Разработка стратегии развития компании малого бизнеса

Какие действия надо предпринять, что бы благоприятные факторы внешней среды могут сделать мои сильные стороны еще сильнее? «ST» Каким образом, используя свои сильные стороны, я могу противостоять угрозам (неблагоприятным факторам внешней среды)? Какие действия надо предпринять, что бы угрозы не лишили меня моих сильных сторон? Имея хорошую репутацию на рынке и качественный продукт по приемлемой цене, можно легко расширять сеть партнеров;

Наличие всей необходимой разрешительной документации позволяет активно рекламироваться на рынке, не опасаясь проблем со стороны проверяющих органов Развитая партнерская сеть позволяет в короткие сроки выводить на рынок Казахстана новые продукты Опытные инженеры позволяют в кратчайшие сроки производить гарантийное и послегарантийное обслуживание оборудования.

Своевременно выявлять товары, жизненный цикл которых заканчивается и выводить на рынок новые товары Постоянно выявлять потребности клиентов и оперативно реагировать на них Своевременно и в полном объеме оформлять необходимые разрешительные документы «WO» Как за счет благоприятных факторов внешней среды я могу улучшить свои характеристики (устранить недостатки)? Что надо сделать, что бы слабые стороны не помешали воспользоваться имеющимися благоприятными факторами внешней среды? «WT» Что надо делать, что бы слабые стороны не помешали должным образом противостоять угрозам? Что надо делать, что бы слабые стороны не увеличились по воздействием угроз? Увеличивать присутствие в интернете Вести работу по формированию своей ниши рынка;

Присутствовать в наиболее популярных точкахместах скопления грузовых автомобилей Непрерывный контроль дебиторской задолженности Непрерывный контроль качества обслуживания Разработка и внедрение законных вариантов оптимизации налогов Своевременное обновление и расширение ассортимента.

Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Рассмотрим матрицу Ансоффа в таблице 12.

Таблица 14 — Матрица Ансоффа Вид рынка Старый рынок Новый рынок Старый товар Совершенствование деятельности Стратегия развития рынка Новый товар Товарная экспансия диверсификация Компания хочет действовать на старом рынке, предлагая усовершенствованный портфель продукции и расширить свое присутствие на рынках В2С и B2 В.

Следовательно, у компании есть три стратегических альтернативы:

1) стратегия развития рынка;

2) диверсификация;

3) стратегия совершенствования деятельности.

Оценку альтернатив по выбранным критериям можно провести в балльной системе, оценка проводится в баллах от 1 до 5.

Оценка проводилась экспертной комиссией, состоящей из собственников и генерального директора (таблица 15).

Таблица 15 — Критерии выбора альтернатив Критерии Альтернатива 1- развитие рынка Альтернатива 2- диверсификация Альтернатива-3 совершенствование деятельности Повышение качества обслуживания заказчиков 5 5 5 Рост доли рынка 5 3 5 Увеличение прибыли 5 5 5 Сумма 15 13 15.

По результатам большие баллы набраны стратегией совершенствования деятельности и стратегией развития рынка.

Выводы к главе 2.

Внешняя среда неблагоприятна для развития компании и в ближайшее время серьезных улучшений в экономике не ожидается. Анализ пяти сил конкуренции показал, что наибольшее влияние на предприятие оказывает внутриотраслевая конкуренция и сила потребителей. Компания в 2015 году показала рост дохода на 27,65%, расходов на 15,2%, чистой прибыли на 82%. Компания имеет ряд слабых сторон деятельности, касающихся неоптимизированных бизнес-процессов, не оптимизированного налогообложения, отсутствия опыта внедрения новых продуктов. Кроме того, у компании ограниченный собственный ассортимент для категории B2B, B2G (для крупных проектов) и ограниченные финансовые возможности.

Проведена оценка возможных альтернатив и избрана комбинированная стратегия: совершенствования деятельности и развития рынка.

