Это позволит не опустошать склады при покупке крупных партий и не отказывать в товаре остальным клиентам до прихода следующей поставки. Определение спроса на товары: дефицит товара не означает его полное отсутствие на складе. О дефиците можно говорить, когда запасов не хватает, чтобы удовлетворить средний спрос за день. Именно этот средний спрос за день и нужно считать критическим минимумом складских остатков.
А теперь о том, как его определить: сравним ежедневные значения свободных утренних складских остатков (без учета оплаченных резервов товара) и объемов реализации за рассматриваемый месяц (см. таблицу 3. Анализ продаж). Оказывается, что с 7-го по 12-е число и 30-го числа товара не было в наличии. Вполне возможно, поэтому его и не покупали. Значит, по этим дням судить о спросе не стоит.
Другая ситуация: товар был на складе 2-го и 24-го числа, но не продавался. По этим цифрам сложно понять, каковы причины. Возможно, в эти дни не было покупателей или они планировали приобрести больше и не стали дробить покупку. Чтобы получить сведения о количестве товара, достаточном для продаж, исключим из объемов реализации все дни, когда продавали больше критического максимума (в дальнейшем свыше него не планируется торговать со склада компании), а также те дни, когда продаж не было вовсе. В примере остаются дни с объемом реализации в диапазоне от 1 до 7 штук в день (см. таблицу.
4. Уровни продаж). Ранжируем полученный ряд данных. Его медиана, а попросту говоря, значение, находящееся в его середине, и есть критический минимум складских остатков — 2 штуки в день. Он означает, что в 50 процентах случаев 2 штук товара на складе хватит, чтобы удовлетворить дневной спрос на него.
Расчет нормы складских остатков: для расчета оптимальной точки заказа (нормы складских остатков) необходимы данные о реализованном спросе, когда покупатели приобрели ровно столько, сколько собирались, а также о том, в пределах каких объемов предполагается держать товар на складе компании. Только так удастся прийти к тому объему запасов, поддерживая который можно будет избежать потери денег из-за дефицита и необходимости хранить излишние остатки. Приравнивать продажи к реализованному спросу не всегда оправданно. Вполне возможно, что в какие-то дни запасов оказалось недостаточно или вовсе не было на складе. И часть клиентов ушла ни с чем, другие купили меньше, чем планировали. То есть спрос по факту оказался нереализованным. Вернемся к исходной статистике продаж за месяц (см.
таблицу 3. Анализ продаж) и исключим из нее те дни, когда объем реализации превышал критический максимум (7 шт/дн.), а свободные утренние складские остатки были ниже критического минимума (2 шт/дн.). Все, что останется, и будет тот самый реализованный спрос, который предстоит обслуживать складу. Покупатели компании приобрели ровно столько, сколько собирались с самого начала. Они не были ограничены в своих решениях дефицитом товара. Нулевые значения реализованного спроса говорят о том, что в этот день клиенты ничего покупать и не собирались.
Допустим, на исполнение заказа поставщику (производителю) и его доставку на склад компании требуется 4 дня. Для каждой из дат, на которую приходится реализованный спрос, подсчитаем его сумму за те же 4 дня (значение спроса на текущую дату плюс за три последующих). Например, суммарный спрос на 1-й день месяца равен 6 шт. (2 шт. [ 1-е число] + 0 шт. [.
2-е число] + 2 шт. [ 3-е число] + 2 шт. [ 4-е число]), на 6-й день — 15 шт. (2 шт.
[ 6-е число] + 4 шт. [ 13-е число] + 2 шт. [ 14-е число] + 7 шт.
[15-е число]).
Полученные значения помогут оценить возможные изменения спроса за интересующий период и создать адекватные им страховые запасы. В рассматриваемом примере максимальное значение суммарного спроса равно 15 штукам — как только на складе останется такое количество товара, нужно, не откладывая, отправлять заказ поставщику. Это и будет оптимальная норма складских остатков. Расчеты критического максимума продаж товаров со склада и минимума запасов можно проводить раз в месяц. Отслеживать динамику реализованного спроса и корректировать точку заказа лучше каждое утро, чтобы при необходимости сразу же отправить заказ поставщикам.
