субботник» позволит решить сразу несколько целей — сплочение команды, уменьшение бюджета проекта, повышение имиджа компании.
3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий.
Введение
ССП, зависящих от уровня удовлетворенности клиентов позволит существенно улучшить показатели компании. Примером влияния этого мероприятия на уровень удовлетворенности клиентов является, например, точка контакта «постоянноесопровождение абонентов», подразумевающая рутинное общение компании с клиентов — выставление счетов, контроль оплаты, погашение задолженности, допродажу услуг. Заинтересованные только в достижении коммерческих показателях (уровне дохода с абонента, числу новых подключений и дополнительных услуг) сотрудники коммерческого направления «осаждают» абонента, осуществляя до нескольких звонков в день. Ситуация усугубляется тем, что все агенты пользуются одной базой данных, где нет обязательного списка контактов с клиентом, то есть ему приходится отвечать на одни и те же вопросы по нескольку раз.
Тем самым, эмоциональный комфорт абонента нарушается, его уровень удовлетворенности падает, NPS падает.
Введение
NPS в составляющие мотивационной схемы коммерсантов заставит их задуматься над эмоциональной составляющей, пересмотреть систему ведения клиентской базы, закрепления участков для допродажи, то есть станет стимулом для позитивных изменений. Одна из наиболее болезненных для компании и абонента точка контакта — расторжение договора. Здесь введение NPS в качестве показателя эффективности кажется абсурдным на первый взгляд — уходящий клиент не может быть доволен и не может рекомендовать компанию. Но если сотрудник компании замотивирован оставить приятное впечатление о компании даже у этого клиента, он сделает все возможное, чтобы клиент ушел в хорошем настроении — предложит ему комфортные условия ожидания, даст возможность высказать все претензии к компании, принесет извинения от лица компании (если это необходимо), предложит дополнительную скидку, чем возможно даже сохранит абонента).
Вторая часть предложенных мероприятий относится к переходу компании к концепции социально-этичного маркетинга и реализации корпоративной социальной ответственности, разработке и внедрению стандартов в этой области. Степень эффективности предлагаемых мероприятий будет очень высокой как в областном центре, так и в небольших населенных пунктах. Но учитывая низкую доступность, а иногда и отсутствие качественных каналов коммуникации (как ATL так и BTL) в удаленных населенных пунктах, а также традиционно высокий уровень вовлеченности в общественные процессы жителей вне городских агломераций, логично предположить, что уровень отклика на новую концепцию в небольших городах будет выше. Предоставить услуги в таких населенных пунктах компания сможет за счет партнерского соглашения с компанией «Мегафон», которая в том числе позволила «ЭР-Телеком» выйти на рынок мобильной связи по схеме MVNO. Социальные проекты должны стать одним из показателей эффективности. Необходимы постоянный мониторинг отклика абонентов на нововведения и корректировка стратегии в зависимости от уровня реакции.
То есть в дальнейшем развитие концепции приведет к появлению новой стратегической цели — реализации КСО на уровне мировых практик, которая выявит новые показатели эффективности, которые будут лежат в области PR, так как наиболее сильное влияние будут оказывать на имидж компании. Но учитывая то значение, которое практики и теоретики придают сегодня лояльности потребителей, такой подход будет оправдан. Действительно, если на растущем рынке вместо одного клиента приходит другой и компаниям не нужно бороться за каждого потребителя, то на насыщенных рынках (каким стал рынок интернет-доступа, и вскоре станет рынок платного ТВ) лояльность играет важнейшую роль. Компании становятся заинтересованы в том, чтобы добиться от потребителя такого уровня лояльности, чтобы цена и разница в характеристиках продукта более не могли убедить потребителя изменить конкретному бренду или производителю. Изменение корпоративной культуры, формирование сильного HR-бренда положительно скажется не только на имидже компании, как работодателя и позволит привлечь высококлассных специалистов, но и даст позитивное информационное поле компании на рынке. Высокий уровень развития корпоративной культуры, комфортный микроклимат в каждом подразделении и выстроенные взаимосвязи между ними скажутся на уровне клиентского сервиса — когда сотрудники будут приходить на рабочие места с хорошим настроением и будут уверены в поддержке коллег, они будет более внимательно относиться к потребностям клиентов. Тогда клиентоориентированность компании перестанет быть лозунгом, а станет реальностью. HR-проекты необходимо сфокусировать на предоставлении возможностей карьерного роста, обеспечении достойного материального вознаграждения и признания достижений, формировании диалога сотрудников и руководителей, а также на развитии лидерского потенциала менеджмента.
