Проектирование структуры и состава подразделений фирмы

Наука и практика выработали методы изучения действующей системы управления персоналом организации, а также обоснования и построения новых подразделений в ней. Таковыми являются: метод аналогий, экспертно-аналитический, метод функционально-стоимостного анализа и др. Наибольшее применение имеет метод структуризации целей, который предусматривает следующее:

• • количественное и качественное обоснование изменений как отражение целей;
• • развертывание целей в иерархическую систему;
• • установление ответственности исполнителей за конечные результаты работы;
• • установление места сотрудников в системе производства и управления;

«расчет штатной численности подразделения.

Чаще всего цели организации предполагают эффективное функционирование подразделений. Тогда система целей для управления персоналом может рассматриваться двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации? С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремится для этого создать?

Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные две группы целей будут непротиворечивы.

Итак, с точки зрения работника предприятия блок социальных целей можно представить следующим образом (см. рис. 4.1).

Рис. 4.1. Социальные цели фирмы с толки зрения работника.

С точки же зрения администрации тот же блок целей должен включать в себя целевые задачи и условия для их решения, показанные на рис. 4.2. И хотя в качестве плавной цели на данном рисунке фигурирует прибыль предприятия, в методологии управления персоналом большую роль играет удовлетворение социальных потребностей человека в организации.

Этап определения прав и ответственности в процессе реализации целей тесно связан с предыдущим этапом. Здесь первая по важности задача состоит в том, чтобы составить четкий баланс соотношения прав и ответственности как для каждого руководителя любого уровня, так и для каждого специалиста, который наделяется в процессе выполнения функций определенной ответственностью за достижение результатов. При этом, как показывает мировая практика управления, следует шире использовать принцип, который можно назвать делегированием полномочий. Для реализации данного принципа необходимо всю процедуру решения какой-либо задачи разбить на несколько частей таким образом, чтобы результат каждого частного решения являлся промежуточным результатом решения задачи. За промежуточный.

Рис. 4.2. Система целей администрации по использованию персонала и условий их достижения результат несет ответственность кто-либо из исполнителей. При этом очень важно соблюсти следующее правило: для каждого исполнителя его права должны быть связаны с ответственностью того исполнителя, который обеспечивает реализацию этих прав. Это правило служит основой разработки должностных инструкций, о разработке которых будет сказано ниже.

По принятой терминологии исполнитель, обязанностью которого являются задачи или операции (их решение и выполнение), закрепленные за данным элементом системы управления, называется должностным лицом, а круг его полномочий (компетенция) — должностью. Однако должностная инструкция отражает не только компетенцию, но и соответствующую роль сотрудника в структуре фирмы, а также вытекающие отсюда обязанности.

Системный анализ позволяет выделить следующие составляющие любой должности:

• • функции (задачи, работы, операции), для осуществления которых создается должность;
• • должностные обязанности, связанные с этими функциями;
• • компетенцию (выражаемую в виде должностных прав), обеспечивающую выполнение должностных обязанностей;
• • должностную ответственность, играющую роль обратной связи при реализации должностных прав.

Должностные инструкции являются определяющими, так как обосновывают необходимость данной должности и служат исходной базой для формирования и согласования остальных названных элементов.

На следующем этапе построения оргструктуры определяется трудоемкость каждой функции с учетом требуемой квалификации при ее выполнении и на этой основе рассчитывается численность подразделений. После проведенного расчета формируется окончательная конфигурация оргструктуры, в которой могут предусматриваться дополнительные уровни. Это связано с необходимостью учета норм управляемости для руководителей, специализацией их заместителей по конкретным направлениям деятельности и организационной формой подразделений и фирмы в целом.

Норма управляемости — это величина, определяющая количество людей, работ или подразделений, объединенных под единым руководством. В организации каждый из руководителей способен эффективно работать только с определенным количеством подчиненных. Считается, что для высшего звена управления число непосредственно подчиненных руководителю лиц должно составлять не менее пяти и не более девяти челозек.

Расчет численности исполнителей работ в зависимости от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов принято осуществлять способом «агрегат — метод»:

где Ч — количество рабочих-повременщиков; Ч — число агрегатов; К_з— коэффициент загрузки; К_я— коэффициент пересчета явочной численности в списочную; Н_обсл — норма обслуживания.

В свою очередь нормы обслуживания определяются по формуле:

где п — количество видов работ по обслуживанию объекта; t — время, необходимое для выполнения единицы объема г-го вида работ; п_р{ — число единиц объема /-го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета (например, единицу производственной площади); Т_{хол — полезный фонд времени работника за день (смену); Т— время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в t^.

Полезный фонд времени одного работника (Г_пол) и коэффициент пересчета явочной численности в списочную определяется из баланса рабочего времени (табл. 4.1).

Таблица 4.1

Баланс рабочего времена одного работника.

Для удовлетворения социальных запросов персонала (рис. 4.1) необходимо:

• • определить формы и систему оплаты труда работников;
• • разработать систему должностных окладов специалистов;
• • выработать критерий и определить размеры доплат за отдельные достижения специалистов.

При этом в соответствии с рыночными принципами управления персоналом система денежного вознаграждения должна удовлетворять следующим требованиям:

• • создавать у работника чувство удовлетворенности и защищенности;
• • включать действенные факторы стимулирования и мотивации;

«предусматривать систему наград и вознаграждений.

Оплата труда работника складывается из следующих частей:

" должностного оклада (одинакового для всех работников, занимающих одинаковые должности);

° надбавки, зависящей от выслуги лет (одинаковой для всех работников с одинаковой выслугой лет на данном предприятии);

«надбавки, зависящей от эффективности функционирования предприятия, обеспечиваемой отделом, где работает данный работник (разной по величине в зависимости от роли, которую выполняет тот или иной работник в обеспечении прибыли предприятия);

• надбавки, зависящей от конкретного вклада каждого работника в результаты деятельности предприятия (персонально для каждого работника в зависимости от личной инициативы в обеспечении достижения целей предприятия).

Изложенная методика проектирования структуры и численности персонала может быть применена практически для любой малой фирмы.