Вывод по пункту 2.
2.: необходимость привлекать банковские короткие кредиты, высокие расходы на хранение запасов — зачастую все это следствие неэффективного управления товарными остатками на складах. Наше решение предлагает простой подход, позволяющий однозначно определить, какой объем запасов экономически выгодно хранить на складе. Простая технология расчетов, наглядные примеры на цифрах — сильные стороны нашего решения.
2.3 Предложения по совершенствованию управления потоками и цепями поставок ООО «Вавилон».
Чтобы повысить оборачиваемость активов или, иначе говоря, сократить период их оборота, предстоит сделать следующее: постараться уменьшить балансовую стоимость, сохранив выручку; добиться роста выручки, не допуская существенного прироста активов.
Большую долю в структуре оборотных активов, как правило, составляют складские запасы и дебиторская задолженность. Организовав эффективное управление этими активами, компания сможет уменьшить их сумму и повысить коэффициент оборачиваемости.
Как снизить складские запасы: основная задача снижения складских запасов — изменить их количество так, чтобы это не вызвало сбоев в производственном цикле и отгрузках. Для этого нужно разбить все имеющиеся запасы на группы, определить принцип их планирования и свести их объем к минимально необходимому. По управляемости и способу планирования запасы можно разделить на следующие группы: закупаемые — сырье и материалы для производства, комплектующие и запасы службы эксплуатации и АХО; предназначенные для продажи — готовая продукция и товары; незавершенное производство.
Сырье и материалы для производства готовой продукции, а также товары, предназначенные для продажи, планируются исходя из прогноза продаж. Соответственно, минимизируются они путем согласования плана производства или закупок товаров с планом продаж. Дополнительно нужно рассчитать страховой запас на покрытие краткосрочных колебаний спроса, технических остановок производства или задержек поставок. Запасы обслуживающих служб прогнозируются по среднестатистическим расходам компании за период. Этот вид запасов следует свести к минимуму, однако, чтобы не нарушить производственный цикл или не спровоцировать перебои работы служб, нужно учесть: период изготовления (доставки) (или предварительного заказа) комплектующих и материалов; минимально возможный объем заказа; издержки хранения, страховые запасы. Сложнее всего снизить запасы в незавершенном производстве.
Их размер зависит от объема производства, длительности производственного цикла и его технологических особенностей, специфики сырья и выпускаемой продукции, своевременности поступления необходимых материалов и т. д. Низкая оборачиваемость этих активов может говорить о плохо проработанных технологических процессах или некорректно установленных нормах запасов, об ошибках планирования и т. п. Еще одна возможность повысить оборачиваемость активов — нормировать период оборота запасов.
Для этого вся имеющаяся номенклатура разбивается на мелкие однородные группы. Далее определяются текущий объем запасов каждой группы и скорость их оборота. Из них выделяются позиции, для которых низкий коэффициент оборачиваемости — норма (например, запасные части и дорогостоящие комплектующие со сроком поставки более полугода). По всем остальным группам назначаются нормативные сроки оборота. Это можно сделать: используя статистические данные о закупках и расходах запасов за прошлые периоды из бухгалтерского и управленческого учета; исходя из технологических процессов, установленных норм расходования запасов, договоров с контрагентами, условий отгрузок и поставок, особенностей логистики и т. д.; обратившись к специалистам производства, управления складом, сбыта и т. п.
Важно принять во внимание, что если нормы оборота запасов будут занижены, то окажутся невыполнимыми, а возможно, и приведут к сбоям в производстве или продажах. К примеру, если скорость оборота готовой продукции выше, чем оборот сырья и материалов для ее производства, или не учитывает длительности технологического цикла — не будет выполнен план продаж, образуется дефицит на складе и т. д. Установка нормативов позволит отслеживать изменения в оборачиваемости запасов и своевременно скорректировать причины их возникновения. К примеру, вовремя сменить поставщика, если он предлагает длительные сроки поставки необходимых материалов, и т. д. Лучше всего закрепить эти нормы, частоту их пересмотра, а также контроль их соблюдения документально.
