Во-первых, банку с неустойчивым положением можно посоветовать улучшить организационную структуру банка, то есть уделить внимание развитию менеджмента, в частности, создать, например, службу внутреннего аудита, что позволило бы снизить злоупотребления внутри банка.
Во-вторых, банку необходимо оценивать ликвидность баланса путем расчета коэффициентов ликвидности. В процессе анализа баланса на ликвидность могут быть выявлены отклонения в сторону как снижения минимально допустимых значений, так и их существенного превышения. В первом случае коммерческим банкам нужно в месячный срок привести показатели ликвидности в соответствие с нормативными значениями. Это возможно за счет сокращения, прежде всего межбанковских кредитов, кредиторской задолженности и других видов привлеченных ресурсов, а также за счет увеличения собственных средств банка. Однако следует иметь в виду, что привлечение дополнительного капитала в форме выпуска новых акций вызовет сокращение дивидендов и неодобрение пайщиков.
С другой стороны, для коммерческого банка, как и любого другого предприятия, общей основой ликвидности выступает обеспечение прибыльности производственной деятельности (выполняемых операций). Таким образом, если фактическое значение основного нормативного коэффициента ликвидности оказывается намного больше, чем установленное минимально допустимое. то деятельность такого банка будет отрицательно оцениваться его пайщиками, с точки зрения неиспользованных возможностей, для получения прибыли. В этой связи следует заметить, что анализ ликвидности баланса должен проводиться одновременно с анализом доходности банка. Опыт работы коммерческих банков показывает, что банки получают больше прибыли, когда функционируют на грани минимально допустимых значений нормативов ликвидности, т. е. полностью используют предоставляемые им права по привлечению денежных средств в качестве кредитных ресурсов.
В то же время особенности его работы как учреждения, основывающего свою деятельность на использовании средств клиентов, диктует необходимость применения показателей ликвидности. Максимальная ликвидность достигается при максимизации остатков в кассах и на корреспондентских счетах по отношению к другим активам. Но именно в этом случае прибыль банка минимальна. Максимизация прибыли требует не хранения средств, а их использования для выдачи ссуд и осуществления инвестиций. Поскольку для этого необходимо свести кассовую наличность и остатки на корреспондентских счетах к минимуму, то максимизация прибыли ставит под угрозу бесперебойность выполнения банком своих обязательств перед клиентами.
Следовательно, существо банковского управления ликвидностью состоит в гибком сочетании противоположных требований ликвидности и прибыльности. Целевая функция управления ликвидностью коммерческим банком заключается в максимизации прибыли при обязательном соблюдении устанавливаемых и определяемых самим банком экономических нормативов.
В-третьих, банк должен определять потребность в ликвидных средствах хотя бы на краткосрочную перспективу. Как уже отмечалось, прогнозирование этой потребности может осуществляться двумя методами. Один из них предполагает анализ потребностей в кредите и ожидаемого уровня вкладов каждого из ведущих клиентов, а другой — прогнозирование объема ссуд и вкладов. Оба рассмотренных метода имеют недостаток: они опираются на средний, а не предельный уровень ликвидности. Это может быть достаточным для оценки ликвидности банковской системы в целом, но оно не подскажет руководству отдельного банка, какова должна быть его кассовая наличность на следующей неделе, чтобы покрыть изъятие вкладов и заявки на кредит. Только анализ счетов отдельных клиентов банка позволят ему определить потребности в наличных деньгах на данный момент.
В решении этой задачи поможет также предварительное изучение хозяйственных и финансовых условий на местном рынке, специфики клиентуры, возможностей выхода на новые рынки, а также перспективы развития банковских услуг, в том числе, открытие новых видов счетов, проведение операций по трасту, лизингу, факторингу и т. д. Причем, кроме местных факторов, необходимо учитывать также и общенациональные. Например, изменения в денежно-кредитной политике, в законодательстве и т. д.
Не будем останавливаться на методах прогнозирования остатков на коррсчете и на решении задачи определения оптимальных объемов и сроков новых эндогенных, собственных операций. Решение этих вопросов можно найти в специальной литературе. Приведем лишь дальнейшие шаги, которые следует сделать для успешного управления срочной ликвидностью в коммерческом банке.
Зная статистическую модель появления новых разрывов ликвидности Gexo (t), связанных с экзогенными операциями, и статистическую модель поведения денежных средств до востребования F (t), можно сделать прогноз денежных средств на коррсчете на определенный период в будущем (+Т):
(3.1).
где нижним индексом pred обозначены прогнозируемые с помощью статистических моделей данные.
Следующей задачей является определение допустимых границ новых эндогенных (собственных) операций на период (+T), а именно,, где индексом new обозначены новые операции, при условии, что Apred (1+Т, 0)≥0, т. е. средства на коррсчете должны быть всегда положительными. Для этого следует воспользоваться методами стохастической оптимизации.
