Также огромный потенциал роста имеют уже существующие приложения и сервисы корпорации, которые пока не коммерциализированы, например, Alimama.com. Быстрые темпы роста рынка онлайн — торговли в Китае, а также уникальная стратегия компании, направленная на диверсификацию бизнеса в рамках интернет — услуг, делают акции корпорации инвестиционно привлекательными. Глава 3. Сравнительный анализ КФУ управления интернет-коммерцией конкретных IT компаний3.
1. Апробация и корректировка модели измерения и оценки КФУ управления интернет-коммерцией IT компаний.
Процесс оценки состояния ключевых факторов успеха в отрасли на предприятии содержит следующие составляющих этапы (рис. 3.1).Рис. 3.
1. Процесс оценки состояния ключевых факторов успеха на предприятиях отрасли.
На первом этапе создается перечень ключевых показателей факторов успеха в отрасли. Для анализа ключевых показателей факторов успеха в отрасли электронной коммерции рассмотрим еще несколько компаний: AliExpress, Taobao, Tmall.com (табл. 3.1).Таблица 3.1Сравнительная характеристика IT компаний в интернет-коммерции.
КФУ отрасли.
Критерии сравнения.
Название компанииTaobaoAliExpressTmallAlibaba1. Маркетинг.
Адресtaobao.comaliExpress.comTmall.comAlibaba.comЦеныкитайский юаньдоллары СШАкитайский юаньдоллары СШАОплатавнутри Китаяоплата продавцу в Китайвнутри Китаяоплата продавцу в Китай2. Сбыт.
ОписаниеПреимущественно розничная торговля. Продавцом может выступать любой китаец, китайский магазин или производитель.
Опт и розница. Покупаете непосредственно у продавца в Китае.
Розничная торговля. Только лучшие товары. На сайте присутствуют как мировые бренды, так и китайские зарегистрированные торговые марки. Крупный опт. Покупаете непосредственно у продавца, оптовика, производителя в Китае.
Доставкавнутри Китаямеждународная доставкавнутри Китаямеждународная доставка, доставка по Китаю3. Технология.
Технология интернет-продаж.
Покупка товара, проверка товара, отправка почтой, EMS, авиа-карго Пекин-Москва с таможенным сбором.
Покупка товара, проверка товара, отправка почтой, EMS, авиа-карго Пекин-Москва с таможенным сбором.
Покупка товара, проверка товара, отправка почтой, EMS, авиа-карго Пекин-Москва с таможенным сбором.
Покупка товара, проверка товара, отправка почтой, EMS, авиа-карго Пекин-Москва с таможенным сбором4. Эффективная реклама.
ПлюсыНизкие цены, подделки под бренды, есть опт и розница.
Можно покупать без посредника.
Только отличное качество товара, сезонные распродажи.
Можно покупать без посредника.
МинусыЗа низкой ценой может стоять невысокое качество.
Риски с платежами и получением товара, для мелкого и крупного опта нужно оплачивать таможенным сбор
Высокие цены на брендовые вещи.
Риски с платежами и получением товара, для мелкого и крупного опта нужно оплачивать таможенным сбор5. Персонал.
Структура компании.
Горизонтально интегрированная.
Вертикально интегрированная.
Горизонтально интегрированная.
Вертикально интегрированная6. Менеджмент.
Уровень распределения компетенций и функций.
Средний Высокий Средний Высокий.
С течением времени развитие информационных технологий и систем происходит все более стремительными темпами, что привело к существенным изменениям во взаимодействии субъектов бизнеса. Для отечественных предприятий электронный бизнес выступает эффективным инструментом для ведения расчетов с клиентами, расширение объемов рынков сбыта продукции, товаров, услуг, поиска новых партнеров, создания положительного имиджа. Отдельные виды бизнеса являются более благоприятными для внедрения электронной коммерции, а потому их уровень развития значительно выше по сравнению с другими. К таким отраслям относят торговлю нематериальными товарами, ценными бумагами, банковские услуги, разработку и реализацию программного обеспечения, предоставление информационных услуг, дистанционное обучение и прочее. Для предприятий, которые не имеют возможности полностью перенести бизнес-процессы в электронную среду, в связи со спецификой товаров, продукции и услуг, которые реализуются, е-бизнес может стать важным инструментом конкурентной борьбы. Именно поэтому такой важной является имплементация предприятиями современных технологий электронного бизнеса, которые гарантируют взаимодействие производителей с максимально широкой и платежеспособной аудиторией потенциальных потребителей.