Глава 3. Формализация стратегии В данном разделе обучающийся представляет, анализирует и интерпретирует результаты проведенных исследований, на базе которых он будет формулировать основные выводы и рекомендации по решению выявленной управленческой проблемы либо развитию нового бизнес-проекта. Приветствуется, если обучающийся использует специальное программное обеспечение для проведения анализа результатов.

В разделе приводятся результаты исследовательской работы автора и основные выводы по результатам проведенных исследований. Приветствуется, если они будут ранжированы автором по значимости.

Внутри раздела могут быть введены подразделы, деление на подразделы определяется автором работы самостоятельно и не должно нарушать общей логики работы.

В разделе должны быть приведены и обоснованы конкретные рекомендации автора по практическому решению управленческой проблемы либо по реализации возможности запуска нового бизнес-проекта: представлен конкретный план действий, план проекта либо бизнес-план, который позволит предпринять конкретные управленческие действия по нивелированию описываемой проблемы или способствующие развитию нового бизнес-направления. В данном разделе, если работа посвящена решению управленческой проблемы, также может быть приведен анализ, какие именно рекомендации могут быть использованы только рассматриваемой в работе компанией, в целях усовершенствования деятельности которой проводилось исследование, какие — другими компаниями той же отрасли, какие — любой компанией независимо от отраслевой специфики.

Все сформулированные обучающимся рекомендации должны логически вытекать из результатов проведенных исследований.

В разделе должен быть представлен оптимальный путь решения обозначенной во введении проблемы, соответственно, проведены экономическая и управленческая оценка реализуемости решения с учетом специфики рассматриваемой компании, намечен план внедрения предлагаемых перемен, оценены и проранжированы риски проекта.

НАЧИНАТЬ ПИСАТЬ НИЖЕ (КРАСНЫЙ ТЕКСТ НЕ СТИРАТЬ!).

3.1 Оценка рисков выбранной стратегии В таблице 16 составлена карта рисков.

Таблица 16 — Карта рисков ТОО «Star» .

Название риска В чем проявляется Риск планирования Оказывает сильное влияние, так как от адекватного планирования продаж зависит привлечение всех видов ресурсов и обеспечение их распределения во времени по приоритетности проектов Риск ликвидности Неспособность предприятия финансировать свою деятельность приводит к убыткам Инновационный риск Важно применять современные технологии Кредитный риск Риск непогашения своих обязательств в краткосрочном и долгосрочном периоде из-за недостатка собственных средств Дебиторская задолженность также ведет к возникновению кредитного риска, так как несвоевременно полученные средства не дадут возможность погасить долги Рыночный риск Валютный рискРиск потери средств из-за приобретения материалов по невыгодному валютному курсу, для компенсации такого риска предприятие может повысить цены, что приведет к потере потребителей, отказавшихся приобретать продукцию по данной цене Процентный риск — Осуществление займов влечет выплату процентов, что может привести к снижению платежеспособности.

Ценовый риск — неверно установленная цена ведет к потере прибыли Экспертная оценка рисков проводится по двум параметрам: вероятности возникновения рисковой ситуации и величине возможных потерь (в баллах от 1 до 5). Значимость риска (или его ранг) — это произведение возможных потерь на вероятность возникновения. Этот показатель и наносится на матрицу рисков. Риск, имеющий наибольшую значимость (правый верхний угол матрицы), и является доминирующим.

Таблица 17-Результаты ранжирования и оценки рисков.

риск Ранжирование фактора Оценка Ранг Обоснование вероятность Величина потерь Риск планирования.

12 Оказывает сильное влияние, так как от адекватного планирования продаж зависит привлечение всех видов ресурсов и обеспечение их распределения во времени по приоритетности проектов.

3 4 Риск ликвидности.

3 Имеет сильное влияние на деятельность, т.к. позволяет предприятию при снижении издержек выйти на качественно новый уровень развития и увеличить прибыль.