Можно ожидать, что внедрение подобных подходов к управлению срочной ликвидностью коммерческого банка даст возможность повысить эффективность управления срочной ликвидностью банка путем оптимального использования имеющихся денежных средств при условиях контролируемых рисков ликвидности.
Заключение
.
Проведенный анализ изменений позволяет сделать следующие выводы:
Сбербанк России является абсолютным лидером российской банковской системы. По своим рыночным позициям, по объему активов и капитала, по своим финансовым результатам и масштабам инфраструктуры Банк в несколько раз превосходит своих ближайших конкурентов. Масштаб и устойчивость Банка особенно явственно проявляются в периоды нестабильности на финансовых рынках. У банка имеется огромный потенциал для совершенствования и развития. В настоящее время Сбербанк во многом использует свое привилегированное, можно даже сказать, монопольное положение на рынке банковских услуг. Надежность банка, его достижения и безупречная деловая репутация в России и за рубежом подтверждаются высокими рейтингами ведущих международных рейтинговых агентств.
С другой стороны, для коммерческого банка, как и любого другого предприятия, общей основой ликвидности выступает обеспечение прибыльности производственной деятельности (выполняемых операций). Таким образом, если фактическое значение основного нормативного коэффициента ликвидности оказывается намного больше, чем установленное минимально допустимое. то деятельность такого банка будет отрицательно оцениваться его пайщиками, с точки зрения неиспользованных возможностей, для получения прибыли. В этой связи следует заметить, что анализ ликвидности баланса должен проводиться одновременно с анализом доходности банка. Опыт работы коммерческих банков показывает, что банки получают больше прибыли, когда функционируют на грани минимально допустимых значений нормативов ликвидности, т. е. полностью используют предоставляемые им права по привлечению денежных средств в качестве кредитных ресурсов.
Итак, как видно на примере управление ликвидностью и платежеспособностью становится все более актуальной для банковской системы. Вследствие этого банки должны больше уделять внимания своей надежности, управлению активами и пассивами с учетом финансовых условий на денежном рынке. Ликвидность также можно обеспечить, поддерживая высокий уровень кассовой наличности или помещая средства в высоколиквидные активы, а также гарантировав банку возможность привлекать дополнительные вклады и занимать деньги из других источников.
Особое место в данном случае принадлежит процессу планирования реорганизации бизнес-процессов ОАО «Сбербанк России» в г. Туапсе и последствий его влияния на конкурентные преимущества организации. Планирование как функция управления включает следующий комплекс работ:
— анализ ситуации и факторов внешней среды;
— прогнозирование, оценку и оптимизацию альтернативных вариантов достижения целей, сформулированных на стадии стратегического маркетинга;
— разработку плана;
— реализацию плана.
Для реализации первых двух пунктов процесса планирования условно выделим такие состояния при проведении реинжиниринга бизнес-процессов, которые позволили бы нам проанализировать динамику преобразования ценности и последствия для конкурентных преимуществ ОАО «Сбербанк России» в г. Туапсе.
Список используемой литературы.
Акулов В. Б Финансовый менеджмент. — М: Экономика и управление, 2013. — 264 c.
Баканов М., Шеремет А. Д Теория анализа хозяйственной деятельности: учебник. М: Финансы и статистика, 2012. — 400 с.
Басовский Л. Е. Финансовый менеджмент: учебник. М.: ИНФРА М, 2009. — 240 с.
Бригхэм Ю. М. Финансовый менеджмент. — СПб.: Питер, 2010. — 960 с.
Бриджес У. Управление компанией в период структурных изменений, пер. с англ. — М: Вильямс, 2011. — 208 с.
Ворожейкин И. Е Управление социальным развитием организации. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 176 с.
Гапоненко А. Л. Стратегическое управление. — М.: Омега-Л, 2014. — 472 с.
Гительман Л. Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению учебник. — М.: Дело, 2012. — 496 с.
Губский Е. Ф. Философский энциклопедический словарь: — М.: ИНФРА М, 1999. — 576 с.
Ефимова О.В., Мельник М. В. Анализ финансовой отчетности: учебник / под ред. В. И. Колесникова — М.: Финансы и статистика, 2009. — 564 с.
Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен; пер. с англ. — М.: ИНФРА М, 2012. — 175 с.
Коробова Г. Г. Банковское дело: учебник / под ред. Г. Г. Коробовой. — М.: Юристъ, 2012. — 415 с.
Коротков Э. М. Антикризисное управление. — М.: ИНФРА М, 2011. — 432с.
Кравченко Б. И. Организационный инжиниринг. — М.:Приор, 2014. — 486с.
Майданчик Б. И. Анализ и обоснование управленческих решений. — М.: Финансы и статистика, 2012, — 498 с.
