Разработка конкурентной стратегии на рынке

Предприятиями «Евро.

Авто-ПКФмет", постоянно проводятся опытно-конструкторские, технологические и иные работы по поиску, освоению и внедрению в серийное производство новых технических решений в области конструирования и производства кабельно-проводниковой продукции. Проводимые мероприятия обеспечивают производство продукции, соответствующей постоянно растущим требованиям потребителей к её качеству и надёжности.

В 2004 году на ЗАО «Евро.

Авто-ПКФмет" было создано бюро патентных исследований. В бюро вошли технические специалисты, ранее работавшие на предприятиях ГК «Евро.

Авто-ПКФмет" и прошедшие обучение по различным направлениям, необходимым для работы в сфере защиты интеллектуальной собственности.

В настоящий момент предприятиями ГК «Евро.

Авто-ПКФмет" в том числе ЗАО «Евро.

Авто-ПКФмет" получено 44 патентa на полезные модели. К полезным моделям относятся технические решения, относящиеся к устройствам (изделиям), если они являются новыми (совокупность их существенных признаков не известно из уровня техники) и промышленно применимыми.

ЗАО «Евро.

Авто-ПКФмет" - 44 патента, в том числе совместно с дочерними предприятиями.

ООО «Евро.

Авто-ПКФ" - 31 патент.

Информационная стратегия Основные программные продукты, используемые в работе предприятия программа «1С Предприятие», пакет Microsoft Office.

" 1C: Управление производственным предприятием 8″ является комплексным прикладным решением, охватывающим основные контуры управления и учета на производственном предприятии. Решение позволяет организовать комплексную информационную систему, соответствующую корпоративным, российским и международным стандартам и обеспечивающую финансово-хозяйственную деятельность предприятия.

В здании заводоуправления была создана структурированная кабельная система (СКС) со скоростью передачи данных 100 Мб/с — взамен устаревшей низкоскоростной ЛВС, построенной на коаксиальном кабеле. В это же время была проложена высокоскоростная оптическая магистраль, которая соединила серверную TOOK и заводоуправление. В помещении АТС введен новый телекоммуникационный узел, который заменил «старый», расположенный на третьем этаже заводоуправления.

Была введена в эксплуатацию электронная проходная № 2 с системой контроля управления доступом (СКУД). Эта система, впервые внедряемая в ГК МКМ, позволяет отказаться от пропусков, осуществляя проход по смарт-картам.

Учитывая возросший спрос на услуги Интернета, были закуплены серверы доступа для восьми дочерних компаний, позволяющие осуществлять контроль за использованием Интернет-ресурсов.

Была открыта новая столовая, которая расположена на первом этаже корпуса 9. В ее помещениях смонтирована СКС и профессиональная акустическая система, которая позволяет наслаждаться качественным звуком во время обеда.

В августе введена в эксплуатацию цифровая УПАТС «Коралл-3» — взамен устаревшей аналоговой телефонной станции «Квант».

Стратегия продвижения продукта на рынке В связи с тем, что лидер имеет доказанную практикой стратегию и известную репутацию, главный вопрос сводится к тому, каким образом организация будет сохранять и улучшать свое положение. Для этого выбраны стратегия:

Сохранение текущих позиций. Продукция — существующие марки кабеля. Главная задача — избегать ситуаций, подрывающих доверие к предприятию, и поддерживать достигнутые уровень рентабельности и объем прибыли. Важно повышать качество обслуживания потребителей, совершенствовать системы сбыта товаров. В рамках этого необходимо:

1. Улучшать обслуживание потребителей;

2. Инвестировать средства для сохранения конкурентоспособной себестоимости продукции и технологической прогрессивности производства;

3. Сохранять долю рынка и предотвращать любое ее сокращения;

4. Сохранять разумные и привлекательные с точки зрения качества цен.

Стратегия работы с пластиковыми запчастями для автомобилей и Кабельно-проводниковая продукции предприятия Номенклатура изделий постоянно совершенствуется в части изменения конструкции КПП и разработки новых технологических процессов. Разработан ряд КПП с нестекающей пропиткой, позволяющей прокладывать кабель в сложных городских условиях. Работники технического отдела силовых кабелей постоянно прослеживают новые и перспективные разработки зарубежных и отечественных производителей и планируют внедрение их в производство в необходимых случаях.

Основными мерами по организации бесперебойного снабжения производства материалами является обеспечение неснижаемого остатка материалов на складе и в цехе.