Благодаря существованию сети Интернет электронный бизнес распространился в международных масштабах, и является базисом для развития и роста объемов «онлайн» экономики. Но с другой стороны встает проблема неосведомленности и неопределенности производителей, посредников и потребителей в целесообразности перехода в электронный сегмент экономики, хотя он является достаточно перспективным. Эта проблема возникает вследствие непонимания ключевых преимуществ и недостатков электронного способа ведения бизнеса, что не позволяет бизнес-субъектам идти в ногу со временем. Под понятием электронной коммерции понимают любой вид деловой активности субъектов хозяйствования, осуществляется с использованием современных информационных технологий, систем и коммуникационных средств с целью получения прибыли и удовлетворения потребностей потребителей. Электронная коммерция как система включает в себя: субъекты электронного бизнеса (производители, продавцы, посредники, покупатели, потребители), процессы (реализация продукции и услуг, маркетинг, расчетные операции и т. д) и сети (как внутрифирменные, так и глобальные). Все компоненты электронной коммерции находятся во взаимосвязи благодаря средствам сетевого соединения. Поскольку для отечественного рынка электронная коммерция является достаточно новым явлением, как для производителя, так и для потребителя важно оценить с одной стороны те выгоды, которые принесет участие в электронном бизнесе, а с другой — потенциальные проблемы, которые могут возникнуть на пути их взаимодействия.
Считаем, что является необходимым систематизация как преимуществ, так и проблем внедрения электронной коммерции в разрезе ее субъектов, поскольку один и тот же пункт для производителя может быть преимуществом, а для потребителя — проблемой или наоборот. Таким образом, целесообразно систематизировать преимущества электронной коммерции следующим образом:
1) для потребителей:
более низкие цены по сравнению с традиционными магазинами (за счет уменьшения непроизводственных расходов предприятия электронной коммерции имеют возможность оптимизировать ценовую политику);
— доступность информации о товарах, услугах в Интернет-магазинах в режиме реального времени круглосуточно без выходных.
использование торговых платформ интернет-магазинов, сайтов-агрегаторов интернет-магазинов с целью изучения рынка товаров и услуг, сравнение их характеристик, цен (в том числе открытость информации, ценовой политики не позволяет недобросовестным продавцам необоснованно завышать наценки, поскольку потребитель может быстро сравнить цены и выбрать более выгодное предложение);
— возможность покупать элитные, редкие товары в зарубежных магазинах, на аукционах и резервировать места в отелях разных стран и получать другие высококачественные услуги иностранных компаний;
— наличие поисковых систем, которые позволяют потребителям найти информацию о необходимых товарах и услугах (услуги поиска предоставляют или непосредственно производители или же специализированные сайты, которые агрегируют информацию с сайтов электронных магазинов);
— возможность конфиденциального совершения покупок;
— уменьшение вероятности совершения транзакции с недобросовестными, неопытными продавцами;
— возможность получить быстро, просто бесплатные образцы и воспользоваться фирменной доставкой товаров от производителя;
— цифровые продукты, нематериальные товары могут быть сразу доставлены к потребителю через сетевые каналы;
— возможность обмена отзывами о товарах и услугах, а также их поиска через социальные сети, сообщества, блоги и тому подобное.
большая открытость компаний до потребителей.
2) для производителей:
снижение объема первоначальных вложений в бизнес (исчезает потребность в покупке или аренде больших торговых площадей, торгового оборудования), непроизводственных расходов (расходов на рекламу, расходов, связанных с сервисным обслуживанием и информационной поддержкой потребителей);.- уменьшение численности персонала и фонда оплаты труда, что обусловлено полной или частичной автоматизацией процессов, упрощением коммуникации в пределах предприятия.