Разрабатывая необходимые положения или регламенты, можно прописать в них и ответственных за исполнение установленных норм, а также санкции за нарушения, например, дополнить систему мотивации менеджеров соответствующими ключевыми показателями эффективности (ввести понижающий коэффициент и т. д.). Это поможет избежать споров и разногласий при последующей работе и взаимодействии отделов и обеспечит эффективное администрирование активов.
В некоторых случаях оптимизация запасов позволит не только уменьшить активы, но и снизить требуемый объем складских площадей, а также устранить потери при хранении.
Как уменьшить дебиторскую задолженность: размер дебиторской задолженности во многом зависит от сбытовой политики компании, мастерства переговорщиков при обсуждении условий контракта, работы менеджеров на местах. С финансовой точки зрения задолженность покупателей рассматривается как предоставление им необеспеченного кредита, а значит, и подходы к ее администрированию должны быть соответствующие.
Предложения также можно оформить инфографикой проблематики на диаграммах Исикавы, например — нарушение сроков поставки — Приложение 1. Не выполнение стратегии логистики — Приложение 2.
Вывод по пункту 2.
3.: здесь представили несколько простых и действенных способов повысить оборачиваемость готовой продукции, дебиторской задолженности, сырья и материалов. Следуя им, можно не только наладить эффективное управление оборотными активами, но и повысить платежеспособность ООО «Вавилон». Системный подход к решению задачи повышения оборачиваемости активов, полезные рекомендации по управлению дебиторской задолженностью и запасами — сильные стороны этого решения. С помощью предложенного алгоритма компания сможет разработать собственную методику исходя из особенностей ее бизнеса.
Вывод по 2й главе — практической части: качественная характеристика логистической деятельности ООО «Вавилон» была проанализирована через исследование управления цепями поставок продукции ООО «Вавилон», даны актуальные предложения по совершенствованию управления потоками и цепями поставок ООО «Вавилон».
Заключение
Подводя итоги работы, отметим существенное в системном подходе как методологической основе управления материальными потоками в цепях поставок, согласно цели работы и успешно реализованным поставленным в начале работы, задачам: как можно повысить оборачиваемость запасов: обеспечить качественный учет сырья и материалов, товаров; сократить складской ассортимент; установить нормативный объем запасов в хранении; создать систему планирования запасов; определить оптимальную партию заказа; определить величину запасов для бездефицитного спроса; выстроить эффективные отношения с поставщиками; автоматизировать учет запасов; регулярно контролировать оборачиваемость. Сокращение складской ассортиментной матрицы: необходимо определить, какие позиции можно вывести из ассортиментной матрицы, и оценить, как это повлияет на продажи. Если продажи сократятся, нужно сравнить возможные потери с экономией на обеспечении склада запасами этой позиции. Если отказаться от запаса можно без потерь (т. е.
потери от снижения продаж будут меньше, чем затраты на хранение), то товар можно смело выводить из ассортимента. Зачастую это приводит не столько к сокращению продаж, сколько к смещению их в сторону товаров — заменителей исключаемой позиции и в результате к еще большему росту оборачиваемости. Такой анализ стоит проводить регулярно и по его результатам корректировать ассортиментную политику. Определение нормативов запасов в хранении: следует точно рассчитать, какие товарные запасы выгодно хранить на складе и в каком объеме. Нужно также учесть стабильность спроса, периоды поставок. Определив конкретное значение, можно руководствоваться им при новых заказах поставщикам, избежать затоваривания склада. Либо установить нормы оборачиваемости запасов.
