Организация закупок и основные особенности этого процесса на примере ресторана «beerman and пельмени»

Цель подпроцесса: содействие поставщикам в улучшении их СМК, содействие поставщикам в проведении мониторинга функционирования их производственных процессов, улучшение рейтинга поставщиков. Руководитель подпроцесса: товаровед.

Для улучшения рейтинга поставщиков: проводятся аудиты поставщиков второй стороной; сообщается поставщикам их рейтинг, направляются данные оценки; поставщикам предъявляется обязательное требование сертифицироваться по ИСО 9001−2000.

4.Подпроцесс «Оценка и выбор поставщиков» осуществляется товароведом предприятия и поставщиков выбирают на основе анализа работы поставщиков и их рейтинга.

5.Подпроцесс «Оформление договора». Цель подпроцесса: заключение договора с выбранным поставщиком сырья и материалов. Руководитель подпроцесса: директор.

6.Подпроцесс «Доставка сырья и материалов». Цель подпроцесса: — доставка закупленных сырья и материалов и товаров на территорию организации. Руководитель подпроцесса: товаровед. Доставка сырья, материалов и товаров на территорию предприятия осуществляется согласно условиям договора поставки.

7.Подпроцесс «Входной контроль». Цель подпроцесса: входной контроль (верификация) доставленных товаров, сырья и материалов. Руководитель подпроцесса: товаровед. Доставленные сырье и материалы подлежат входному контролю.

8.Подпроцесс «Хранение и выдача сырья и материалов, товарных ценностей». Цель подпроцесса: хранение товаров, сырья и материалов на складе и выдача их в производство и на реализацию. Руководитель подпроцесса: товаровед. Сырьё и материалы, поступившие на предприятие, подлежат разгрузке, приемке и размещению в складских помещениях Верифицированные товары, сырье и материалы хранятся на складах.

Мониторинг процесса осуществляется путём отслеживания значений контролируемых показателей должностными лицами, указанными в таблице 2.

5.

Таблица 2.5.

Мониторинг процесса «Закупки».

Точка контроля Контролируемый показатель Периодич-ность контроля Источник информации Кто контро-лирует Подпроцесс «Определение потребности в закупке материально — технических ресурсов» Сроки составления потребности в сырье и материалах Постоянно Не документируется Товаровед Подпроцесс «Со-действие Поставщику в улучшении СМК» Количество поставщиков, улучшивших свой рейтинг 1 раз в год «Сводная таблица оценки поставщиков» Товаровед Подпроцесс «Оформление договоров» Ритмичность поставок сырья и материалов Постоянно Не документируется Директор Подпроцесс «До-ставка сырья и материалов» Наличие уведомлений, связанных с вопросами качества или поставок 1 раз в полгода Не документируется Товаровед Подпроцесс «Входной контроль» Сроки проведения входного контроля поступающего сырья и материалов, товаров Постоянно Не документируется Товаровед Процесс «Закупки» Степень выполнения запланированных мероприятий Постоянно План мероприятий для достижения целей в области качества Директор На основании данных таблицы 2.5 видно, что в основном данный процесс контролируется товароведом, хотя в контроле над его реализацией принимает участие и директор, который контролирует степень выполнения намеченных мероприятий и ритмичность поставок сырья и материалов.

Документируются следующие процессы и подпроцессы:

Подпроцесс «Содействие Поставщику в улучшении СМК», составляется таблица — количество поставщиков, улучшивших свой рейтинг и составляется «Сводная таблица оценки поставщиков»,.

Процесс «Закупки» документируется Степень выполнения запланированных мероприятий и составляется план мероприятий для достижения целей в области качества.

Постоянно контролируются:

сроки составления потребности в сырье и материалах;

ритмичность поставок сырья и материалов;

сроки проведения входного контроля поступающего сырья и материалов, товаров;

степень выполнения запланированных мероприятий.

Измерение процесса осуществляется путем оценки результативности процесса в соответствии с данными, приведенными в таблице 2.

6.

Таблица 2.6.

Измерение процесса «Закупки».

Показатель Формула расчета критерия Условные обозначения Критерий Кто рассчитывает Критерий Периодичность расчета Анализ выполнения плана закупок Отношение количества закупленного товаров, материалов и сырья, к общему количеству запланированного на месяц % 100 Товаровед Ежемесячно Анализ уровня брака закупленных товарно;

материальных ценностей Отношение количества забракованных товаров сырья и материалов к общему количеству закупленного за квартал % 0 Директор 1 раз в год Анализ затрат на 1 кг закупленных товарно;

материальных ценностей Отношение количества затрат по транспортировке товаров, сырья и материалов к количеству закупленных товарно-материальных ценностей % 0,7 Директор 1 раз в полугодие Требования к продукции и товарам определяются на основании:

документированных требований потребителей на поставку продукции;

дополнительными документированными требованиями потребителей к показателям продукции и процесса ее производства, являющимся обязательными при конкретном применении продукции (специальные характеристики);

документации руководящих и контролирующих органов.