сокращение цикла производства и продажи, поддержка бизнес-процессов в режиме on-line;
— удобство проведения маркетинговых исследований (в частности качественная сегментация клиентов, использование CRM, Customer Relationship Management, Google Analitycs, Яндекс метрика и др.);
— большой потенциал развития системы работы с клиентами, без риска, что система «найдет» себе другое место работы, как это нередко происходит с продавцами, что набрали опыт;
— предоставление новых видов услуг и освоение новых сегментов рынка, глобальный доступ к мировым рынкам;
— равенство условий доступа к рынку как больших корпораций, так и для небольших предприятий;
адресное воздействие на потребительский сегмент с помощью индивидуальных электронных средств связи;
— возможность работы в режиме круглосуточного доступа и интерактивного общения с потребителем;
— повышение уровня приверженности потребителей к торговой марке.
3) для деловых контрагентов:
оперативность получения информации, в том числе при международных операциях;
— улучшение бизнес-контактов (е-коммерция — B2B), возможность сотрудничества с партнерами независимо от географических границ.
4) для государства и общества: — широкий ассортимент товаров и услуг, предоставляемых населению в различных сферах;
— наращивание мощности национальной экономики, приток инвестиций, развитие инфраструктуры, науки и техники, повышение уровня жизни населения, уменьшение «цифрового» разрыва;
— создание новых рабочих мест;
— за счет совершения покупок в сети уменьшается автомобильный трафик и соответственно загрязнение окружающей среды. С другой же стороны, электронная коммерция имеет и негативные аспекты, которые были сгруппированы по такому же принципу как и выгоды:
1) для потребителей:
через средства идентификации личности пользователя можно осуществлять контроль за ней, проверять ее деятельность;
— сегмент населения, не имеющего доступа к сети остается неохопленим, к тому же не все виды товаров есть представленными в сети;
— потребители не имеют возможности в полной мере убедиться в качестве товара или услуги до момента получения его.- необходимость уплаты аванса в полном или частичном объеме от стоимости покупки;
— сложный порядок возврата товаров в случае желания клиента вернуть покупку;
— логистика выполнения заказа имеет скорость, или производительность, неадекватную скорости Internet, кроме того, растет стоимость небольших заказов за счет почтовых услуг, услуг перечисления средств;
— хаос, запутанность и громоздкость Internet;
— отсутствие мотивов посещения магазинов, непосредственно не связанных с осуществлением покупок.
2) для производителей : — в системе электронной торговли упускается эффект, возможный только при личном контакте покупателя и продавца и, что достигает за счет обаяния продавцов, их интуитивных способностей и умения продать даже не слишком желанный для покупателя товар;
— усиление конкурентной борьбы, ее переход на глобальный уровень, к тому же для развивающихся стран характерен низкий уровень охвата населения сетью;
— необходимость обеспечения мощной технологической основы для функционирования е-коммерции, ее постоянного обновления требует значительных вложений финансовых ресурсов;
— проблемы ценообразования, так как в результате открытости информации производители не могут завышать цены;
— сложность организации деятельности и разработки онлайн-витрины (высокая стоимость, необходимость координации работы отдела продаж, бухгалтерии, автоматизация обработки платежных банковских карт и электронных денег);
— вследствие открытости информации возрастает вероятность нарушения прав интеллектуальной собственности, плагиата, финансовых мошенничеств, поэтому возникает проблема информационной безопасности;
— неопределенность и сложность организации бухгалтерского учета, внутреннего контроля, переориентация информационных потоков с традиционных бумажных носителей в электронную форму, что в условиях неосведомленности работников может осложнить принятие управленческих решений;
— недостаточная осведомленность работников с современными информационными технологиями и системами, а высококвалифицированные кадры обычно требуют значительных затрат на оплату труда;
— необходимость привлечения специалистов, которые будут осуществлять администрирование сайта, обновлять контент информационного ресурса.