Обучение и развитие сотрудников может быть реализовано как внешними экспертами, так и внутри компании: в корпоративном университете, в рамках может быть создан институт внутренних тренеров, а также онлайн — через корпоративную систему дистанционного обучения. Для телекоммуникационной компании важно показывать технологичность не только в клиентском сервисе, но и во внутренних бизнес-процессах.
Поэтому предлагается создание единой HRM-платформы и единой системы «Факторы успеха», в которой будут разрабатываться функции постановки и контроля исполнения целей и ключевых показателей эффективности (КПЭ), а также рассчитываться переменная часть вознаграждения, планирование карьеры и обучение. Важно формировать корпоративную культуру на базе и с учетом мнения сотрудников. На первом этапе трансформации необходимо провести масштабное исследование системы ценностей коллектива, выявить общие принципы и подходы, которые будут готовы разделить все сотрудники компании. Далее необходимо ежегодно проводить опросы вовлеченности, в соответствии с результатами которых компания будет вносить коррективы в мотивационные, коммуникационные, образовательные и организационные проекты. В формировании системы ССП и корпоративной культуры важно соблюдать принцип соответствия заявленным целям и принципам, который сформулировали еще древние римляне — «Dictum-Factum», то есть «Сказано сделано». Навыполнении этого принципа будут основываться такие правила как: заявленные ценности — не пустые слова;
работой в профессиональной команде лидеров рынка должны гордиться;
сотрудники — не только профессионалы, но и личности;
командная работа — залог успеха;
компания дает сотрудникам возможность реализовать свои амбиции через масштабные проекты и возможность влиять на результат;
компания верит своим сотрудникам и ждет, чтоони верят в компанию;
взаимное доверие приведет к успеху. Для максимально эффективной реализации принципов взаимодействия в компании должны реализовыватьсякроссфункциональные проекты. Совместная работа и развитые горизонтальные связи должны быть в основе командной работы. В связи с этим необходимо развивать краудсорсинговые каналы, каналы обратной связи, навыки коммуникаций.
Компания должна быть ориентирована на высокие требования к качеству работы (ориентация на внешнего клиента), соответственно, качество внутреннего сервиса также окажется в фокусе внимания (ориентация на внутреннего клиента). При этом у сотрудников должна быть информация о происходящих процессах, понимание возможностей профессионального развития. Важно предоставлять сотрудникам возможности для карьерного развития как вертикального, так и горизонтального. При этом предполагается использование цифровых инструментов взаимодействия и обучения. Чтобы получить лучшие результаты и сделать условия работы комфортными и безопасными компании нужно стать открытой для инициативы сотрудников, поощрять неравнодушное отношение к своим задачам.
Сотрудники могут применить свой опыт и знания, а компания увидеть потенциал для новых возможностей. Таким образом, возникает вовлеченность и доверие сотрудников к своей компании, вера в свой потенциал — все это становится основой реализации концепции социально-этичного маркетинга. Основные ожидаемые результаты от проведенных мероприятий можно изобразить как цепочки реакции (рис.).Рис.6 — Ожидаемые результаты.