Обратная связь с потребителем осуществляется посредством получения от потребителя документированной информации отражающей:

требования потребителей к продукции;

требования потребителей к передаче необходимой информации;

требования потребителей к условиям производства продукции;

претензий потребителей к показателям качества продукции;

претензий потребителей к поставке продукции;

оценку потребителями деятельности предприятия.

Закупаемой продукцией для предприятия является: сырье и материалы, необходимые для производства продукции; товары для перепродажи.

Требования к сырью и материалам для производства продукции определены в НД на контролируемую продукцию согласно «Карте входного контроля» и параметрами (требованиям), определенным в договорах на их поставку. Требования к технологической оснастке определены требованиями потребителей и конструкторской документацией. Требования к услугам сторонних организаций определяются соответствующими документированными процедурами и требованиями потребителей.

Для обеспечения качества закупаемой продукции и товаров Предприятие использует выборочный входной контроль, базирующийся на качественных характеристиках.

Рассмотрим первое мероприятие — совершенствование процедур организации заготовительной деятельности включает совершенствование по следующим направлениям:

Документировать сроки и объемы поставляемых товарно-материальных ценностей;

Постоянно проводить мероприятия, направленные на улучшение поставщиками качества поставляемых материалов с помощью ежедневной рассылки рейтинга поставщиков по емайлу;

Документировать ритмичность поставок сырья и материалов;

Документировать сроки поступающего сырья и материалов;

Постоянно требовать уведомления о качестве поставок.

В таблице 2.7 приведен усовершенствованный процесс закупки предприятия.

Предлагаемое усовершенствование процесса закупки приведет, прежде всего, к росту качества поставляемых товаров.

Таблица 2.7.

Усовершенствование процесса «Закупки».

Точка контроля Контролируемый показатель Периодич-ность контроля Источник информации Кто контро-лирует Подпроцесс «Определение потребности в закупке материально — технических ресурсов» Сроки составления потребности в сырье и материалах Постоянно Не документируется — документировать Товаровед Подпроцесс «Со-действие Поставщику в улучшении СМК» Количество поставщиков, улучшивших свой рейтинг 1 раз в год — постоянно «Сводная таблица оценки поставщиков» Товаровед Подпроцесс «Оформление договоров» Ритмичность поставок сырья и материалов Постоянно Не документируется — документировать Директор Подпроцесс «Доставка сырья и материалов» Наличие уведомлений, связанных с вопросами качества или поставок 1 раз в полгода — постоянно Не документируется — документировать Товаровед Подпроцесс «Входной контроль» Сроки проведения входного контроля поступающего сырья и материалов, товаров Постоянно Не документируется — документировать Товаровед Процесс «Закупки» Степень выполнения запланированных мероприятий Постоянно План мероприятий для достижения целей в области качества Директор В результате реализации предложенных мероприятий повысится эффективность процесса закупки товарно-материальных ценностей.

3. ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ПРОЕКТА.

В таблице 3.1 приведена планируемая эффективность процесса закупки.

Таблица 3.1.

Планируемая эффективность процесса закупки Показатель Формула расчета критерия Крите;

рий 2016 год.

(факт) 2017 год (план) Изменение, (+,-) Анализ выполнения плана закупок Отношение количества закупленного товаров, материалов и сырья, к общему количеству запланированного на месяц 100 82,06.

98,80%.

98,80%;

— 82,06=.

=+16,74 Анализ уровня брака закуплен;

ных товарно;

материаль-ных ценностей Отношение количества забракованных товаров сырья и материалов к общему количеству закупленного за квартал 0 3,8 1,0.

1,0−3,8=-2,0 Анализ затрат на 1 кг закупленных товарно;

материальных ценностей Отношение количества затрат по транспортировке товаров, сырья и материалов к количеству закупленных товарно-материальных ценностей 0,7 0,9 0,7.

0,7−0,9=-0,2 Таким образом, в результате реализации предложенных мероприятий произойдут следующие положительные изменения в процессе закупок:

1)рост уровня выполнения договорных обязательств на 16,74%;

2)снижение уровня брака на 2%;

3)снижение затрат на закупленные товарно-материальные ценности на 0,2 кг на руб. закупаемых товарно — материальных ценностей.

Негативное влияние прежней организации системы закупок на деятельность предприятия приведена в таблице 3.

2.

Таблица 3.2.

Оценка негативных факторов влияния неэффективного функционирования системы организации запасов на результативность деятельности предприятия Негативные факторы Показатель, на который влияет Размер влияния, тыс. руб. Структура влияния, % 1. Нарушений сроков доставки объем реализации 1023 40,68 2. Высокая цена на продукцию увеличение закупочной стоимости 651 25,88 3. Оплата стоимости доставки увеличение закупочной стоимости 238 9,46 4.

