В частности, Банку значительное количество сотрудников потребуется, владеющих навыками продаж и культурой общения с клиентами на массовом рынке, и персонал, владеющий специфическими знаниями, навыками и культурой индивидуального обслуживания (в подробности, в связи с внедрением института клиентских менеджеров и расширением продуктовой линейки). Иным аспектом этого процесса станет увеличение запросов Банка к управленческим навыкам руководителей разнообразных уровней .
Ключевой задачей является основание нынешней системы управления человеческими ресурсами, вводящей обучение, карьерный рост, формирование навыков и самоулучшение. Для этого Банк построит прозрачные и эффективные системы планирования карьеры и профессионального роста, ротации сотрудников и управления кадровым потенциалом. Это формализации перспектив и условий карьерного роста потребует для всех категорий сотрудников, формализации процедур ротации и замещения вакантных позиций (например, на основании внутренних и внешних конкурсов), важнейшего развития системы оценки персонала и роста роли и важности кадровых служб в работе Банка. В итоге Банк своим сотрудникам обеспечит возможность для самореализации, предельного употребления их знаний и опыта, роста личного профессионального уровня и ценности на рынке труда.
Банку также нужны модернизация и формирование системы учебы персонала. Будет продолжено воспитание института мультипликаторов и имеющейся системы массового дистанционного обучения, которая технически будет модернизирована, комплексной и всеобъемлющей станет. Программы обучения курсами будут дополнены, обеспечивающими формирование не только технических, но и поведенческих навыков (например, продажи и обслуживание). Также специализированные программы будут подготовлены, помогающие отдельные направления реорганизаций (например, ПСС). [27;42].
Система мотивации является главным рычагом постановления стоящих перед Банком задач. Ее модификации на повышение прозрачности и объективности системы уплаты труда будут направлены, увеличение зависимости вознаграждения от итогов работы определенного сотрудника и углубление дифференциации в зависимости от категорий сотрудников и их личных показателей, унификации принципов материального стимулирования по всей системе Банка.
Таким образом, увеличится прямая личная заинтересованность сотрудников в росте производительности и итогах своей работы, для самосовершенствования и развития будут основаны стимулы.
Oсновной задачей Банка является обеспечение конкурентоспособного уровня заработной платы, который постоянным ростом производительности труда сотрудников будет подкреплен и их достойный материальный достаток разрешит обеспечить.
Банк также систему нематериального стимулирования будет расширять, и улучшать, которая в условиях повышения доли высококвалифицированных сотрудников все большее значение приобретает.
Итогом предполагаемых видоизменений технологий и организации работы Банка станет значительный рост производительности труда и эффективности систем управления, который сформирует возможности для высвобождения существенных трудовых ресурсов. Эти ресурсы в первую очередь будут задействованы для обеспечения обработки большего объема операций Банка без повышения численности персонала, а также для усовершенствования качественных характеристик работы, в частности совершенствования качества обслуживания и роста объема продаж. Во многих случаях повышение производительности труда также даст вероятность оптимизировать численность персонала Банка.
К 2016 году Банк среднесписочную численность персонала планирует привести к уровню 210 тыс. человек, что каждогоднему сокращению численности соответствует на 3—5% при планируемом каждогоднем повышении числа операций на 8—10%.
Вложения населения базовым источником ресурсной базы Банка останутся, развивающим основу для формирования операций продолжительного кредитования. Привлеченные средства по источникам привлечения будут сбалансированы (средства населения, корпоративных клиентов и средства, привлеченные с российского и международных рынков). [26;96].
С целью понижения зависимости корпоративного блока от привлечения вложений населения Банк ставит перед собой задачу постепенного наращивания доли средств юридических лиц, удельный вес которых до уровня не ниже 32% всех пассивов Банка должен вырасти.
Особенное внимание Банк формированию целевого распределения ресурсной базы будет уделять по срокам до погашения. Банк будет употреблять вероятность привлечения средств с международных рынков в соответствии со своими потребностями в развитии долгосрочной ресурсной базы, с учетом рыночной конъюнктуры и стоимостных характеристик заимствований. Исполнение задач по привлечению средств населения и корпоративных клиентов разрешит Банку целевой объем бизнеса поддерживать при сохранении части внешних займов на уровне не выше 5—10% пассивов.
Сохранение сбалансированной структуры привлеченных средств разрешит Сбербанку поднятый спрос клиентов эффективно удовлетворять на продолжительные кредиты, неоправданных утрат избегать, связанных с процентным риском и риском ликвидности.
В целях обеспечения нужного запаса ликвидности часть ссудной задолженности в активах к началу 2014 года не будет превосходить 70%. В условиях ограничения части кредитования Банк повысит удельный вес вкладов в государственные ценные бумаги и обязательства иных высокорейтинговых российских и иностранных эмитентов, которые будут употребляться как инструмент поддержания ликвидности и диверсификации активных операций .