3) для деловых контрагентов : — заусловий существования е-коммерции посредничество теряет свои позиции, а потому вообще может исчезнуть;
— необходимость повышенного доверия между партнерами, финансовых и других гарантий, поскольку реальное существование контрагента является неопределенным;
— неосведомленность контрагентов с правилами ведения иностранного бизнеса, отсутствие унифицированных стандартов взаимодействия в сети могут привести к возникновению недоразумений и конфликтов;
— сложность координации экономических отношений, складывающихся на виртуальном рынке с материальными аспектами этих отношений.
4) для государства и общества: — неравномерность развития электронной коммерции в разных регионах, отраслях и в разных звеньях производства;
— для стран с невысоким экономическим развитием электронный бизнес не является приоритетным направлением развития, кроме того требует вложений в развитие науки, техники, инфраструктуры;
— монополизация рынков, поскольку сектор малого предпринимательства не всегда может выстоять перед вызовами конкурентной среды;
— вследствие затруднения контроля товарно-денежных потоков в сети, правовую неопределенность, создаются благоприятные предпосылки, которые часто используются недобросовестными налогоплательщиками для осуществления противоправной деятельности, в частности, уклонение от налогообложения или незаконной минимизации уплаты налогов, различного рода мошенничеств и злоупотреблений. Таким образом, шкалу оценивания КФУ необходимо составлять исходя из преимуществ отрасли и ее особенностей. На втором этапе определяются коэффициенты весомости ключевых факторов успеха в отрасли путем количественного оценивания их значимость в отрасли. Данную оценку и веса удобно распределять при помощи дерева показателей КФУ (рис. 3.2).Рис. 3.
2. Дерево показателей КФУПри этом общая оценка (сумма) всех значений коэффициентов весомости ключевых факторов успеха равна единице, а значение коэффициента весомости по каждому ключевым фактором успеха определяется в соответствии с его удельного веса (значения) в отрасли. Самый весомый в области ключевой фактор успеха имеет наибольшее значение коэффициента весомости, наименее весомый — наименьшее значение. Теперь экспертным путем мы оценим каждый показатель для всех вышеизложенных компаний на рынке интернет-коммерцией (табл. 3.2). Шкала оценивания:"3″ - лучший в отрасли;"2″ - одинаковый по отрасли;"1″ - худший в отрасли. Таблица 3.2Оценка КФУ для отрасли интернет-коммерции.
КФУ отрасли.
Критерии сравнения.
Название компанииTaobaoAliExpressTmallAlibaba1. Маркетинг.
Адрес2222.
Цены2323.
Оплата23 232.
Сбыт.
Описание1223.
Доставка23 233.
Технология.
Технология интернет-продаж22 224.
Эффективная реклама.
Плюсы1223.
Минусы13 235.
Персонал.
Структура компании23 236.
Менеджмент.
Уровень распределения компетенций и функций2323.
Теперь рассчитаем итоговое значение КФУ с учетом весовых коэффициентов (табл. 3.3).Таблица 3.3Значение КФУ для отрасли интернет-коммерции.
КФУ отрасли.
Критерии сравнения.
Название компанииTaobaoAliExpressTmallAlibaba1. Маркетинг0,2Адрес0,25×20,25×20,25×20,25×2Цены0,45×20,45×30,45×20,45×3Оплата0,3×20,3×30,3×20,3×32. Сбыт 0,14Описание0,36×10,36×20,36×20,36×3Доставка0,64×20,64×30,64×20,64×33. Технология 0,16Технология интернет-продаж1,0×21,0×21,0×21,0×24. Эффективная реклама 0,15Плюсы0,6×10,6×20,6×20,6×3Минусы0,4×10,4×30,4×20,4×35. Персонал 0,22Структура компании1,0×21,0×31,0×21,0×36. Менеджмент 0,13Уровень распределения компетенций и функций1,0×21,0×31,0×21,0×3Итого:
0,4+0,2296 +0,32+0,15+ 0,44+0,26=1,79 960,55+0,3696+ 0,32+0,36+ 0,66+0,39=2,58 960,4+0,28+0,32 +0,3+0,44+ 0,26 =2,00,55+0,42+ 0,36+0,45+ 0,66+0,39=2,83Как видно по табл. 3.3 компания Alibaba имеет наибольший КФУ по отрасли, то есть ее концепцию ведения бизнеса должны принять и равняться на нее как на лидера отрасли.