Затраты на поиск транспорта рост издержек обращения 185 7,36 5. Отвлечение денежных средств из оборота за счет требования немедленной оплаты снижение оборачиваемости продукции 247 9,82 6. Низкое качество товаров объем реализации 115 4,57 7. Невыполнение условий хозяйственных договоров объем реализации 56 2,23 Итого 2515 100,00 В результате внедрения процессного подхода размер влияния негативных факторов на деятельность предприятия изменится следующим образом:

1) потери из-за нарушения сроков доставки снизятся на 208,69 тыс. руб. (16,74*1023 /82,06);

2) цена на продукцию снизится на 15%, следовательно, потери за счет низкой цены ликвидируются;

3) оплата стоимости доставки снизится на 80%, следовательно, потери снизятся на 80%, то есть на 19 тыс. руб. (238*80%/100%=190);

4) затраты на поиск транспорта ликвидируются;

5) требование немедленной оплаты ликвидируется благодаря договорам с поставщиками;

6) потери за счет низкого качества товаров должны снизятся на 98,80%, то есть на 113,62 тыс. руб. (115*98,80%/100%);

7) потери за счет невыполнения условий хозяйственных договоров ликвидируются.

Таким образом, влияние негативных факторов на финансовые результаты деятельности предприятия снизятся на 1651 тыс. руб.

В таблице 3.3 приведен анализ планируемого снижения негативных факторов на деятельность предприятия.

Таблица 3.3.

Оценка снижения влияния негативных факторов процесса закупок на результативность деятельности предприятия Негативные факторы Показатель, на который влияет Размер влияния, тыс. руб. в 2016 году Размер влияния в 2017 году Изменение влияния (+,-) 1. Нарушений сроков доставки объем реализации 1023 814 814−1023=209 2. Высокая цена на продукцию увеличение закупочной стоимости 651 0 0−6510=-651 3. Оплата стоимости доставки увеличение закупочной стоимости 238 480 480−238 =-190 4. Затраты на поиск транспорта рост издержек обращения 185 0 0−185=-185 5. Отвлечение денежных средств из оборота за счет требования немедленной оплаты снижение оборачиваемости продукции 247 0.

0−2470=-247 6. Низкое качество товаров объем реализации 115 10 10−1150=-114 7. Невыполнение условий хозяйственных договоров объем реализации 56 0 0−560=-56 Итого 2515 864 -1651.

Данные таблицы 3.3 показывают, что потери снизятся на 1651 тыс. руб. Снижение потерь можно рассматривать как прирост доходов от предлагаемых мероприятий.

Рассмотрим затраты связанные с предлагаемыми мероприятиями:

Первое мероприятие — улучшение организации процедур закупок ТМЦ потребует покупки специализированной программы, которая стоит 30 тыс. руб.

Второе мероприятие — выбор поставщика потребует:

— увеличения командировочных расходов, связанных с заключением договоров — 150 тыс. руб.;

— оплаты разработки новых условий хозяйственных договоров юристами:

24 договора *30 тыс. руб. за 1 договор = 720 тыс. тыс. руб.

Таким образом, общие затраты по мероприятиям оптимизации закупок составят: 30+150+720 = 900 тыс. руб.

Прибыль от реализации данной программы составит:

1651 — 900 = 751 тыс. руб.

Эффективность данного мероприятия составит:

751/900*100% = 83,44%.

В таблице 3.4 приведен расчет планируемых показателей финансовых результатов предприятия в 2016 году в результате реализации предлагаемой программы оптимизации поставок предприятия.

Таблица 3.4.

Анализ влияния на показатели деятельности программы улучшения организации закупок Показатели Значения, тыс. руб. Изменения 2016 год 2017 год Выручка от реализации товаров 18 615 18 615 0 Закупочная стоимость товаров 12 096 10 445 -1651.

Издержки обращения 5326 6226 900 Прибыль от реализации товаров 1193 1944 751 Рентабельность продаж, % 6,41 9,59 3,18 Рентабельность продукции, % 6,85 10,61 3,76 Таким образом, в результате предлагаемого внедрения процесса закупки произойдет рост прибыли от продаж и чистой на 751 тыс. руб. в результате снижения затрат на закупки товарно-материальных ценностей.

Рентабельность продаж вырастет на 3,18%, а рентабельность продукции вырастет на 3,76%.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

ООО «Beerman&Пельмени» делает акцент на удержание клиентов не только уникальностью предлагаемых услуг и блюд, но ценовым предложением, предоставляя различные скидки для клиентов.

ООО «Beerman&Пельмени» закупает почти все основные гастрономические продукты питания напрямую у поставщиков — изготовителей, а основную часть бакалейных товаров у оптовых фирм и частных предпринимателей.