Малышева Л. А. Управление организационными изменениями промышленных предприятий на основе контроллинга: дисс… доктор экономических наук по специальности 08. 00. 05 «Экономика и управление народным хозяйством» (Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами в промышленности) / Л. А. Малышева. — Екатеринбург: Институт экономики Уральского отделения Российской академии наук, 2011.
Мишин М. И. Исследование систем управления. М: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.-527 c.
Морозов А.Н. Теорико-методологические основы управления организационными изменениями: автореферат дис… доктора экономических наук. — СПб., 2014. — 39 с.
Новиков Д. А. Механизмы стимулирования в организационных системах. — М.: ООО «НИЦ Апостроф», 2013. — 483 с.
Новиков Д. А. Механизмы стимулирования в организационных системах. — М.: ИПУ РАН (научное издание), 2011. — 436 c.
Пригожин А. И. Методы развития организаций.
М: МЦФЭР, 2010.-864 c.
Решетникова К. В. Модель взаимосвязи организационных изменений и конфликтов \ Менеджмент в России и за рубежом. 2012. № 6. — c.3−14.
Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: учебник для ВУЗов. — СПб.: Питер, 2012.-625 c.
Сурин А. В. Инновационный менеджмент. — М.: ИНФРА М, 2013.-368 c.
Табачникова М. Б. Управление эволюционными изменениями социально-экономических систем микроуровня: дисс… кандидат экономических наук по специальности 08. 00. 05 «Экономика и управление народным хозяйством».- Воронеж: Воронежский государственный университет, 2010.
Травин В. В. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2012. — 535 c.
Чемеков В. П. Грейдинг: Технология построения системы управления персоналом: учебное пособие. М.: Вершина, 2011. — 208 с.
Широкова Г. В. Управление организационными изменениями. — СПб.: Издательский дом С-Петербургского государственного университета, 2013. — 432 c.
Табачникова, М. Б. Управление эволюционными изменениями социально-экономических систем микроуровня: дисс. … кандидат экономических наук по специальности 08.
00.05 «Экономика и управление народным хозяйством» (Теория управления экономическими системами) — Воронеж: Воронежский государственный университет, 2010 — С. 13.
Гительман, Л. Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. — М.: Дело, 2012. — С.115.
Бриджес, У. Управление компанией в период структурных изменений; пер. с англ. -2-е изд. — М.: Вильямс, 2011. — С.160.
Пригожин, А. И. Методы развития организаций / А. И. Пригожин. — М.: МЦФЭР, 2010. — С.96.
Морозов, А.Н. Теоретико-методологические основы управления организационными изменениями: автореферат дис. …доктор экономических наук / А. Н. Морозов. — СПб., 2014. — С.22.
Ворожейкин, И. Е. Управление социальным развитием организации. — М.: ИНФРА-М, 2011. — С.18.
Антикризисное управление / под ред. Э. М. Короткова. — М.: ИНФРА-М, 2010. — С.88.
Малышева, Л. А. Управление организационными изменениями промышленных предприятий на основе контроллинга: дисс. … доктор экономических наук по специальности 08.
00.05 «Экономика и управление народным хозяйством» (Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами в промышленности). — Екатеринбург: Институт экономики Уральского отделения Российской академии наук, 2011 — С. 12.
Сурин, А. В. Инновационный менеджмент. — М.: ИНФРА-М, 2013. — С.14.
Решетникова, К. В. Модель взаимосвязи организационных изменений и конфликтов // Менеджмент в России и за рубежом 2012 № 6 С 8.
Коленсо, М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен / М. Коленсо; пер. с англ. -М.: ИНФРА-М, 2012. — С.
Решетникова, К. В. Модель взаимосвязи организационных изменений и конфликтов // Менеджмент в России и за рубежом 2012 № 6 — С. 10.
Коленсо, М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен / М. Коленсо; пер. с англ. -М.: ИНФРА-М, 2012. — С.135.
Коленсо, М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен / М. Коленсо; пер. с англ. -М.: ИНФРА-М, 2012. — С.135.
Кравченко В. Ф. Организационный инжиниринг — М.: «Приор», 2014. — С.98.
Акулов В. Б. Финансовый менеджмент. — М.: Экономика и управление, 2013. — С.48.
Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом: учебник для ВУЗов. — СПб: Питер, 2012. — С.131.
Травин В. В. Основы кадрового менеджмента. — М: Дело, 2012. — С.45.
Новиков Д. А. Механизмы стимулирования в организационных системах. — М.: ИПУ РАН (научное издание), 2013. — С.72.
Майданчик Б. И. Анализ и обоснование управленческих решений. — М.: Финансы и статистика, 2012. — С.144.
Мишин. М. И. Исследование систем управления. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.- С. 70.
Новиков Д. А. Механизмы стимулирования в многоэлементных организационных системах. — М.: ООО «НИЦ «Апостроф», 2011. — С.93.
Чемеков В. П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом: учебное пособие. — М: Вершина, 2011. — С.160.