1 3 Инновационный риск 4 Важно применять современные технологии 2 2 Кредитный риск 8 Риск непогашения своих обязательств в краткосрочном и долгосрочном периоде из-за недостатка собственных средств Дебиторская задолженность также ведет к возникновению кредитного риска, так как несвоевременно полученные средства не дадут возможность погасить долги 2 4 Рыночный риск 6 Валютный рискРиск потери средств из-за приобретения материалов по невыгодному валютному курсу, для компенсации такого риска предприятие может повысить цены, что приведет к потере потребителей, отказавшихся приобретать продукцию по данной цене Процентный риск — Осуществление займов влечет выплату процентов, что может привести к снижению платежеспособности.

Ценовый риск -неверно установленная цена ведет к потере прибыли 2 3.

Наибольший ранг получает риск планирования, наименьший — инновационный, риск ликвидности.

На рис.

13 показана матрица возможной оценки рисков. Вероятность возникновения рисковой ситуации, оценка потерь взяты из табл.

17.

Вероятность возникновения рисковой ситуаци Максимальная 5 5 10 15 20 25 Высокая 4 4 8 12 16 20 Средняя 3 3 6 9 12 15 Низкая 2 2 4 6 8 10 Минимальная 1 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Потери П Приемлемый (1≤R≤4) О Оправданный (5≤R≤10) Н Недопустимый (12≤R≤25).

Рис.

13. Матрица оценки рисков.

Получаем следующие оценки для рисков:

— риск планирования попадает в зону недопустимого риска.

— инновационный риск попадает в зону приемлемого риска.

— кредитный риск попадает в зону оправданного риска.

— риск ликвидности попадает в зону приемлемого риска.

— рыночный риск попадает в зону оправданного риска Таким образом, риск планирования будем считать доминирующим.

3.2 План мероприятий по реализации стратегии Две категории рынка B2B и B2C, представляют большой интерес для компании. Приведем их краткий анализ и сравнение в таблице 18.

Таблица 18 — Сравнительная таблица рынков B2B и B2C.

B2B B2C Предпочитают известную марку или бренд Предпочитают известную марку или бренд Закупают в большом количестве Закупают в единичных количествах Избыточные функции товара, которые не будут использоваться в работе, не влияют на решение о покупке товара Избыточные функции товара, даже если они не будут использованы, оказывают влияние на решение о покупке товара Интенсивное регулярное использование оборудования Редкое использование оборудования Качество оборудования является важным при принятии решения о покупке Качество оборудования менее важно в силу редкого использования оборудования Наличие и срок гарантии важны и учитываются при принятии решения о покупке Наличие и срок гарантии менее важны, не являются решающим критерием при принятии решения о покупке Чувствительность к цене более низкая Высокая чувствительность к цене Требуются бухгалтерские документы, НДС в цене предпочтителен Не требуется НДС и бухгалтерские документы Требуются сертификаты соответствия Сертификаты не требуются Гарантированное время ремонта учитывается при принятии решения о покупке Более длительный срок ремонта, мало влияет на решение о покупке Требуется подмена оборудования на время ремонта Подмена оборудования не время ремонта не требуется При выборе поставщика его надежность имеет существенное значение При выборе места покупки надежность продавца менее важна При выборе модели товара гарантия наличия запасных частей в течение определенного времени после покупки важна При выборе модели товара гарантия наличия запасных частей в течение определенного времени после покупки не важна Делают повторные закупки чаще Делают повторные закупки редко Менее чувствительны к географическому расположению и удобству места продаж Очень чувствительны к географическому расположению и удобству места продаж Менее требовательны к быстрому индивидуальному обслуживанию в точке продаж Более требовательны к быстрому индивидуальному обслуживанию в точке продаж Таким образом, на рынке B2C наиболее важными факторами при принятии решения о покупке являются низкая цена, доступность, удобное географическое расположение точки продаж, но при этом издержки на одного покупателя более высокие, так как при тех же затратах времени с ресурсов на совершение сделки на клиента B2C и B2B, доход от клиента В2 В выше. Таким образом необходимо рассмотреть возможность максимального сокращения усилий и средств, затрачиваемых на одного клиента категории В2С, без ухудшения качества его обслуживания. Высвобождающиеся при этом ресурсы лучше тратить на клиентов категории В2 В для повышения их удовлетворенности и увеличения дохода.

