Формирование ключевых компетенций организации

2) Вступите в профессиональное сообщество. В них состоят сотни людей, которые хорошо разбираются в том, что вам нужно осваивать каждый день. Вступите в эти сообщества. Подпишитесь на новости и форумы (напримерlinkedin).

3) Участвуйте в кросс-функциональных проектах. 4) Наблюдайте за тем, что происходит в мире, и размышляйте, как это может повлиять на вашу организацию. На протяжении следующих 6 месяцев записывайте по три-пять интересных моментов, по которым можете провести параллели с вашей организацией или которые влияют на вашу организацию. Это поможет вам научиться связывать происходящие в мире события с внутренней жизнью организации. 5) Возьмите на себя ответственность за введение в должность нового сотрудника в качестве коуча, наставника, тренера. 6) Упражняйтесь в решении проблем. В течение 6 месяцев делайте ежедневные умственные упражнения: — визуализируйте: представляйте проблемы в виде рисунков или диаграмм;

за и против решений, которые планируете сделать;

— анализируйте каждую проблему, стараясь увидеть как можно большее число ее сторон;

проблему &# 171;с ног на голову", думайте от обратного. 7) Используйте мнение НЕ экспертов. Выберите 3 наиболее сложных проблемы, над которыми вы сейчас работаете.

Соберите команду из людей, которые совершенно не знают вашей специфики. Соберите команду сотрудников самых разнообразных функций, уровней и специализаций. Объясните задачу, управляйте дискуссией и записывайте свежие идеи. 8) Найдите новый опыт на работе. В течение следующих 6 месяцев выберите три вида работ, которые вы никогда не делали, и сделайте их (если вы мало знаете о заказчиках, помогите разбирать их жалобы; если не знаете, как работает производство, сходите и узнайте).

9) Научитесь управлять временем: — потратьте минимум 30 минут в месяц, чтобы разделить свои задачи на критичные; важные; те, которые надо сделать, если останется время; и те, которые не являются ключевыми в достижении ваших целей;

время, когда вы наиболее работоспособны. Например, если вы на пике работоспособности по утрам, планируйте именно это время для самых важных проектов;

: определите задачи, которые будут развивающими для других. У вас появится свободное время, а у других — возможность освоить новые области, необходимые для их профессионального развития;

в состав команды, отвечающей за кризисное управление, или поработайте над проектом с очень сжатыми сроками. Развитие через взаимодействие 20%1) Найдите «гуру» в вашей профессии и попросите его/ее стать вашим ментором. Помогите ему/ей обучать вас: — спрашивайте: «Как вы узнаете, что именно это важно? На что вы обращаете внимание в первую очередь? Во вторую? Каковы пять основных моментов, на которые вы всегда обращаете внимание? Что вы читаете? К кому обращаетесь за советом?»; - опишите ему проблему и спросите, какие ключевые моменты он выделяет, что он считает важным/ неважным.

Вместе разделите информацию на категории. Определите пять основных вопросов, которые вы должны рассмотреть каждый раз, когда возникает техническая/ профессиональная проблема. 2) Спросите других людей вашей профессии, какие навыки и знания, по их мнению, критически важны, и как они им научились. Следуйте их примеру. 3) Ежемесячно проводите неформальные встречи со своими коллегами, на которых обсуждайте интересную информацию избизнес публикаций и книг на ваши профессиональные темы.

4) Попросите коллег из отдела управления качеством помочь вам разработать рабочие системы и процессы для вас/вашей команды. 5) Поработайте с неудовлетворенным внутренним или внешним клиентом; разберитесь с проблемой качества продукта или сервиса. Формальное обучение 10%1) Участвуйте во внутренних и внешних программах обучения и профессионального развития. 2) Обратите внимание на следующие программы развития: — «Системное мышление»; - «7 навыков высокоэффективных людей»; - «BPMS»; - «Стратегическийменеджмент»; - «Leadership Excellence»; - «Leadership Development Program». 3) Прочтите: — статья HarvardBusinessReview «Управление знаниями»; - статья HarvardBusinessReview «Мастерами не рождаются» Эрикссон, Притула, Коукли; - «Искусство управлять людьми и самим собой» Джон Адаир; - «Communicating your vision» Talula Cartwright, David Baldwin; - «Оптимизация персональной деятельности» Керри.

Глисон. Приложение 6Программа развития личностных компетенций сотрудников ПАО «Аэрофлот"Вид развития Доля Рекомендации Развитие на рабочем месте 70% 1) Приготовьтесь занять твердую позицию. Готовясь руководить решением сложной проблемы, определите свою позицию, мысленно задавая себе вопросы, пока не сможете определить ее в нескольких предложениях и объяснить, почему вы ее придерживаетесь. Продумайте возможные возражения, заранее подготовьте ответы на них.