Неснижаемый остаток материалов в цехе призван обеспечить работу некоторых видов оборудования (наличие определенного уровня свинца в свинце плавильных ваннах, наличие определенного количества пропиточного состава для работы вакуумных аппаратов).

Стратегия совершенствования процесса обслуживания клиента.

CRM-системы используют для автоматизации деятельности менеджера, связанной с индивидуальными продажами. Данная система упрощает персональную работу сотрудника с каждым клиентом, помогает управлять и контролировать процесс продаж, осуществляет анализ деятельности маркетинговой службы. Важнейшее назначение CRM-системы — увеличение объема сбыта продукции предприятия за счет индивидуальной работы с клиентом и рост устойчивости организации на рынке.

CRM-система упрощает работу менеджера и помогает наладить процесс продаж продуктов и услуг предприятия, что несомненно повышает скорость и улучшает качество обслуживания клиентов.

В рамках организации сбыта CRM-система решает следующие задачи:

сбор, накопление, обработка информации, получаемой о клиентах и ее хранение в целостной базе данных;

установление правил и процедур работы сотрудников;

предоставление менеджерам автоматизированного рабочего места;

согласованная работа менеджеров из различных отделов с клиентами;

контроль работы сотрудников и ее анализ;

оценка результативности сбытовой деятельности;

защита базы клиентов;

В результате использования CRM-системы сотрудники различных отделов организации получают удобные и унифицированные инструменты для выполнения своих профессиональных обязанностей, руководители отделов — результативные средства контроля и анализа деятельности подчиненных, а клиенты организации — высокое качество обслуживания.

При работе с клиентами менеджеру необходимо учитывать следующие факторы, которые способствуют привлечению новых покупателей и оказывают значительное влияние на дальнейшее выстраивание отношений с заказчиками:

по статистике только 20−25% контактов потенциального покупателя и продавца завершаются заключением сделки и продажей продукции.

привлечение потенциального покупателя — это сложный и многоступенчатый процесс.

Таким образом, любой клиент организации в разные моменты времени находится на разных стадиях продажи или в «предпродажном» состоянии, при этом определена цель и дата следующего контакта, продукция, которая может быть предложена клиенту.

Реальность, тем не менее, может внести коррективы в данный процесс обслуживания клиента, например:

Клиент может отказаться от презентации продукции;

Клиент не согласовал представленное ему коммерческое предложение, и решение по данному вопросу необходимо уточнить;

После осуществления продажи клиент остался не доволен результатами, что требует определить и разобрать причины этого недовольства и принять меры для предотвращения их повторения.

Таким образом, при работе с клиентом возникают различные проблемы, а также есть вероятность, что на любом из этапов сделка может даже прекратиться.

Использование инструментов CRM-системы позволяет менеджеру повысить эффективность своей работы и улучшить качество обслуживания клиента, а после прекращения взаимодействия помогает проанализировать полученную информацию и оценить результаты продаж.

Заключение

.

Наличие конкуренции на рынке товаров или услуг, на котором действует предприятие, требует от него обеспечения определенной конкурентоспособности или, в противном случае, грозит вытеснением его с данных рынков. Конкурентоспособности — это способность объекта выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.

На конкурентоспособность услуг оказывают влияние многие факторы и на первом месте цена и качество. Качество является синтетическим показателем, отражающим совокупное проявление различных факторов. Это понятие отражает совокупность свойств и характеристик продукции. Цена — денежное выражение стоимости товара, включающее в себя качество товара, а качество, в свою очередь, включает в себя издержка производства, технологический уровень производства, квалификацию персонала и многие другие факторы.

При разработке стратегии повышения качества предоставляемой услуги следует учитывать изменчивость показателей качества в динамике. Одним из элементов стратегии повышения качества услуг являются системы управления качеством. Важным элементом обратной связи в реализации стратегии повышения качества услуг является их сертификация.

Целью данного работы является разработка конкурентной стратегии развития ООО «Евро.

Авто-ПКФ", функциональных стратегий и внедрение CRM-системы на предприятии ООО «Евро.

Авто-ПКФ" в соответствии с заданной стратегией развития.

Результаты анализа внешней среды организации свидетельствуют о наличие большого количества поставщиков и покупателей в отрасли; внутренней среды — необходимость улучшения обслуживания клиентов, за счет современных программных продуктов и средств автоматизации, что приведет в итоге к повышению эффективности работы каждого сотрудника и в целом всего отдела, а, значит, способствует росту объемов сбыта продукции и увеличению доходов организации.