В секторе В2 В на принятие решения о покупке цена влияет значительно меньше, тут существенную роль играют следующие факторы: известность марки, качество и надежность оборудования, наличие гарантии, сервисного центра, горячей линии технической поддержки по телефону, репутация и надежность фирмы, наличие в цене НДС, возможности приобрести некоторые части (аккумуляторы), имеющие естественный ограниченный срок службы, в течение определенного времени после снятия модели с продаж.

В данной работе будет подробно рассмотрена только стратегия для рынка B2C.

Анализ целевого рынка B2C.

Основная целевая группа проявляет следующие особенности в выборе и покупке радиостанций. Целевая группа состоит из двух основных подгрупп. Возрастная группа в обеих подгруппах одинакова и составляет интервал 18−65 лет.

В первую подгруппу входят занятые городские мужчины, ведущие активный образ жизни. По психографическому профилю их можно охарактеризовать как умеющие активно и интересно отдыхать. Более подробно такой статус можно охарактеризовать как люди, ведущие активный образ жизни: джиперы, автотуристы, мотобайкеры, велосипедисты, альпинисты, страйкболисты, дельтапланеристы, рыбаки, охотники, лыжники, сноубордисты, любители походов).

Вторая категория — экономически активные мужчины, проживающие в сельской местности, которые не только ведут активный образ жизни, но и вынуждены регулярно пользоваться радиостанциями в силу недоступности, несовершенства или дороговизны других средств связи — стационарных, мобильных или спутниковых телефонов.

Целевая аудитория наиболее чувствительна к таким параметрам товара, как цена, основные технические параметры, функциональность, уровень качества. Наибольшее влияние на принятие решения о покупке товара оказывает низкая цена, приемлемое качество, доступность, удобное географическое расположение точки продаж.

Таблица 19 — Анализ рынка В2С Раздел описания Описание Границы рынка Компания «Star» осуществляет свою деятельность в Республике Казахстан. Ее целевой рынок — это потребители мужского пола, возраст 18−65 лет со средним или высоким доходом, имеющие потребность в оперативной радиосвязи между группой друзей и покупающие товары для активного отдыха. Географическая область для работы компании включает следующие города и пригородные районы: Алматы, Астана, Шымкент, Семей, Усть-Каменогорск, Талдыкорган, Караганда, Атырау, Актау, Актобе, Павлодар, Петропавловск, Уральск, Тараз, Костанай, Кызылорда, Кокшетау, Жамбыл. Размер и тренды Рынок B2C — это средний по размеру сегмент отрасли, который на сегодняшний момент имеет объем в 15,6 млн.

USD, что составляет 32% от всей отрасли. Рынок на данный момент переживает спад. Потенциал роста рынка большой, что возможно с помощью улучшения экономической ситуации в стране. Экономические, правовые и политические условия страны обуславливают неустойчивый бизнес — климат.

Существуют следующие риски: падение спроса из-за снижения покупательской способности, Прогноз развития конкуренции на рынке благоприятный — из-за высоких барьеров входа появление новых сильных конкурентов в ближайшее время не предполагается. Технологическое совершенствование отрасли развивается в следующем направлении: идет переход с аналоговых технологий на цифровые, обеспечивающие более экономное расходование ресурсов, но остающиеся дорогими в сравнении с аналоговыми решениями. Целевые потребители Деятельность компании «Star» в первую очередь нацелена на покупателей со следующими демографическими характеристиками:

Возраст 18−65 лет, мужчина, проживающий в городе, имеющий средний и высокий доход, предпочитающий активный отдых. Вторичной (косвенной) целевой группой являются экономически активные мужчины, проживающие в сельской местности, по причине низкого уровня доходов. Готовность рынка Исследования показали, что потребители проявляют среднюю вовлеченность в покупку. Покупка товара на рынке является для них необязательной в силу наличия альтернативных средств связи. Потребитель способен отказаться от приобретения товара в случае высокой цены или если товар не полностью удовлетворяет потребности. Уровень приверженности к определенным маркам на рынке высокий по причине консервативности основной части потребителей.