2) Контролируйте эмоции. Иногда ваши эмоциональные реакции могут заставить других думать, что у вас возникают проблемы, когда надо занять твердую позицию. Проявляете ли вы беспокойство или невербальные реакции, напр. повышаете голос? В следующий раз наблюдайте за собой — учитесь контролировать такие реакции, как только они начинаются, и брать их под контроль.

3) Выработайте философское отношение к тому, что вы можете оказаться неправы или проиграть. Исследования показывают, что успешные менеджеры совершали больше ошибок в своих карьерах, чем люди, которых не продвигали. Их продвигали благодаря мужеству бороться в одиночку, а не потому, что они всегда были правы. Не позволяйте возможной ошибке заставить вас отказаться от борьбы в одиночку, если вы верите, что правы. 4) Будьте готовы к серьезной оппозиции. Работа самостоятельно это всегда работа с конфронтацией — вам нужно одно, кому-то другое. Ваши оппоненты могут быть тайными или явными.

Когда вас атакуют на публике, придерживайтесь фактов, оставайтесь объективными. Подумайте о 10 критичных вопросах, которые вам могут задать, и подготовьте ответы. Мысленно отрепетируйте их. Когда будете отвечать на вопросы, следуйте этим шагам: — слушайте, чтобы понять, а не осудить или опровергнуть;

формулируйте высказывания оппонента, пока он не скажет, что это то, что он имеет в виду;

найдите то, с чем вы можете согласиться, даже если это что-то малое;

доказывайте несостоятельность его утверждений, начав с того, по которому вы располагаете наиболее объективной информацией, а затем переходите к следующим;

остались не отвеченные вопросы, примите решение, что делать — идти дальше, попросить отсрочку, чтобы собрать больше информации или обратиться к более авторитетному источнику;

вам придется отвести оппонента в сторону и сказать ему/ей: &# 171;Я понимаю ваше беспокойство, но поезд уже в пути. Вы едете или нет?". 5) Берите на себя личную ответственность. Работа самостоятельно означает самостоятельно отвечать за последствия. Принимать и похвалу и критику. Вы не всегда будете правы, поэтому должны принимать критику с такой же готовностью, как и похвалу.

Начиная с сегодняшнего дня всегда анализируйте полученные результаты сразу же после завершения этапа работ — будь то успех или неудача. Если вы были неправы, признайте это. 6) Тестируйте свои идеи. Творчество начинается со свободы, а живет структурой. Когда вы выбрали оптимальное решение, проведите отдельную встречу, чтобы подвергнуть его всем логическим проверкам и критике, которым подвергались альтернативные предложения. Используйте для этого стандартные техники решения проблем.

7) Дайте себе время подумать. В течение следующих 6 месяцев всегда добавляйте к своему мыслительному процессу как минимум один из элементов ниже (всегда держите под рукой этот список, чтобы напоминать себе об этом): — принимая решение, добавьте 5 минут на его обдумывание, чтобы внимательно проверить, все ли аспекты проблемы вы учли;

на тренинг, ставьте себе конкретную цель. Записывайте свои ключевые открытия;

что-либо, всегда задавайте вопросы о прочитанном;

все новое на понятные вам категории;

после посещения презентации или участия в совещании, найдите время, чтобы подумать над 2−3 новыми вещами, которые вы только что узнали. Развитие через взаимодействие 20%1) Возьмите на себя управление группой людей, находящихся в фазе морального сопротивления и низкого уровня мотивации, с целью реализации непопулярного изменения или проекта. 2) Проявите лидерство в каком-либо проекте в своем спорт клубе, школе, среди соседей и т. д. 3) Найдите приятеля на работе или в личном окружении, который сможет вас поддерживать и вдохновлять идти дальше каждый раз, когда вы готовы сдаться.

4) Потренируйте детскую спортивную команду. 5) Найдите в своем окружении человека, более креативного, чем вы. Расспросите его/ее о секретах его творческих способностей. Попросите понаблюдать за сессиями мозговых штурмов или поучаствовать в них. 6) Поговорите со своим руководителем или ментором, если чувствуете, что у вас накопился стресс — обсудите возможности смены деятельности/ответственности внутри компании. Формальное обучение 10%1) Участвуйте во внутренних и внешних программах личностного развития. 2) Обратите внимание на следующие программы развития: — «Управление конфликтами»; - «Эффективное общение»; - «Креативное мышление»; - «7 навыков высокоэффективных людей»; - «Полный вперед»; - «Leadership Excellence»; - «Leadership Development Program». 3) Прочтите: — «Лидеры», Уоррен Беннис, Берт Нанус; - «Вызов лидерства», Джеймс Кузес, Барри Познер; - «Серьезное творческое мышление», Эдвард де Боно; - «Думай и изобретай, как Эдисон. 102 урока креативности для бизнеса и не только», Алан Аксельрод; - «Идея на 1 000 000 евро.