Кредитные операции одним из основных источников процентных доходов Банка останутся. Повышение паи высокодоходных кредитов населению в ссудном портфеле на пять процентных пунктов разрешит компенсировать понижение доходности производительных активов, определенное понижением удельного веса кредитования в структуре активных операций Банка. [11;20].
Оптимизация бизнес-процессов, штатной численности и структуры расходов разрешат уменьшить удельный вес непроцентных затрат в совокупных затратах Банка до уровня ниже 50% даже с учетом вероятного повышения отчислений в резерв по ссудной задолженности.
Осуществление намеченной программы дополнительного объема административно-хозяйственных и капитальных расходов потребует, которые в финансовой модели Банка учтены. Оценка совокупного объема дополнительных затрат и объемов расходов на поддержание главного бизнеса представила, что расходы на осуществление 10% совокупных административно-хозяйственных затрат инициатив не превзойдут и не проявят важнейшего воздействия на положительную динамику финансовых показателей Банка.
В итоге введения инициатив в Банке на всех направлениях деятельности существенно поднимется производительность труда сотрудников, что разрешит оптимизировать штатную численность и за собой повлечет видоизменения в структуре операционных расходов. В частности, Банк ожидает понижения части затрат на уплату труда в операционных затратах к 2014 году на 5—7 процентных пунктов.
Банк рентабельность капитала будет поддерживать на уровне не ниже 20%, что соответствует повышению прибыли к 2014 году в 2,5 — 3 раза. Опережающий рост розничных рынков и осуществление новых конкурентных преимуществ в сфере обслуживания населения сформируют предпосылки для дальнейшего повышения части розничного бизнеса в активно-пассивных операциях Банка и с частью операций с корпоративными клиентами сближения этого показателя.
Устойчиво высокая эффективность банковской деятельности, оптимизация структуры и поступательный рост абсолютной величины финансового итога, эффективное управление административно-хозяйственными издержками, высокая лояльность клиентов проявят положительное воздействие на рыночную капитализацию и инвестиционную привлекательность Банка, разрешат ему достойное место уверенно занять среди ведущих финансовых институтов мира.
Заключение
.
Понятие эффективности деятельности коммерческого банка многоаспектно, и в качестве критериев эффективности банка можно анализировать как сами финансовые итоги его деятельности, так и результативность, а также всю совокупность показателей финансового состояния достигнутых банком с учетом их ценностной или целевой значительности, как для самого банка, так и для социально-экономической среды его деятельности. Поэтому эффективность деятельности коммерческого банка это не только итоги его деятельности, но и система управления, выстроенная на развитии научно аргументированной стратегии деятельности банка и контроле за ее осуществлением.
На основании, изложенной в работе методики был проведен анализ и оценка эффективности деятельности ОАО «Сбербанк России», который представил, что в целом деятельность банка можно полагать эффективной.
Привлечение средств частных клиентов и обеспечение их сохранности является основанием бизнеса Сбербанка, а развитие взаимовыгодных отношений с инвесторами — залогом его удачной работы. По результатам 2014 года 45,7% хранящихся в российских банках сбережений граждан доверены Сбербанку Кредитный портфель Сбербанка содержит в себя примерно трети всех выданных в стране кредитов (32,7% розничных и 33,6% корпоративных кредитов).
В структуре активов преобладающими статьями на протяжении всего анализируемого этапа являются Чистая ссудная задолженность и Чистые вложения в ценные бумаги. Остальные показатели незначительный удельный вес имеют, но все же развивают суммарные активы.
Таким образом, на основании приведенных данных, можно сделать вывод, что ни один показатель не перекрывает предельно/минимально допустимого значения. И, следственно, есть основание считать, что на нынешний день, финансово-устойчивым, и процветающим Банком является Сбербанк России.
На нынешний день Сбербанк является совершенным лидером российской банковской системы. По своим рыночным позициям, по объему активов и капитала, по своим финансовым итогам и масштабам инфраструктуры своих ближайших конкурентов Банк в несколько раз превосходит. Масштаб и стабильность Банка особенно явственно выражаются в этапы неустойчивости на финансовых рынках.
В то же время работа Банка на нынешний день связана с рядом серьезных недостатков, без одоления которых нельзя говорить об осуществлении его потенциала развития. К ним относятся:
— низкая эффективность употребления двух основных конкурентных преимуществ Банка: сбытовой сети и клиентской базы, что связано с недостаточной организацией клиентской работы и неразвитыми навыками и системами продаж и обслуживания.
— с точки зрения скорости принятия постановлений, сложности процессов и процедур, уровня общения и взаимодействия между Банком и клиентом, а также удобства и функциональности филиалов Банка низкое качество обслуживания.