Расчет емкости рынка B2C: Согласно итогам переписи населения 2009 года, в городах Казахстана проживает 1,92 млн занятых (работающих) мужчин, в сельской местности — около 1,69 млн, итого 3,61 млн человек. Приняв, что 5% сельских жителей нуждаются в радиосвязи, и 2% - городских, получаем количество потенциальных потребителей составляет 84 500 человек на селе и 38 400 человек в городе, итого 122 900 человек. Стоимость бюджетного комплекта для связи в сельской местности составляет 35 000 тенге, для городских жителей в силу более высокого дохода может достигать значений 50−60 тысяч тенге, итого минимальная емкость рынка составит 122 900 чел*35 000 тг = 4,3 млрд тенге или 15,6 млн долларов США.

Расчет емкости рынка B2B: Согласно данным Агентства РК по статистике, на 01.

09.2015 г., в Республике Казахстан зарегистрировано 103 498 компаний в областях, являющихся потенциальными потребителями продукции. Отбросив половину на недействующие и не работающие компании, получаем 51 749 активных компаний. Стоимость бюджетного комплекта для связи составляет 175 000 тенге, итого минимальная емкость рынка составляет 9,06 млрд тенге или 32,9 млн долларов США.

Для успешной реализации комбинированной стратегии, рекомендуются следующие мероприятия:

— избегать снижения цен на товар (кроме кратковременных акций), увеличивая его ценность и доступность в глазах потребителей другими путями;

— увеличить срок гарантии, повысив уровень качества в глазах потребителя. Это не приведет к существенному увеличению расходов по гарантийному ремонту, так как пользователи данной категории пользуются товаром относительно редко.

— провести коренную модернизацию интернет сайта компании, сделав его более быстрым, удобным, современным, с обязательным минимумом возможностей: показ баннеров, предоставление разных цен разным категориям пользователей, специальные предложения, распродажи, форум и т. д. При этом сделать упор на то, что весь товар, выложенный на сайте, имеется в наличии, с актуальной ценой и доступен к заказу (в отличии от многих других интернет-магазинов).

— заказать мелкие, но полезные сувениры длительного периода пользования с логотипом бренда (например ручки, блокноты, брелоки и т. д.) и дарить их покупателям при покупке товаров на определенную сумму;

— постоянно присутствовать на бесплатных площадках объявлений в виде частных продавцов с разных адресов для увеличения охвата и формирования представления о широком представлении продуктов на рынке;

— размещать контекстную рекламу в поисковых системах:

— вести блоги в социальных сетях и на форумах.

— спонсировать массовые мероприятия, на которых предполагается высокая концентрация потенциальных потребителей.

— размещение и раздача буклетов в местах высокой концентрации потенциальных потребителей.

— заказ специализированных статей и размещение их на сайтах со сходной тематикой с вечными ссылками на сайт интернет-магазина.

— периодическое выкладывание новостей компании и поступлений новинок в интернет магазине.

— периодические смс, емейл и ватсапп рассылки рекламных объявлений, желательно по выборке респондентов — потенциальных покупателей.

— снижение цены на товар, но за счет ухудшения его потребительских качеств (например, снижение срока или полное отсутствие гарантии, упрощение комплектации — изъятие из стандартного комплекта некоторых необязательных комплектующих, которые можно продать отдельно и т. д.).

— создание видеороликов с обзорами продукции и размещение их в интернете и в интернет-магазине.

— создание видеороликов, обучающих пользователя и показывающих ему нужность, полезность и незаменимость предлагаемого товара.

— провести комплекс мероприятий по входу в крупные розничные сети с 3−5 наиболее ходовыми, популярными и конкурентоспособными товарами.

— разработать единый продуктовый пакет для быстрого привлечения и обучения новых партнеров по принципу франшизы.

3.3 Оценка эффективности стратегии Оценку эффективности можно провести, исходя из целевых показателей. Плановый рост себестоимости 20% к прошлому году, плановый рост выручки -35% в результате проведенных мероприятий. Плановые показатели приведем в таблице 20.