Так рождаются креативные идеи: интенсив-тренинг по развитию суперспособностей", Брайан Клегг, Пол Бэч; - «What the CEO wants you to know: How your company really works», Ram Charan. Приложение 7Программа развития коммуникативных компетенций сотрудников ПАО «Аэрофлот"Вид развития Доля Рекомендации Развитие на рабочем месте 70% 1) Сотрудничайте. Если коллеги воспринимают вас как соперника, они будут саботировать ваши попытки наладить взаимодействие. Поставьте себе цель освоить следующие модели поведения в течение ближайших 2 месяцев: — всегда разъясняйте ваши соображения и логику, которая за ними стоит. Просите коллег о том же. Предлагайте несколько вариантов решений, а не настаивайте на одном;

будьте категоричны, дайте коллегам возможность разобраться в ситуации и высказать свою позицию;

общие цели, приоритеты и проблемы;

коллег оценить ваши идеи и открыто высказать конструктивную критику. 2) Вкладывайте усилия в начало разговора. В своих следующих 10 разговорах, даже если вы торопитесь, обязательно посвятите все свое внимание первым 3 минутам разговора. Именно в это время определяется его общий тон и формируются первые впечатления. Работайте над тем, чтобы быть более открытым и доступным, и старайтесь получить больше информации в начале общения. Это поможет вам получать больше информации, раньше узнавать новости и лучше мотивировать других к работе. 3) Стройте отношения с людьми, которые вам не нравятся. Легко общаться с теми, кто вам нравится.

Важно строить отношения и с теми, кто вам не нравится. 4) Распознавайте сигналы. Основной фактор успеха на работе — способность увидеть разницу между людьми и использовать эту разницу всем на пользу. Чтобы сделать это, надо считывать сигналы, которые люди посылают о самих себе. Составьте список ключевых людей, с которыми вы взаимодействуете. Теперь создайте портфолио для каждого из них, ответив на следующие вопросы: — Что человек делает в первую очередь? ;

Что он подчеркивает в своей речи? — Каков стиль взаимодействия человека? ;

Какие ценности вы слышите за его словами? — Каковы его интересы и пристрастия? — Узнайте о каждом человеке 3 «не рабочих» факта — интересы, семья и т. д. Теперь вы можете найти подход к каждому человеку, исходя из его, а не ваших особенностей. 5) В следующий раз, когда вы будете кого-либо слушать, следуйте этим правилам: — держите рот закрытым (когда ваш рот открывается, уши автоматически закрываются);

в глаза собеседнику;

заметки;

хмурьтесь и не ерзайте;

перебивайте, пока собеседник не закончит;

предлагайте свой вариант фразы, если собеседник замешкался; не заканчивайте предложение за него/нее; - не говорите, &# 171;Да, я знаю об этом" или «Я понимаю, что ты хочешь сказать»; - когда ваш собеседник высказался, подытожьте то, что вы услышали так, чтобы он согласился, что это именно то, что он хотел сказать. Не начинайте предлагать никаких решений, пока не сделаете этого. 6) Больше вопросов, меньше утверждений.

В следующих 10 переговорах задайте в 3 раза больше вопросов, чем сделаете утверждений. Уточняйте: «Что вы хотите этим сказать?» Прощупывайте почву: «Почему вы так говорите?» Выясняйте мотивы: «Что привело вас к этой позиции?» Если ваши партнеры заняли жесткую позицию, не отвергайте ее, а выясните причины: спросите, на каких принципах они основываются, почему они считают свои требования справедливыми. После переговоров проанализируйте, как это повлияло на результат. 7) Поучаствуйте в сложных переговорах с внутренним или внешним клиентом, возьмите на себя управление проектом по сокращению бюджета. 8) Предложите свою помощь в решении конфликта между двумя людьми, подразделениями или функциями.

Развитие через взаимодействие 20%1) Найдите в организации человека, известного своими успешными переговорами. Попросите разрешения поприсутствовать на его переговорах. 2) Попросите обратную связь у коллег или друзей о ваших сильных и слабых сторонах в общении. 3) Попросите друга или коллегу, которому доверяете, понаблюдать за вами, когда вы слушаете собеседника. Спросите, замечают ли они признаки нетерпения в вашей позе, жестах, мимике. Попросите его/ее давать вам обратную связь каждый раз, когда они будут видеть эти невербальные индикаторы в вашем поведении.