3.2. Рекомендации по формированию КФУ управления инновациями IT компании.
Как и любая модель, модель, предложенная в предыдущем параграфе, может быть дополнена и оптимизирована дополнительными показателями КФУ, что позволит еще более точно оценить деятельность компании в отрасли. К таким показателям можно отнести следующие:
5. добавить субпоказатели:
продуктивность, текучесть кадров, уровень квалификации персонала;
6. добавить субпоказатели:
размер прибыли, число заказов за период, размер мотивационных выплат;
7. финансовая устойчивость компании (коэффициент автономии, коэффициент маневренности собственного капитала, коэффициент обеспеченности оборотного капитала собственными источниками финансирования);8. уровень организационной культуры управления (скорость принятия решений, функциональное разделение труда, оперативное взаимодействие отделов).Также предлагается уровнять весовые значения главных показателей КФУ, так как для успешной деятельности их значение равнозначно для компании и необходимо разрабатывать такие стратегии развития, чтобы охватывать все сферы деятельности компании на перспективу. Таким образом, перераспределение весов рекомендуется провести таким образом (рис. 3.3):Рис. 3.
3. Рекомендованное дерево показателей КФУТеперь оценим КФУ по всем исследуемым компаниям с новыми субпоказателями (табл. 3.4).Таблица 3.4Оценка КФУ для отрасли интернет-коммерции.
КФУ отрасли.
Критерии сравнения.
Название компанииTaobaoAliExpressTmallAlibaba1. Маркетинг.
Адрес2222.
Цены2323.
Оплата23 232.
Сбыт.
Описание1223.
Доставка23 233.
Технология.
Технология интернет-продаж22 224.
Эффективная реклама.
Плюсы1223.
Минусы13 235.
Персонал.
Структура компании2323.
Продуктивность2222.
Текучесть кадров1213.
Уровень квалификации персонала12 126.
Менеджмент.
Уровень распределения компетенций и функций2323.
Размер прибыли.
Число заказов за период.
Размер мотивационных выплат7. Финансовая устойчивость компании.
Коэффициент автономии2333.
Коэффициент маневренности собственного капитала2222.
Коэффициент обеспеченности оборотного капитала собственными источниками финансирования23 238.
Уровень организационной культуры управления.
Скорость принятия решений.
Функциональное разделение труда.
Оперативное взаимодействие отделов.
Теперь рассчитаем общее значение КФУ согласно новым весам и данные представим в табл. 3.
5.Ключевыми факторами успеха являются обязательные факторы, которые с необходимостью должны быть присущи предприятиям отрасли для их успешного функционирования в данной отрасли. Таблица 3.5Итоговый расчет КФУ для отрасли интернет-коммерции.
КФУ отрасли.
Критерии сравнения.
Название компанииTaobaoAliExpressTmallAlibaba0,1250,3 322 220,3423230,3 323 230,1250,3 612 230,6423230,125 122 220,1250,612 230,413230,1250,2 523 230,2522220,2 512 130,2512120,1250,2 523 230,2513230,2 522 220,2522130,1250,3 323 330,3422220,3 323 230,1250,322 220,312230,41 323.
Итого:
1,648 752,441,952,66Таким образом, показатель является более точным и лучше характеризует лидерские позиции компании в отрасли. При определении ключевых факторов успеха необходимо исследовать основные составляющие элементы области — спрос и конкуренцию — с одной стороны, и сильные и слабые стороны предприятия — с другой стороны. Сферами определение ключевых факторов успеха предприятия: технология, производство, персонал, маркетинг и сбыт, менеджмент. Компетенция предприятия представляет собой высокий уровень определенного вида деятельности предприятия, который достигается путем обучения и накопления опыта; это совокупность навыков и умений предприятия, которые основаны на сильных сторонах предприятия и является стратегическим базисом формирования конкурентных преимуществ и ключевых компетенций предприятия в отрасли.
Заключение
.