Таблица 20 — Расчет плановых показателей эффективности стратегии, тыс. тенге.

показатель 2014 2015 2016 2015/2014,% 2016/2015,% выручка 132 861 169 182 228 395,7 27,34 35,00 прочие доходы 4659 2236 2236 -52,01 0,00 итого доходы 137 521 171 418 230 631,7 24,65 34,54 расходы от продажи товаров и услуг 79 754 98 743 118 491,6 23,81 20,00 амортизация 1056 630 630 -40,34 0,00 финансирование 75 0 0 -100,00 0 прочие расходы 32 420 36 918 36 918 13,87 0,00 итого расходы 118 306 136 291 156 039,6 15,20 14,49 прибыль до налогообложения 19 215 35 127 74 592,1 82,81 112,35 текущий налог 0 0 0 0 0 чистая прибыль 19 215 35 127 74 592,1 82,81 112,35.

В результате плановый рост чистой прибыли составляет 112,35%.

Выводы к главе 3.

Проведенный анализ рисков выбранной комбинированной стратегии выявил, что наиболее высок риск планирования, который показывает, что от адекватного планирования продаж зависит привлечение всех видов ресурсов, и обеспечение их распределения во времени по приоритетности проектов. Следовательно, при реализации стратегии и планового расширения рынка В2С необходимо стратегическое планирование, основанное на полученных в работе результатах исследования, включающее приведенные плановые мероприятия. Мероприятия реализуются до конца 2016 года, и целевые показатели дают возможность судить об эффективности избранной стратегии.

Заключение

Содержит краткий обзор основных аналитических выводов по результатам проведенных исследований в привязке к цели и задачам работы, приведенным во введении.

НАЧИНАТЬ ПИСАТЬ НИЖЕ (КРАСНЫЙ ТЕКСТ НЕ СТИРАТЬ!).

Целью настоящей работы является разработка стратегии развития компании «CB Star». В рамках теоретического исследования были изучены литературные источники и проекты, близкие к рассматриваемому бизнесу с целью изучения подходов к разработке стратегии для компании малого торгового бизнеса.

При разработке стратегии предприятия торгового малого бизнеса необходимо:

1.учитывать факторы внешней и внутренней среды.

2.применять инструменты стратегического анализа, использовать рациональную модель стратегии, основанную на аналитических данных.

3.учитывать возможные стратегии, применяемые в малом бизнесе, при разработке собственной.

Выбранная для исследования методология SWOT помогает изучению внешней и внутренней среды, в том числе экономических ресурсов, помогает определить слабые стороны и по общим полученным итогам выбрать верную стратегию.

В рамках поставленных задач была исследована внешняя и внутренняя среда компании, составлена матрица SWOT-анализа, выбрана стратегия.

Внешняя среда неблагоприятна для развития компании и в ближайшее время серьезных улучшений в экономике не ожидается. Анализ пяти сил конкуренции показал, что наибольшее влияние на предприятие оказывает внутриотраслевая конкуренция и сила потребителей. Компания в 2015 году показала рост дохода на 27,65%, расходов на 15,2%, чистой прибыли на 82%. Компания имеет ряд слабых сторон деятельности, касающихся неоптимизированных бизнес-процессов, не оптимизированного налогообложения, отсутствия опыта внедрения новых продуктов. Кроме того, у компании ограниченный собственный ассортимент для категории B2B, B2G (для крупных проектов) и ограниченные финансовые возможности.

Проведена оценка возможных альтернатив и избрана комбинированная стратегия: совершенствования деятельности и развития рынка.

Для выбранной стратегии проведена оценка рисков, составлен план мероприятий.

Проведенный анализ рисков выбранной комбинированной стратегии выявил, что наиболее высок риск планирования, который показывает, что от адекватного планирования продаж зависит привлечение всех видов ресурсов, и обеспечение их распределения во времени по приоритетности проектов. Следовательно, при реализации стратегии и планового расширения рынка В2С необходимо стратегическое планирование, основанное на полученных в работе результатах исследования, включающее приведенные плановые мероприятия.