4) Перед началом переговоров проведите встречу со своей командой, чтобы подготовиться и вспомнить основные секреты успеха переговоров. 5) Если кто-то говорил вам, что вы плохо строите отношения с коллегами, спросите, на что именно этот человек обратил внимание? 6) Поучаствуйте в процессе распределения офисных мест. 7) Найдите в своем окружении человека с навыками межличностного взаимодействия лучше, чем у вас. Понаблюдайте за тем, что он/она делает, и сравните с тем, что обычно делаете вы.

Формальное обучение 10%1) Участвуйте во внутренних и внешних программах развития коммуникативных навыков. 2) Обратите внимание на следующие программы развития: — «TeamBuilding»; - «Полный вперед»; - «Эмоциональный интеллект»; - «7 навыков высокоэффективных людей»; - «Коучинг для менеджеров»; - «Навыки ведения переговоров»; - «Деловая этика». 3) Прочтите: — «Никогда не ешьте в одиночку и другие правила нетворкинга», Кейт.

Феррацци и Тал Рэз; - «Я слышу вас насквозь. Эффективная техника переговоров!», Марк Гоулстон; - «Связи решают все. Правила позитивного нетворкинга», Дарси Резак; - «Переговоры без поражения. Гарвардский метод», Роджер Фишер, Уильям Юри, Брюс Паттон.

Приложение 8Программа развития информационных компетенций сотрудников ПАО «Аэрофлот"Вид развития Доля Рекомендации Развитие на рабочем месте 70% 1) Адаптируйте информацию для своей аудитории. В следующий раз, когда будете информировать людей, выделите время, чтобы заранее проанализировать свою аудиторию. Задайте себе следующие вопросы: — Кто моя аудитория? Что она уже знает? — Почему мое сообщение важно для них?

Чего я хочу добиться, информируя их? — Насколько дружелюбно отнесется моя аудитория к тому, что я собираюсь сказать? — Сколько времени у них есть для меня? 2) Написать или сообщить лично? Рассмотрите оба варианта, когда будете предоставлять информацию. Письменная форма лучше подходит для крайних случаев: сложные описания с историей вопроса и пятью-шестью аргументами или, наоборот, простые, четкие факты, которые люди должны знать.

Устная форма больше подходит для тех случаев, когда требуется обсуждение или когда вы предупреждаете людей о проблеме. 3) Сделайте сообщение «своим». Иногда приходится поддерживать чью-то идею или программу, в то время как вы с ней не согласны. В большинстве случаев вы будете продвигать чье-то еще видение будущего, созданное без вашего вклада и согласия. В следующий раз, когда вы окажетесь в такой ситуации, репетируйте свое сообщение до тех пор, пока вам не станет с ним комфортно. Уберите из своей речи любые сомнения. 4) Рисуйте большую картину.

Людей мотивирует большая картина происходящего. Для каждой из встреч, которые вы проводите со своей командой, запланируйте дополнительно 10 минут: потратьте первые 5 минут на то, чтобы показать большую картину и объяснить, какую роль в ней играют усилия вашей команды, над чем работают другие сотрудники, и для чего они над этим работают. Используйте оставшиеся 5 минут, чтобы спросить у своих сотрудников, что еще им хотелось бы знать. 5) Запланируйте и проводите короткие (15−30 мин) ежемесячные встречи со своей командой, чтобы сообщать сотрудникам, что происходит в организации и в других командах/ отделах/ странах. Каждый месяц выбирайте конкретную тему. В конце каждой встречи, спрашивайте, о чем они хотели бы узнать в следующем месяце. 6) Будьте последовательны. Создайте список — укажите, какую информацию, кому и когда надо сообщить.

Для этого: — спросите своего руководителя, как часто его/ее надо информировать по каждому из проектов;

коллег, какая информация им нужна от вас и от вашей команды на регулярной основе, и когда она им нужна;

у своих клиентов, какое количество информации им от вас нужно и как часто. Развитие через взаимодействие 20%1) Найдите ментора в организации, который посоветует вам, как повысить вашу способность к быстрому обучению. 2) Попросите обратную связь у своей команды, своих коллег, руководителя и клиентов: — Я предоставляю вам слишком мало, достаточно или слишком много информации? — Я даю вам ту информацию, которая вам нужна? — Своевременно ли я информирую вас?

— О чем я могу информировать вас больше/меньше, чтобы лучше держать вас в курсе и помогать вам быть эффективными?3) Понаблюдайте за человеком, который славится своими практиками предоставления информации; обратите внимание, что и как он/она делает. Формальное обучение 10%1) Участвуйте во внутренних и внешних программах развития навыков работы с информацией. 2) Обратите внимание на следующие программы развития: — «Искусство выступления»; - «Навыки презентации»; - «7 навыков высокоэффективных людей»; - «Управление проектами». 3) Прочтите: — «От хорошего к великому.

Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет", Джим Коллинз.