Таким образом, можно назвать предложенный комплекс мероприятий адекавтным изменениям внутренней и внешней среды, простым и высоко адаптивным. В завершение приводимой оценки необходимо показать перспективы развития предлагаемого комплекса мероприятий, которые по нашему мнению лежат в сегментировании не только клиентов, но и собственных сотрудников. Прогнозируя направление развития ССП, необходимо принять во внимание общую ситуацию с нехваткой квалифицированных кадров, актуальную для телекоммуникационногосектора. Важно отметить, что проблема привлечения новых сотрудников особенно остро стоит в этой отрасли, так как постепенное старение населения выводит профессионалов высокого класса, и одновременно с этим падает уровень образования, общее число выпускников также уменьшается."ЭР-Телеком" заинтересован в привлечении молодых и талантливых специалистов, поэтому перспективносотрудничество с профильными вузами в области подготовки молодых кадров, которые в скором времени смогут стать профессионалами своего дела, начав с приглашения студентов для прохождения производственной практики. Важно учесть, что современные программы не учитывают особенностей нового поколения. Согласно исследованию, проведенному компанией «Сбербанк» совместно с агентством Validata о жизни современной молодежи в таких аспектах, как самовосприятие, обработка информации, установка и ценности, фрустрация и страхи, ожидания от будущего, выбор будущего работодателя у нового поколения основан на новых критериях. Важными для развития ССП «ЭР-Телеком» являются следующие выводы исследования. У нового поколения нет долгосрочных трендов. Социальные сети формируют ощущение потока, в котором все меняется каждую секунду. То, что модно сегодня, завтра сменятся новой модой, а значит, нет устойчивых предпочтений.
Это означает, что бренду нужно быть максимально динамичным, а еще важнее — входить в среду социальных контактов целевой аудитории. Такую задачу не сможет решить официальная группа в социальной сети, так как, во-первых, она нацелена на широкий круг клиентов компании, а во-вторых, ее первоочередная задача — формирование позитивного отношения к услугам компании. Следовательно, нужно рекомендовать компании искать лидеров мнений, искать самые яркие и популярные проекты (а еще лучше создавать такие проекты в компании). Учитывая интенсивность потока информации и недолговечность жизни новостей, проекты не должны быть масштабными и долгосрочными, но должны быть разнообразными. Возможно, хорошим инструментом станет появление нескольких видеоблогов молодых сотрудников компании, которые будут запускать проекты «Как получать удовольствие от работы» (это связано со следующим выводом исследователей «Сбербанка»).Главное для поколения — найти свой путь. Установка на «поиск себя», активно транслируемая посредством массовой культуры и интернет, сформулирована пособиями по личностному росту, которые были популярны у их родителей и педагогов, отодвигает материальные ориентиры будущей профессии. Удивленные результатом своей педагогической деятельности родители, начинают объяснять взрослым уже детям, что работа должна обеспечивать «достойный уровень жизни», но у молодого человека уже сформирована установка на гедонизм. То есть его главная цель в жизни — «быть счастливым», то есть наслаждаться жизнью, получать от нее удовольствия, ценить каждое мгновение и любить себя.
&# 171;Успешность — это когда ты радуешься жизни, чем бы ни занимался, у тебя в душе гармония, если ты работаешь за 20 тысяч, но при этом счастлив, нет внутри конфликтов, ты успешный человек"."Успех — это точно не то, что под этим понятием подразумевают — много денег, работа, по мне это глупости. Много денег для счастья не надо. Я думаю, это семья, любимая работа, увлечения, друзья" ."Счастье", то есть разнообразие жизни и удовольствие от нее (а не богатство и статус), становится главным измерителем успеха. А стать счастливым, по мнению нового поколения, можно только, если найти свой путь. Привести к успеху может только «правильно выбранный свой путь». Но вот тут вывод становится вреден любому работодателю: «Трудности означают то, что путь выбран неверный». В любой работе возникают трудности, ведь по сути трудность — это ситуация в которой необходимо приложить усилие, это то самое поле для творческой мысли и активности человека, которая обуславливают его развитие. И еще один вывод исследования необходимо использовать в построении мотивационной системы компании. Новое поколение — это поколение мейнстрима, которое тотально следует рекомендациям онлайн-сми.Из этих данных можно сформулировать такое решение. Для привлечения молодых сотрудников необходимо создать собственное онлайн-сми, формирующее мейнстрим в области профориентации.