Планирование и прогнозирование: если передать планирование запасов товаров коммерческой службе, есть риск получить затоваривание склада, но и, исключив менеджеров продаж, можно необоснованно снизить их мотивацию и потерять обратную связь. Лучше управлять величиной запасов централизованно, но вносить коррективы в планы, позволяя продавцам брать на себя повышенные обязательства по продаже любого количества любой позиции за соответствующее вознаграждение. Однако за невыполнение взятых на себя обязательств продавец должен отвечать в полной мере (что и следует прописать в системе мотивации) — эта схема позволит обеспечить продажи, не завышая складские остатки. Расчет оптимальной партии поставки: чем меньше партии поставки, тем больше оборачиваемость — это незыблемое правило, действующее в любой ситуации. Однако слишком маленькие партии поставки приводят к серьезным затратам на транспортировку. Поэтому оптимальный размер партий нужно рассчитывать, а не руководствоваться тем, каким он был до последнего времени. Оценка уровня удовлетворения спроса складскими остатками: этот параметр напрямую влияет на объем запасов, а значит, и на оборачиваемость.
Обеспечение удовлетворенности спроса покупателей на 100 процентов может потребовать от компании поддержания больших запасов. Но их объем падает в разы при снижении уровня удовлетворения спроса до 90−95 процентов. Оптимальное значение этого показателя можно рассчитать, предварительно проведя ABCD-анализ по таким параметрам, как количество запросов и маржинальная прибыль по позиции за период, и назначив каждой группе уровень удовлетворения спроса. Изменение отношений с поставщиком: грамотная политика взаимодействия с поставщиками может стать важным конкурентным преимуществом компании. Можно договориться держать основные запасы на складе поставщика, сохраняя за собой резерв, и быстро подвозить его только по необходимости. Автоматизация учета: большинства ошибок, связанных с человеческим фактором, которые приводят к завышению запасов, можно избежать, просто автоматизировав соответствующие процессы.
Кроме увеличения точности и достоверности данных, а также скорости их обработки, это позволит освободить сотрудников службы закупок от рутины. Настройка же предупреждений и запретов при проведении некорректных операций в информационной системе компании позволит создать защиту от случайных и злонамеренных искажений информации.
Проблематика регламентов и их вариации решения в Приложениях 3 и 4.
Список использованных источников
информации.
Аникин Б. А. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента Аникин Б. А., Рудая И. Л., Москва, ИНФРА-М. 2009.
Аникин Б. А. Логистика: тренинг и практикум. под ред. Б. А. Аникина, Т. А. Родкиной, Москва, Проспект, 2009.
Аникин, Б. А. Коммерческая логистика: учебник / Б. А. Аникин. — Москва: Проспект, 2014. — 426 с.
Аникин, Б. А. Основные и обеспечивающие функциональные подсистемы логистики: учебник /под ред. Б. А. Аникина, Т. А. Родкиной.
— Москва: Проспект, 2014. — 601 с.
Афанасенко, И. Д. Экономическая логистика: для магистров и специалистов: учебник для студентов экономических специальностей всех форм обучения / И. Д. Афанасенко. ;
Санкт-Петербург.: Питер, 2013. — 428 с Афонин, А. М. Промышленная логистика / А. М. Афонин. ;
Москва: Форум, 2011. — 302 с.
Волгин, В. В. Логистика хранения товаров: практическое пособие / В. В. Волгин. — Москва: Дашков и К, 2014. — 367 с.
Волгин, В. В. Склад: логистика, управление, анализ: учебное пособие / Волгин В. В. — Москва: Дашков и К, 2011. — 733 с.
Галабурда В. Г. Транспортный маркетинг: учебник. под ред. В. Г. Галабурды, Москва, ФГОУ УМЦ ЖДТ 2011.
Гудков, В. А. Основы логистики: учебник. — Москва: Горячая линия — Телеком, 2013. — 386 с.
Дыбская В. В. Логистика. Полный курс МВА. Дыбская В. В., Сергеев В. И. и др. Москва, Эксмо, 2009.