В первой главе была определена сущность и содержание ключевых факторов успеха управления компаниями, изучены методы и технологии выявления, измерения и оценки ключевых факторов успеха управления компаниями. По результатам можно сделать такие выводы. Обеспечение конкурентоспособности организации в долгосрочной перспективе основывается на инновациях в экономической, производственной, маркетинговой, социальной и управленческой сферах. Поэтому для планирования и внедрения инноваций разрабатываются инновационные стратегии. Инновационные стратегии направлены на поиск перспективных направлений развития организации, выпуска новых видов продукции и услуг с использованием научных исследований, передовых технологий, которые обеспечивают эффективное использование ресурсов. Инновационная стратегия — это согласованная совокупность управленческих решений, влияющих на инновационную деятельность организации и имеют долгосрочные последствия. Инновационная деятельность направлена на создание и производство новой продукции, технологии, предоставление новых услуг. Существует тесная взаимосвязь между инвестициями и инновациями: инновационные процессы требуют значительных инвестиций, в то же время инновации становятся источниками инвестиционных поступлений. Ключевые факторы успеха — это активы и компетенции предприятия, которые необходимы для успеха на рынке.
Если фирма имеет стратегическую слабость за ключевыми факторами успеха, которая не нейтрализована соответствующей маркетинговой стратегией, то ее возможность успешно конкурировать на рынке ограничена. Достижения преимущества над конкурентами поключевым факторами успеха является основой устойчивого конкурентного преимущества предприятия. Эффективная маркетинговая конкурентная стратегия предприятия предполагает использование всех ключевых факторов успеха и обязательное достижения преимущества над конкурентами хотя бы по одному ключевому фактору успеха. Процесс определения ключевых факторов отрасли включает два основные направления — внешний анализ и внутренний анализ. Анализ отрасли позволяет выявить ключевые факторы успеха и конкурентные возможности, которые определяют лидерство или отставание предприятия от конкурентов. Во второй главе были обозначены особенности атрибутов КФУ управления интернет-коммерцией IT компаний, выявлены ключевые факторы успеха управления интернет-коммерцией IT компаний, оценены и измерены ключевые факторы успеха управления интернет-коммерцией IT компаний, а также разработан алгоритм (модель) измерения и оценки КФУ управления интернет-коммерцией IT компаний. По результатам можно сделать такие выводы. Ключевой фактор успеха (КФУ) имеет такое научное определение — это ограниченное количество сфер деятельности, достижение основательных результатов, гарантирующих успех человеку, компании или подразделению в конкурентной борьбе. Проще говоря, это те факторы или области, на которые следует сосредоточить свое внимание, дабы добиться успеха. Основные факторы успеха — это те сферы деятельности, в которых обязательно все должно идти без сбоев, только тогда это будет гарантией успеха организации или отдельного менеджера.
Следовательно, это те немногие области, которым необходимо уделять постоянное и особое внимание, добиваясь от них положительных максимальных результатов. Развитие Internet-технологий и электронной коммерции формирует экономику будущего и порождает новые возможности бизнеса, в том числе формирование инфраструктуры Internet; приводит к формированию глобальной среды электронной коммерции. Стремление новых и традиционных компаний реализовать возможности Internet порождает инновационные модели бизнеса и принципиально новые подходы к конкуренции и позиционированию на рынке. Традиционные компании, бизнес которых по каким-либо причинам оказывается под угрозой, пытаются с помощью электронных технологий модифицировать свои бизнес-модели и стратегии в соответствии с требованиями современной деловой среды. Для того, чтобы оценить и измерить КФУ рассмотрим их на примере китайской IT компании «Alibaba Group».Alibaba Group — китайская публичная компания, работающая в сфере интернет-коммерции, владелец B2B веб-портала Alibaba.com. Штаб-квартира расположена в Ханчжоу. Основными видами деятельности являются торговые операции между компаниями по схеме B2B, розничная онлайн-торговля.Дополнительным плюсом для компании Alibaba является неразвитость традиционного ритейла в Поднебесной. На одного гражданина Китая приходится 0,6 кв.