Этот ресурс должен быть не только про телекоммуникации, но всегда основан на них (так бренд сможет еще и поддержать собственный продукт — доступ к телекоммуникациям). Главная задача ресурса — формирование устойчивого общественного мнения среди целевой аудитории, что от работы в «ЭР-Телеком» сотрудники получают удовольствие. Что решаемые задачи — это интересно, что трудности — это саморазвитие (которое тоже модно), а не ошибка выбора пути. Таким образом, компания будет формировать новую характеристику своего бренда как работодателя — имиджа компании, где работать в удовольствие. Выводы по главе 3 В ходе анализа деятельности компании были выявлены две слабые стороны построения бизнес-процессов в компании- отсутствие направленных действий по реализации корпоративной социальной ответственности, а также низкий уровень соответствия реальной корпоративной культуры заявленным программам. С целью устранения выявленных недостатков были предложены варианты реализации мероприятий по преобразованию концепции маркетинга к социально-этичному маркетингу, а также необходимая для этого трансформация корпоративной культуры компании.
Необходимо отметить, что стратегический партнер «ЭР-Телеком», компания Мегафон, уделяет этим параметрам много внимания и достигла результатов в этой области. Трансформация «ЭР-Телеком» в том же направлении позволит усилить альянс и укрепить его позиции в конкурентной борьбе.
Заключение
.
Таким образом, в данной работе были выявлены особенности телекоммуникационного сектора, такие как:
услуги операторов связи имеют нематериальный характер и их потребительскую ценность определяет конечный полезный эффект процесса передачи информации;
в производственном процессе связи отсутствуют сырье и основные материалы;
процессы потребления и производства услуг связи неотделимы;
процесс передачи информации всегда является двусторонним;
телекоммуникационные услуги имеют инфраструктурный характер. Значение отрасли телекоммуникаций в масштабе страны настолько велико, что развитие российской ИКТ-инфраструктуры является важнейшим фактором роста национальной экономики, роста интеллектуальной и деловой активности широких масс общественности, а также укрепления авторитета России на мировом рынке. Таким образом, основными тенденциями развития телекоммуникаций можно назвать развитие конвергентных решение, рост числа виртуальных операторов, возрастание значения безопасности хранения и передачи данных, трансформацию операторов связи с акцентом на клиентском сервисе. Также важными тенденциями в телекоммуникационном секторе можно назвать замедление темпов роста рынка, высокий уровень насыщения, как в сегменте мобильной связи, так и в сегменте широкополосного доступа в интернет. В ходе анализа деятельности телекоммуникационных компаний были получены следующие результаты. Современные телекоммуникационные компании по критериям функциональности разбиваются на группы — маркетинг, управление взаимоотношениями с пользователями; разработка, сетевая эксплуатация, управление ресурсами; разработка, сетевая эксплуатация, управление ресурсами; разработка и управление процессами поставок продуктов и услуг, взаимоотношения с партнерами и поставщиками, которые в свою очередь распределяются между тремя вертикалями бизнес-единиц — клиентский сервис, техническая реализация услуги, бэк-офис (поставки, финансовый менеджмент). В омской области в настоящее время на телекоммуникационный сектор оказывает влияние общая экономическая ситуация в регионе, а также тенденции развития коммуникаций, свойственные российскому рынку в целом.
А именно ведущая роль операторов мобильной связи, тенденция к созданию пакетов QuadroPlay всеми участниками рынка, конвергенция различных видов телекоммуникационных услуг. Региональному рынку телекоммуникаций также свойственно снижение темпов роста и увеличение процента проникновения услуг. В ходе анализа деятельности компании были выявлены две слабые стороны построения бизнес-процессов в регионе — отсутствие направленных действий по реализации корпоративной социальной ответственности, а также низкий уровень соответствия реальной корпоративной культуры заявленным программам. С целью устранения выявленных недостатков были предложены варианты реализации мероприятий по преобразованию концепции маркетинга к социально-этичному маркетингу, а также трансформация корпоративной культуры компании.
Необходимо отметить, что стратегический партнер «ЭР-Телеком», компания Мегафон, уделяет этим параметрам много внимания и достигла результатов в этой области. Трансформация «ЭР-Телеком» в том же направлении позволит усилить альянс и укрепить его позиции в конкурентной борьбе. Список использованной литературы и источников.