Для реализации стратегии запланировано:

— увеличить гарантийные обязательства компании;

— провести модернизацию сайта и расширить рекламную стратегию;

— внедрить гибкое ценообразование;

— провести комплекс мероприятий по входу в крупные розничные сети с 3−5 наиболее ходовыми, популярными и конкурентоспособными товарами.

— разработать единый продуктовый пакет для быстрого привлечения и обучения новых партнеров по принципу франшизы.

Мероприятия реализуются до конца 2016 года, и целевые показатели дают возможность судить об эффективности избранной стратегии.

Список использованных источников

Содержит список законов, книг, статей, интернет-источников и пр., которыми воспользовался автор при подготовке ВКР. Список должен содержать примерно 50−70 источников.

Ccылки на использованные в работе источники информации оформляются в соответствии с ГОСТ 7.05 — 2008 (.

http://protect.gost.ru/document.aspx?control=7&id=173 511).

В разделе «Список использованных источников» располагаются в алфавитном порядке все использованные в работе источники информации в следующем виде:

Публикация в книге Кобьелл К. Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен / Пер. с нем. — М.: Альпина Паблишерз, 2008. — 192 с.

Публикация в периодических изданиях Дедов С. В., Шишкин А. Ф. Теоретические и методологические подходы к оценке человеческого капитала // Финансы и кредит. 2008. № 22. С. 32 — 34.

Публикация из сборника Бердникова Т. Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. — М.: ИНФРА-М, 2007. — С. 18.

Публикация, коллектива авторов или не имеющая автора, но имеющая редактора Финансы./ред. Слепов В. — М.: Экономика, 2003. — 375 с.

Публикация в интернет-издании Панасюк А. Ю. Имидж: определение центрального понятия в имиджелогии // Академия имиджелогии. — 2004. — 26 марта [Электронный ресурс]. URL:

http://academim.org/art/pan1₂.html (дата обращения: 17.

04.2008).

Парпалк Р. Общение в Интернете // Персональный сайт Романа Парпалака. — 2006. — 10 декабря [Электронный ресурс]. URL:

http://written.ru (дата об-ращения: 26.

07.2006).

Архивные материалы Название материала с указанием архива, из которого он был взят, номера дела/описи, номера листа дела.

Внутренние материалы организации, в которой работает обучающийся Название и предназначение материала, год создания.

Использованные источники должны быть пронумерованы, ссылки на них из текста ВКР оформляются в виде указания номера источника, заключенного в квдратные скобки. Настоятельно рекомендуется приводить только цитируемые в работе источники.

НАЧИНАТЬ ПИСАТЬ НИЖЕ (КРАСНЫЙ ТЕКСТ НЕ СТИРАТЬ!).

Балыбердин В.А., Белевцев А. М. Прикладной менеджмент. Оценки и выбора решений в стратегических задачах менеджмента.

М.: Дашков и К, 2014.-240 с.

Веснин В. Р. Стратегическое управление. Учебное пособие. / СПб.: Питер, 2009. — 256 с.

Гайдук В. И. Совершенствование стратегического планирования в торгово — розничных предприятиях // Научный журнал Куб.

ГАУ, № 97(03), 2014. С.3−13.

Гуськова И.В., Кузнецова И. Д. Стратегическое планирование коммерческой деятельности торгового предприятия // Современные наукоемкие технологии. Региональное приложение" № 1 (41) 2015.-С.45−53.

Егорова Н. Е. Стратегическое планирование развития малой фирмы // Научный журнал Куб.

ГАУ, № 59(05), 2010. С.3−18.

Жемчугов А.М., Жемчугов М. К. Разработка и реализация эффективной стратегии// «Проблемы экономики и менеджмента» № 11 2014 г. с. 19−24.

Жемчугов А.М., Жемчугов М. К. Цель как основа стратегии // «Проблемы экономики и менеджмента» № 8 2014 г.

Егоршин А. П. Стратегический менеджмент. Учебное пособие для студентов. — Н. Новгород, НИМБ, 2010. — 192 с.

Зуб А. Т. Стратегический менеджмент.