Причиной не равномерной поставки товаров стало нарушение договорных обязательств поставщиками. Поэтому необходимо принять меры направленные на предупреждение подобных нарушений договора поставки, так как это отрицательно влияет на величину товарных запасов, а, следовательно, на объем продаж.

В основном, ООО «Beerman&Пельмени» заключает краткосрочные договора и договора на разовые поставки товаров лишь 62,5% поставщиков предприятия, являются абсолютно надежными и в 2015 году данные поставщики полностью выполнили свои обязательства перед предприятием общественного питания.

Из всех блюд, которые выпускает предприятие, у посетителей наибольшим спросом пользуются вторые блюда, кондитерские изделия и холодные закуски и спрос на них постоянно растет. При анализе данной таблицы видно, что из всех покупных товаров наибольшим спросом пользуется слабоалкогольная продукция и соки и безалкогольные напитки, их удельный вес в 2015 году составил 49,1% и 28,9% соответственно.

Покупатели считают, что преимуществами ресторана является высокое качество блюд, их вес и объём. Недостатками организации деятельности ресторана с точки зрения покупателей являются следующие:

— внимательность и осведомленность персонала раздачи низкая, качество обслуживания — удовлетворительно — это объясняется тем, что основной поток посетителей приходиться на вечернее время, когда силы работника на исходе и его организм психологически готовится к отдыху;

— внешний вид заведения получил высшую отрицательную отметку;

Анализ внешней среды деятельности ресторана показал, что среда дальнего окружения предлагает больше возможностей, чем таит в себе угроз для развития ресторан. При этом наиболее существенные возможности предлагает социальная среда, которые заключают в возможности привлечения клиентов, традиционно предпочитающих более дорогие заведения, высоким качеством услуг, так как вследствие снижения доходов покупатели могут изменить свои предпочтения. Наиболее существенную угрозу несет снижение расходов на инвестиционные проекты в сфере общественного питания, что значительно снижает возможности развития данного предприятия. Возможности, предоставляемые внешней средой непосредственного окружения, также превышают угрозы.

Основными конкурентами ресторан «Beerman&Пельмени» являются Макдональдс, Нью-Йорк Пицца, KFC. На основании анализа конкурентоспособности выделим сильные и слабые стороны в деятельности ресторан «Beerman&Пельмени».

Сильные стороны:

— качество продуктов;

— наличие прямых связей с поставщиками;

— осведомленность персонала раздачи о качестве блюд, их составе и наличие в данный момент на кухне и в меню;

— чистота и уют зала;

Слабые стороны:

— качество обслуживания со стороны персонала раздачи;

— степень внимательности персонала раздачи при обслуживании;

— внешний вид персонала раздачи (одежда, прическа);

— соотношение стоимости блюд и их качества.

Сильные стороны ресторан превышают его возможности, угрозы меньше, чем слабые стороны, то есть компании можно на основании своих сильных сторон преодолевать слабые с учетом возможностей и угроз внешней среды.

Для улучшения коммерческой деятельности ресторан предлагается:

— расширять перечень услуг.

— повышать качество ассортимента блюд и напитков и сервиса;

— использовать рекламу в местной прессе и на телевиденье и радио, рекламу в сети Интернет, а также SMS-рассылки;

— привлечь клиентов ресторан к совместной разработке услуги, особых видов сервиса с учетом их индивидуальных требований;

— дифференцирование цены в зависимости от степени удовлетворенности клиента, системы скидок, бонусы постоянным клиентам, рекомендации по ценам;

— устанавливать личные контакты с клиентами, проводить специальные акции для клиентов, организовать «горячую линию»;

— установить «материального взыскания» в случае невнимательности персонала раздачи в виде системы штрафов.

Для совершенствования закупок предлагается внедрить процессный подход к его организации.

В результате предлагаемого внедрения процесса закупки произойдет рост прибыли от продаж и чистой на 751 тыс. руб. в результате снижения затрат на закупки товарно-материальных ценностей.

Рентабельность продаж вырастет на 3,18%, а рентабельность продукции вырастет на 3,76%.

Емельянова Т. В. Экономика общественного питания. — Минск: Вышейшая школа, 2010. — с.

69.

Сирый В.К. и другие. Ресторанный бизнес: управляем профессионально и эффективно Полное практическое руководство. — М.: Эксмо, 2010. — с.

89.

Новиков Д. Т., Бусалов Ю. В., Сорокина Т. В.

Управление качеством услуг па предприятиях в индустрии гостеприимства: Учеб. пособие. — М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2008. — с.

164.

Критерии выбора поставщика для предприятия.

Качество продукции.

Цена.

Надежность.

Месторасположение.

Имидж.

Обслуживание.

Соблюдение сроков поставки.

Удаленность поставщика.

Возможность возврата.