Указ Президента РФ от 24 марта 2012 г. № 340 «О реорганизации открытого акционерного общества междугородной и международной электрической связи «Ростелеком» [Электронный ресурс] / ГАРАНТ.РУ — Режим доступа:
http://www.garant.ru/products/ipo/prime/doc/70 051 838/#ixzz50w1jR7K0TL 9000 (том 1) «Руководство по требованиям к СМК"TL 9000 (том 2) «Руководство по измерениям и оценке СМК"Айдаров Л. А., Гаврильчак Н. И. Организационно-экономический механизм формирования информационных услуг в современных условиях [ Текст] // Российское предпринимательство. 2012. № 4. — Режим доступа:
http://cyberleninka.ru/article/n/organizatsionno-ekonomicheskiy-mehanizm-formirovaniya-informatsionnyh-uslug-v-sovremennyh-usloviyah Аксютик Е. А. Стратегия конкурентной политики в социальной сфере/ Е. А.
Аксютик // Вестник Российской академии естественных наук. Серия экономическая. — 2010. — № 2.
— С. 49−52.Бобкова Г. Формула создания достойного бренда работодателя [Электронный ресурс] / Консультант по карьере и самореализации — Режим доступа:
http://ccgb.ru/articles/109 994.
Булгак В.Б. и др. Основы управления связью Российской Федерации — М.: Радио и связь, 1998. — 184 с. Бьёрн Андерсен. Бизнес-процессы.
Инструменты совершенствования / М.: РИА «Стандарты и качество», 2007. — 272 с. Володина Е. Е., Веерпалу Д. В. Анализ развития цифрового телевидения в мире и в России. — М.: T-Comm: ТЕЛЕКОММУНИКАЦИИ И ТРАНСПОРТ. — 2013, № 12 — с.23−26ГОСТ Р 53 733−2009.
Системы менеджмента качества предприятий, предоставляющих услуги связи. Евменов А. Д., Кроливецкий Э. Н., Морщагина Н. А. Совершенствование технологии управления телекоммуникационными предприятиями. Монография. — СПб.: Изд-во «Студия «НП-Принт», 2013.
Ермаков, И. Н. Стратегическое планирование предпринимательской деятельности в условиях изменяющейся экономической конъюнктуры/ И. Н. Ермаков // Экономическое возрождение России. -.
2009. — № 3(21). — С. 32−36Журавлёв Д. А. Системные представления о взаимодействии показателей эффективности предпринимательской деятельности // Вестник Российской академии естественных наук (Санкт-Петербург).
2013. № 2. С. 31−33Заика И. Т. Документирование систем менеджмента качества: учебное пособие / И. Т. Заика, Н. И. Гительсон.— М.: КНОРУС, 2010. — 192 с. Инфокоммуникации ХХI века: технологии, услуги, качество [Текст] :сб.ст. /.
Международная академия связи; Под ред. Л. Д. Реймана, Л. Е. Варакина. — М.: [б. и.],.
2011. — 239 с. Кроливецкий Э. Н., Шлёнскова Е. С. ЦЕЛЕВАЯ ОРИЕНТАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ДОСТИЖЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИХ РЕЗУЛЬТАТОВ В СФЕРЕ УСЛУГ [Текст] / Режим доступа:
http://lib.usue.ru/resource/free/12/s7.pdfКроливецкий Э.Н., Морщагина Н. А. Формирование системы стратегического управления развитием телекоммуникационных предприятий // Журнал правовых и экономических исследований. № 2. 2014. — С. 99−102КУЗОВКОВА Т.А.1, ЗОРЯ Н.Е. М.: T-COMM: ТЕЛЕКОММУНИКАЦИИ И ТРАНСПОРТ — 2013, № 13.
— с 50−52Меркулова С. А. Особенности развития рынка телекоммуникационных услуг в регионе СНГ — Вестник РУДН, серия Экономика, — 2010 — № 3 — с.44−50Мхитарян Ю. И. Национальная безопасность в условиях информационного общества — М.: Издательский дом «Буквовед», 2016. — Законы России: Опыт, анализ, практика. № 8. — с. 101 — 107Перспективные телекоммуникационные технологии.
Потенциальные возможности [Текст] / С. А. Анфилофьев, К. А. Валиев, Л. Е. Варакин и др.;Подред.Л. Д. Реймана, Л. Е. Варакина. — М.: Междунар. акад. связи, 2001. ;
255 с. Пинкевич И. К. Методические подходы к изучению стратегий и организации стратегического управления и планирования в компании предпринимательского типа/ И. К. Пинкевич // Экономическое возрождение России.