м. торговых площадей, при этом для развитых стран этот показатель как минимум в 2 раза выше. Это свидетельствует о том, что отрасль розничной торговли в Китае имеет значительный потенциал развития. К тому же на фоне снижения темпов роста экономики Китая, правительство решило стимулировать внутренний спрос.
Стратегической целью Поднебесной является переход от экспортоориентированной экономики к модели, направленной на внутренний спрос. В большей степени от этой тенденции выиграет отрасль розничной торговли, так как рост располагаемого дохода населения позволит увеличить потребительские расходы. А это, безусловно, позитивно отразится на доходах компании Alibaba. В третьей главе была проведена апробация и корректировка модели измерения и оценки КФУ управления интернет-коммерцией IT компаний, а также даны рекомендации по формированию КФУ управления инновациями IT компании. По результатам можно сделать такие выводы. Шкалу оценивания КФУ необходимо составлять исходя из преимуществ отрасли и ее особенностей. На втором этапе определяются коэффициенты весомости ключевых факторов успеха в отрасли путем количественного оценивания их значимость в отрасли.
Данную оценку и веса удобно распределять при помощи дерева показателей КФУ. Компания Alibaba имеет наибольший КФУ по отрасли, то есть ее концепцию ведения бизнеса должны принять и равняться на нее как на лидера отрасли. Как и любая модель, модель, предложенная в предыдущем параграфе, может быть дополнена и оптимизирована дополнительными показателями КФУ, что позволит еще более точно оценить деятельность компании в отрасли. Таким образом, показатель является более точным и лучше характеризует лидерские позиции компании в отрасли. При определении ключевых факторов успеха необходимо исследовать основные составляющие элементы области — спрос и конкуренцию — с одной стороны, и сильные и слабые стороны предприятия — с другой стороны.
Список использованных источников
.
Инновационный менеджмент: учебник по экономическим и техническим специальностям / Р. А. Фатхутдинов. — Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2010.
Инновационный менеджмент: концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития: учебное пособие / [В. М. Аньшин и др.]. — Москва: Дело, 2007.
Инновационный менеджмент: учебное пособие: для высших учебных заведений / В. С. Балабанов, М. Н. Дудин, Н. В. Лясников. — Москва: Наука и образование, 2008.
Инновационный менеджмент: учебное пособие / А. Г. Ивасенко, Я. И. Никонова, А. О. Сизова. — Москва: Кно.
Рус, 2009.
Инновационный менеджмент: учебное пособие / И. П. Потехин, О. Д. Головина. — Ижевск: УГУ, 2009.
Инновационный менеджмент: учебник / А. В. Гугелев. — Москва: Дашков и Кº, 2010.
Инновационный менеджмент: учебно-методический комплекс / В. А. Вишняков, В. И. Гончаров. — Минск: Издательство МИУ, 2009.
Инновационный менеджмент: учебник для вузов / А. В. Сурин, О. П. Молчанова. — Москва: Инфра-М, 2009.
Инновационный менеджмент: учебное пособие / Б. Т. Кузнецов, А. Б. Кузнецов. — Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
Инновационный менеджмент: учебное пособие / [К. В. Балдин и др.]. — Москва: Академия, 2010.
Инновационный менеджмент: учебное пособие / В. Д. Дорофеев, А. Н. Шмелева. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2009.
Малое инновационное предпринимательство: учебное пособие / С. В. Валдайцев, Н. Н. Молчанов, К. Пецольдт. — Москва: Проспект, 2011.
Организация производства: инновационная стратегия устойчивого развития организации: учебник / М. В. Радиевский. — Москва: Инфра-М, 2009.
Управление инновационной деятельностью в условиях модернизации национальной экономики: учебное пособие / В. В. Гришин. — Москва: Дашков и Кº, 2010.
Управление инновационными проектами: учебное пособие / [В. Л. Попов и др.]. — Москва: Инфра-М, 2011.
Управление инновациями: учебное пособие / В. П. Баранчеев, Н. П. Масленникова, В. М. Мишин. — Москва: Юрайт, 2009.
Управление инновациями в организациях: учебное пособие / А. А. Бовин, Л. Е. Чередникова, В. А. Якимович. — Москва: Омега-Л, 2009.