Канке, А. А. Логистика складского хозяйства / А. А. Канке // Маркетинг. — 2014. — № 1 (134). — С. 97−107.
Макаров Е.И., Джавадова Ю. В. Проектирование структуры цепей поставок в кластере строительной индустрии в рамках субконтрактации // Логистика. 2013. № 9.
Николайчук, В. Е. Логистический менеджмент: учебник / В. Е. Николайчук. — Москва: Дашков и К, 2012. — 979 с.
Носков А. А. Влияние затрат на транспортировку на общие логистические затраты // Вестник ИНЖЭКОНа. Экономика. 2012.
Вып. № 1 (52).
Охотников И. В. Стратегический контроллинг Охотников И. В., Сибирко И. В. Москва, МАКС Пресс, 2010.
Панасенко Е. В. Логистика: персонал, технологии, практика, Москва, Инфра-Инженерия. 2011.
Панасенко Е. В. Логистика: персонал, технологии, практика. Москва, Инфра-Инженерия, 2011.
Пахомова А.В., Лихачева Я. А. Систематизация логистических издержек в цепях поставок // Логистика, инновации, менеджмент в современной бизнес-среде: сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции 18 апреля 2012 года. Саратов: «КУБиК». 2012.
Проценко О. Д. Принципы управлении цепями поставок // Прикладная логистика. 2011. № 7.
Стратегический контроллинг Охотников И. В., Сибирко И. В., Москва, МАКС Пресс. 2010.
Таран, С. А. Как организовать склад: инфраструктура, управление, технология, оборудование, сохранность ТМЦ, оптимизация: практические рекомендации / С. А. Таран. — Москва: Альфа-Пресс, 2014. — 295 с.
Транспортный маркетинг: учебник Под ред. В. Г. Галабурды, Москва, ФГОУ УМЦ ЖДТ. 2011.
Уваров С. Проблемы управления цепями поставок // Прикладная логистика. 2012. № 3.
Фразелли, Э. Мировые стандарты складской логистики / Э. Фразелли; пер. с англ. — Москва: Альпина Паблишер, 2013. — 328 с.
Приложения Приложение 1. Процент нарушения сроков:
Приложение 2. Стратегия не выполняется:
Приложение 3. Регламенты логистики не работают:
Приложение 4. Предложение решения проблематики регламентов:
Афанасенко, И. Д. Экономическая логистика: для магистров и специалистов: учебник для студентов экономических специальностей всех форм обучения / И. Д. Афанасенко. — Санкт-Петербург.: Питер, 2013. — 118 с.
Пахомова А.В., Лихачева Я. А. Систематизация логистических издержек в цепях поставок // Логистика, инновации, менеджмент в современной бизнес-среде: сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции 18 апреля 2012 года. Саратов: «КУБиК». 2012 — 59 с.
Охотников И. В. Стратегический контроллинг Охотников И. В., Сибирко И. В. Москва, МАКС Пресс, 2010 — 145 с.
Волгин, В. В. Склад: логистика, управление, анализ: учебное пособие / Волгин В. В. — Москва: Дашков и К, 2011. — 513 с.
Волгин, В. В. Склад: логистика, управление, анализ: учебное пособие / Волгин В. В. — Москва: Дашков и К, 2011. — 523 с.
Волгин, В. В. Склад: логистика, управление, анализ: учебное пособие / Волгин В. В. — Москва: Дашков и К, 2011. — 603 с.
Полный отчёт может занимать от 100 и более листов формата А4 — формируется в специальной программе «Бизнес-фармацевтика. Отдел логистики».
Галабурда В. Г. Транспортный маркетинг: учебник. под ред. В. Г. Галабурды, Москва, ФГОУ УМЦ ЖДТ 2011. — 155 с.
Волгин, В. В. Склад: логистика, управление, анализ: учебное пособие / Волгин В. В. — Москва: Дашков и К, 2011. — 231 с.