— 2010. — № 2(24). — С. 78−83.Портер М.
К. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов/ М. К. Портер. — М.: Альпина Бизнес Букс: Компания XXI век, 2007.
Рейман Л. Д. Информационное общество и роль телекоммуникаций в его становлении [Текст] / Л. Д. Рейман // Библиотека в эпоху перемен: философско-культурологические и информационные аспекты: Дайджест. ;
2002. — Вып.1(13). — С. 76−81.Рейман Л. Д. Теория и практика функционирования инфокоммуникационных рынков [Текст] / Л. Д. Рейман.
— М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2002. — 218 сРыбнов Е. И.
Выбор стратегического взаимодействия коммерческой организации с другими участниками рынка с целью недопущения кризиса/ Е. И. Рыбнов, М. А. Асаул // Экономическое возрождение России. — 2010. — №.
2(24). — С. 59−66.Сидорцов И.
Н. Развитие рынка телекоммуникаций в экономике России: диссертация … кандидата экономических наук: 08.
00.01, 08.
00.05 / Сидорцов Игорь Николаевич; [Место защиты: Тамб. гос. ун-т им. Г.Р. Державина]. — Тамбов, 2008. 178 с. Смоленцев В. М., Заика И. Т. Моделирование сети бизнес-процессов телекоммуникационной компании [Текст] / Научный журнал Куб.
ГАУ, № 89(05), 2013 года — Режим доступа:
http://ej.kubagro.ru/2013/05/pdf/13.pdfСолодихина М. В. Основы взаимодействия инновационной и инвестиционной деятельности социально-экономической системы // Вестник Российской академии естественных наук (Санкт-Петер-бург). 2014. № 1. С. 56−58.Стратегический менеджмент / под ред. А. Н.
Петрова. — СПб.: Питер, 2008.
Томпсон А. А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов/ А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. — М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1998.
Чаадаев В.К. Бизнес-процессы в компаниях связи. — М.: Эко-Трендз, 2004. — 176 с. Чистов Д.
А. Использование системных связей и отраслевых особенностей для повышения эффективности деятельности телекоммуникационного предприятия: дис. … канд. техн. наук / Д.
А. Чистов ;Волг.
ГТУ. — Волгоград, 2011. — 90 с. Шмелев Д. А. Исследование взаимосвязей между ключевыми показателями эффективности в телекоммуникационной компании [Текст] // СИСП. 2013.
№ 6 (26). — Режим доступа:
http://cyberleninka.ru/article/n/issledovanie-vzaimosvyazey-mezhdu-klyuchevymi-pokazatelyami-effektivnosti-v-telekommunikatsionnoy-kompaniiШуваев М. А. Экономическая сущность понятий конкурентоспособности предприятия и продукции / М. А. Шуваев // Экономическое возрождение России. -.
2010. — № 4(26). — С. 62−68.Акция «Год кино» [Электронный ресурс] / ПАО «Ростелеком» — Режим доступа:
https://khabarovsk.rt.ru/komsomolsknaamure/action/packages/act_pack_year_of_cinemaАкция «Год кино» [Электронный ресурс] / ПАО «Ростелеком» — Режим доступа:
http://www.onlime.ru/doublepay/calc2/Акция «Год кино» [Электронный ресурс] / ПАО «Ростелеком» — Режим доступа:
https://novosibirsk.rt.ru/packages/tariffsВ России бум виртуальных операторов [Электронный ресурс] / Ведомости — Режим доступа:
https://www.vedomosti.ru/technology/articles/2017/08/07/728 223-bum-virtualnih-operatorov#/galleries/140 737 493 474 567/normal/1Голдобина С. А. Экономические проблемы и перспективы развития новых услуг связи регионального оператора [Электронный ресурс] / Вестник Сиб.