Управление инновациями: учебное пособие / В. П. Баранчеев, Н. П. Масленникова, В. М. Мишин. — Москва: Юрайт, 2009.
Управление рисками в инновационной деятельности: учебное пособие / М. В. Грачева, С. Ю. Ляпина. — Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.
Экономика и управление инновациями: учебно-методический комплекс / В. И. Кудашов, Е. В. Иванова, Т. Г. Машковская. — Минск: Издательство МИУ, 2012.
Хулей Г., Сондерс Д., Пирси Н. Маркетинговая стратегия и конкурентное позиционирование. — Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005. — 800 с.
http://www.studfiles.ru/preview/416 302.
http://alibaba.newshq.businesswire.com/press-release/alibaba-group-announces-march-quarter-2015;and-full-fiscal-year-2015;results Full Fiscal Year 2015 Operational and Financial Results *Year ended March 31, 2015. E-commerce in China: The Alibaba phenomenon (англ.). The Economist (23 March 2013).
http://www.alibaba.com.
http://ukrsale.com.ua/kitajskie-internet-magaziny/2-vybor-tovara-china-shop#.VvFUdfmLTIU.Электронная коммерция: основы организации и ведения бизнеса: учебное пособие / А. Л. Денисова, Н. В. Молоткова, М. А. Блюм, Т. М. Уляхин, А. В. Гуськов. — Тамбов: Изд-во ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2012. — 88 с. Ерёмин В. Н. Маркетинг: основы и маркетинг информации/ В. Н. Ерёмин. — М: КНОРУС. ;
2006. — 256 с. Легенчук С. Ф. Сущность электронной коммерции: учетная измерение / Сек. Ф.
Легенчук, А. С. Скакун // Вестник ЖДТУ. Серия: Экономические науки. — 2011. — № 4 (58). -.
С. 59−65. Одарченко А. М. Особенности электронной коммерции и перспективы ее развития / А. М. Одарченко, К.
В. Сударь// Бизнес Информ. — 2015. — № 1. — C.
342−346. // Бизнес Информ. — 2015. — № 1. — C. 342−346.Тардаскина Т. М. Электронная коммерция: Учебное пособие / Тардаскина Т. М., Стрельчук Есть.М., Терешко Ю. В. — Одесса: ОНАС им.
А.С. Попова, 2011. — 244 с. Филиппова Л. Л. Электронная коммерция: за и против / Л.
Л. Филиппова // Вестник Нац. техн. ун-ту.
ХПІ. — Харьков: НТУ «ХПИ». — 2013. — № 44 (1017). — С. 58−65.Юдин А. М. Системы электронной коммерции: создание, продвижение и развитие: монография / А.
М. Юдин, Н. В. Макарова, Г.
М. Лавренюк. — Полтава: РВВ ПУЭТ, 2011. — 201 с. Возный М. И.
Международная электронная торговля. Проблемы и перспективы развития / Н. И. Возный // Сборник наук.
работ Буковинского университета. Экономические науки. — 2011. —.
Вып. 7. — С. 243−252.Веснин В. Р. Стратегическое управление: учебник/ В. Р. Веснин. -.
М.: Проспект, 2006. — 328с. Волкогонова О. Д. Стратегический менеджмент: учебник для СПО/ О. Д. Волкогонова, А. Т. Зуб. -.
М.: Форум: Инфра-М, 2006. — 256с. Калюжный, И. Л. Стратегический менеджмент: учеб.
пособие/ И. Л. Калюжный — 2-е изд.- Севастополь: Рибэст, 2008. — 111с. Минцберг Г. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения.
— СПб.: Питер, 2007. 684 с. Томпсон, А.А., мл. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа/ А. А. Томпсон, мл., А.Дж. Стрикленд, III; пер. с англ. — 12-е изд. — М.: Вильямс, 2007.
— 924с. Томпсон А. А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегий / Пер с .анг. М.: ЮНИТИ, 2008. — 506 с. Лифиц В.
М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг — М: Юрайт-М, 2001. — 224 с.