— исключительно низкий уровень производительности труда. Поэтому показателю не только банкам развитых стран Банк интенсивно проигрывает (ряд которых уже пришли на российский рынок), но и банкам развивающихся рынков.
— мало эффективные и затратные системы управления рисками.
— слабые стороны корпоративной культуры Банка, прежде всего избыточный бюрократизм, за итоговый итог работы Банка и качество клиентской работы недостаточная ответственность, к улучшению и формированию недостаточное стремление.
Акодис, И. А. Финансовый анализ деятельности банка: учебник / под ред. И, А, Акодиса. — М.: ЮНИТА-ДАНА, 2011. — 455с.
Алмосов, А. Сбербанк России на рынкедистанционного банковского обслуживания: ключевые характеристики и перспективы формирования / А. Алмосов, В. Шпалерская // Бюджет и финансы. — 2010. — № 2. — С.16−22.
Бабичев, Ю. А. Банковское дело: учебное пособие / под ред. Ю. А. Бабичева. — М.: Экономика, 2009. — 487с.
Бобин, С. С. Развитие банковскойсистемы в России / С. С. Бобин // Финансы и кредит. — 2010. — № 7. — С.84−91.
Деньги. Кредит. Банки: Учебник для.
ВУЗов / Е. Ф. Жуков, Л. М. Максимова, А. В. Печникова и др. — М.: ЮНИТИ, 2013. — 447 с Екушов, А. И. Анализ ликвидности и его употребление при управлении активами и пассивами банка / А. И. Екушов // Управление в кредитной организации. — 2012. № 3.
Жуков, Е. Ф. Банки и небанковские кредитные организации и их операции: учебник / Е. Ф. Жукова. М.: Вузовскийучебник, 2012. 528 с Киселева, И. А. Модели банковских рисков: учебное пособие / И. А. Киселева, Г. П. Шиваленко. — М.: КНОРУС, 2011.
— 155 с Козлов, А. А. Качество кредитной организации — 2009. С.265/ А. А. Козлов // Деньги и кредит. — 2010. №.
11. — С.374 .
Лаврушин, О. И. Управление деятельность коммерческогобанка: Учебник / Под ред О. И. Лаврушин. — М.: Юрист.
Ъ, 2010. — 452с.
Лаврушин, О. И. Банковское дело: учебник / О. И. Лаврушин, И. Д. Мамонова, Н. И. Валенцева. М.: КНОРУС, 2011. 768 с.
Масленченков, Ю. С. Финансовый менеджментбанка: учеб. пособие для вузов / Масленченков Ю. С. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 399 с.
Меркулова, И. В. Деньги, кредит, банки: учеб. пособие / И. В.
Меркулова, А. Ю. Лукьянова. — М. :
КНОРУС, 2010. — 352 с.
Неретина, Е. А. Современныеконцепции эффективности деятельности коммерческого банка / Е. А. Неретина, Е. В. Солдатов // Финансы и кредит. — 2010. — №.
13. — С.14−22.
Никитина, Т. В. Банковскийменеджмент: учеб. пособие для вузов / Т. В. Никитина. — СПб.: Питер, 2010. — 160 с О методике установления собственных средств (капитала) кредитных организаций Постановление Центрального.
Банка от 10 февраля 2003 № 215-П: по состоянию на 11 ноября 2009 г. / Вестник.
Банка России. — 2010. № 42.
Официальный сайт Сбербанка России [Электронный ресурс] Режим доступа: www.sberbank.ru /altay/ru/press_center/news/.
Питрушин, Р. А. Риски. Теоретические аспекты: учебное пособие / Под ред. Р. А. Питрушина. М.: Альбина, 2010. — 327с.
Романовский, М. В Финансы, денежноеобращение и кредит: учебник / под ред. О. В. Врублевкая — М.: Юрайт — Издат, 2010. — 543 с.
Сенчагов, В. К. Финансы, денежное обращение и кредит: Учебник / под.
ред. А. И. Архипова — М.: «Проспект», 2012. 496 с.
Стружкин, Дж.Ф. Управление финансами в коммерческом банке: учебное пособие / Под ред. Р. О. Стружкина. — М.: Экономъ, 2010. — 456с.
Самойлов, Е. В. Методика управления недолгой ликвидностью коммерческого банка / Е. В. Самойлов // Управление в кредитной организации. — 2010. № 2.
Сунцова, Н. В. Управление банковскойликвидностью в современных ситуациях / Н. В. Сунцова, А. В. Шалтаева // Вестник ААЭП: научный журнал. Барнаул: изд-во ААЭП. 2012.
Вып. 12. Т. 2. С. 8587.
Хатиков, А. М. Банковское дело: Учебник / Под ред. А. М Хатикова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2011. — 203с.
www.sberbank.ru.