ГУТИ, 2011. № 4 — Режим доступа:
http://vestnik.sibsutis.ru/uploads/1 330 940 415_6742.pdfЕфимова Н. А. Методы оценки эффективности управления предприятием [Электронный ресурс] // Управление организацией: диагностика, стратегия, эффективность / Материалы XII Международной научно-практической конференции 15−16 апреля 2004 г. — Режим доступа:
http://www.creativeconomy.ru/articles/20 622/Исследование Сбербанка: 30 фактов о современной молодежи [Электронный ресурс] / AdIndex — Режим доступа:
https://adindex.ru/news/researches/2017/03/10/158 487.phtmlКорпоративная социальная ответственность организации. [Электронный ресурс] / HR-Директор — Режим доступа:
https://www.hr-director.ru/article/66 547-qqq-17-m2−10−02−2017;korporativnaya-sotsialnaya-otvetstvennost-organizatsiiМетодика NetPromoterScore (NPS) [Электронный ресурс] / Radar — Исследовательская компания — Режим доступа:
http://radar-research.ru/goals/client_loyalty_and_satisfaction/net_promoter_score/ОАО «Связьинвест» [Электронный ресурс] / Международный объединенный биографический центр. — Режим доступа:
http://www.biograph.ru/index.php/whoiswhorussia/1434-svyazinvestОбзор — 2016.
Сотовую связь настигла стагнация, но клиенты этого даже не замечают [Электронный ресурс] / ИЗДАТЕЛЬСКИЙ ДОМ «КВ» — Режим доступа:
http://kvnews.ru/gazeta/2017/yanvar/1/88 503.
Основные показатели рынка фиксированного ШПД в России. Прогноз развития до 2025 года. [Электронный ресурс] / JsonConsulting — Режим доступа:
http://json.tv/ict_telecom_analytics_view/osnovnye-pokazateli-rynka-fiksirovannogo-shpd-v-rossii-prognoz-razvitiya-do-2025;goda-20 170 228 022 714.
Пахомова Ю. В. Развитие рынка сотовой связи в экономике России. 2009 [Электронный ресурс] / Экономика-Основы экономики — Режим доступа:
http://economics.studio/voprosyi-ekonomicheskie-obschiie/razvitie-ryinka-sotovoy-svyazi-ekonomike.htmlРоссийский рынок телекоммуникаций: предварительные итоги 2016 г. [Электронный ресурс] / ТМТ-Консалтинг — Режим доступа:
http://tmt-consulting.ru/wp-content/uploads/2016/12/%D0%A2%D0%9C%D0%A2-%D1%82%D0%B5%D0%BB%D0%B5%D0%BA%D0%BE%D0%BC-2016.pdfРынок телекоммуникационных услуг: прогнозы на 2017 год [Электронный ресурс] / CRN — Режим доступа:
https://www.crn.ru/news/detail.php?ID=117 133.
Сбербанк заговорил [Электронный ресурс] / Ведомости — Режим доступа:
https://www.vedomosti.ru/technology/articles/2017/08/04/727 972-sberbankФормализация стратегии телекоммуникационной компании [Электронный ресурс] / ООО «НАГ» — Режим доступа:
https://nag.ru/user/notes/27 118/formalizatsiya-strategii-telekommunikatsionnoy-kompanii.htmlХарактеристика Омской области [Электронный ресурс] / МЧС России — Режим доступа:
http://55.mchs.gov.ru/glavnoe_upravlenie/OmskХарактеристика основных отраслей Омской области [Электронный ресурс] / Центр координации поддержки экспортно ориентированных субъектов малого и среднего предпринимательства Омской области — Режим доступа:
http://www.ved55.ru/ru/page/37ШПД B2C — предварительные итоги 3 квартала 2017 [Электронный ресурс] / ТМТ-Консалтинг — Режим доступа:
http://tmt-consulting.ru/wp-content/uploads/2017/11/%D0%A2%D0%9C%D0%A2-%D1%80%D0%B5%D0%B9%D1%82%D0%B8%D0%BD%D0%B3-%D0%A8%D0%9F%D0%94−3q2017;%D0%BF%D1%80%D0%B5%D0%B4%D0%B2.pdfЭР-Телеком — ведущий независимый оператор телекоммуникационных услуг в России [Электронный ресурс] / ЭР-Телеком — Режим доступа:
http://ertelecom.ru/t/ru/page72317.html.