М.:Юрайт, 2015.-335 с.

Купцов М. М. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. — М ПРИОР, Инфра-М, 2011. — 184 с.

Лапыгин Ю. Н. Стратегический менеджмент. — М.:Инфра-М, 2013.-288 с.

Маленков Ю. А. Стратегический менеджмент.

М.:Проспект, 2011.-224 с Ляско В. И. Стратегическое планирование развития предприятия.

М.:Экзамен, 2014;288 с.

Попов С. А. Актуальные стратегии менеджмента.

М.:Юрайт, 2014.-448 с.

Томсон А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12 издание: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2012.-928 с.

Фадеева Е. А. Особенности стратегического управления малым предприятием в современных условиях // БИЗНЕС. ОБРАЗОВАНИЕ. ПРАВО. ВЕСТНИК ВОЛГОГРАДСКОГО ИНСТИТУТА БИЗНЕСА, № 1 (30), 2015. С.55−58.

Фомичев А. Н. Стратегический менеджмент. Учебник. — М.: ИТК Дашков и К, 2010. -468 с.

Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент.

СПб.:Питер, 2009.-320 с.

Н.А. Илюхина, К. Н. Кривченкова. Оптимизация стратегического управления на малых предприятиях [Электронный ресурс]. URL:

http://orelgiet.ru/docs/eco_sreda/10_%D0%B8%D0%BB%D1%8E%D1%85%D0%B8%D0%BD%D0%B0.pdf.

Итоги развития отрасли связи Казахстана в 2015 году [Электронный ресурс]. URL:

http://www.easttime.ru/news/kazakhstan/itogi-razvitiya-otrasli-svyazi-kazakhstana-v-2015;godu/10 884.

Экономические итоги развития Казахстана 2015 года [Электронный ресурс]. URL:

http://wfin.kz/obzor/pravitelstvo-kazakhstana-podvelo-ekonomicheskie-itogi-2015;goda.html.

Экономика Казахстана в 2016 году: тенденции и перспективы [Электронный ресурс]. URL:

https://kapital.kz/economic/47 139/ekonomika-kazahstana-v-2016;godu-prognozy-i-perspektivy.html.

Приложение Содержат дополнительные материалы: первичные материалы, опросники, тесты, расчеты и пр., необходимые для аргументации ВКР НАЧИНАТЬ ПИСАТЬ НИЖЕ (КРАСНЫЙ ТЕКСТ НЕ СТИРАТЬ!).

Приложение 1. Таблицы SWOTанализа.

Таблица 1- Матрица «вероятность/ воздействие» для возможностей.

Вероятность Воздействие Высокая Средняя Низкая Сильное Умеренное Слабое Таблица 2 — Матрица «вероятность/ воздействие» для угроз.

Вероятность Воздействие Высокая Средняя Низкая Сильное Умеренное Слабое Таблица 3 — Матрица SWOT анализа.

Возможности (Opportunity) Угрозы (Threat) Сильные стороны (Strength) SO ST Слабые стороны (Weakness) WO WT.

Таблица 4- Матрица SWOT.

Возможности.

Угрозы.

Сильные стороны.

I.

«Сила и возможности».

Стратегия лидерства в издержках П.

«Сила и угрозы».

Стратегия дифференциации Слабые стороны.

Ш.

«Слабость и возможности».

Стратегия фокусирования.

IУ.

«Слабость и угрозы».

Комбинированные стратегии.

Приложение 2. Отчет о прибылях и убытках Разработка стратегии развития компании малого бизнеса ТОО «CB Star».

Попченко Федор Валерьевич Страница 11.

Внимание! Название программы указывается строго в соответствии с договором!

Макроокружение.

Политика.

Экономика.

Общество.

Технологии.

P.

E.

S.

T.

1,2,3.

Целевые рынки компании.

Партнерская сеть.

Компании и организации B2B.

Частные лица (розница) B2C.

Объем реализации.

81,4%.

5,2%.

13,4%.

Директор

Юрист.

Коммерческий директор

Технический директор

Главный бухгалтер