Для обеспечения развития организации в соответствии со стратегией ориентации на клиента, удовлетворения его потребностей и совершенствования процесса взаимодействия продавца и покупателя, на предприятии была внедрена CRM-система, призванная улучшить процесс обслуживания клиентов.

Внедрение данной системы является эффективным инструментом совершенствования работы сотрудников в работе с клиентами, приобретающими продукцию предприятия ООО «Евро.

Авто-ПКФ".

Анализ эффективности данного проекта показал, что внедрение данной системы является выгодным с точки зрения экономической и социальной эффективности.

Внедрение CRM-системы на предприятии ООО «Евро.

Авто-ПКФ" обеспечит совершенствование работы сотрудников отдела продаж при обслуживании клиентов, что в итоге увеличит продажи предприятия и будет способствовать его успешному развитию в кабельной отрасли.

Это помогает сохранить устойчивое положение предприятия на рынке кабельной продукции.

Ансофф С. Стратегическое управление. -М.: Экономика, 2004., с. 442.

Вершигора Е. Е. Менеджмент:

Учеб. Пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2003., с. 396.

Веснин В. Р. Стратегическое управление: Учебник .- М.: ТК Велби, Издательство «Проспект», 2004., с. 423.

Винокуров В. А. Организация стратегического управления на предприятии. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2005., с. 364.

Герчикова И. Н. Менеджмент:

Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.:ЮНИТИ, 2003., с. 413.

Ламбен Ж-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. Перевод с англ. Под ред. В. Б. Колчанова.

Спб.:Питер, 2006. — с. 800.

Лифиц И. М. Теория и практика оценки конкурентоспособности товаров и услуг. — М.: Юрайт-М, 2003. — с.

224.

Маркетинг / Под ред. Кредисова А. И. — К.: Украина, 1995. — с.

445.

Международный маркетинг: Учеб. пособие / Н. И. Перцовский, И. А. Спиридонов, С. В. Барсукова; Под ред. Н. И. Перцовского — -М.: Высшая школа, 2004 г. — с. 289.

Моисеева Н. К. Междугородный маркетинг: Учебное пособие. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2005. -с. 320.

Ожегов С.И. и Шведова Н. Ю. Толковый словарь русского языка: М.:Азбуковик, 2004. -с. 994.

Рыночная экономика. Словарь/Под общ. Ред. Кипермана Г. Я. — М.: Республика, 2004. — с. 524.

Спиридонов И. А. Международная конкуренция и пути повышения конкурентоспособности экономики России: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2005. -с. 345.

Теория управления. Под общ. Ред. А. А. Гапоненко, А. П. Панкрухина. — М., РАГС, 2004., с. 558.

Томпсон -мл. Артур А., Стикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа.-12-изд.:

перевод с англ.

М.:Издательский дом «Вильямс», 2003., с. 512.

Хасби Д. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. — М.:Контур, 2005., с. 296.

Баумгартен Л. В. Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции // Маркетинг в России и за рубежом, № 4, 2005., с. 72−84.

Гараев И. М. Анализ понятий конкуренция и конкурентоспособность организации // Schi Tech, № 13, 2003., с. 23−27.

Гараев И. М. Проблемы оценки конкурентоспособности организации // Schi Tech, № 13, 2003., с. 35−39.

Грачев А. В. Анализ финансово-экономического состояния предприятия в современных условиях: особенности, недостатки и пути решения // Менеджмент в России и за рубежом, № 3, 2003., с.89−92.

Игольников Г. Н., Патрушев Е. А. Что понимать под конкурентоспособностью, инвестиционной привлекательностью и экономичностью производства // Российский экономический журнал. — 2003. — № 11. — с. 108−111.

Приложение 1.

Таблица 2.2.

Основные средства ООО «Евро.

Авто-ПКФ" на 1 января 2013 года Наименование группы основных средств Первоначальная (восстановительная) стоимость, руб. Сумма начисленной амортизации руб. Здания 21 532 085 3 692 433 Сооружения 6 658 403 737 399 Жилища 476 341 365 114 Машины и оборудование 102 579 812 7 885 898 Транспортные средства 3 985 983 986 186 Инвентарь производственный и хозяйственный 1 523 221 184 031 Техническая библиотека 6 120 780 Земельный участок 17 730 488 11 154 488 Итого, руб. 154 492 453 25 006 329 Таблица 2.3.

Использование площадей ООО «Евро.

Авто-ПКФ".

Вид помещений Площадь (м кв) Норма Факт 1. Производственные помещения: - цеха 150 000 157 000 — складские помещения 87 093 91 650 2. Офисные помещения: - кабинет директора 40 75 — бухгалтерия 250 300 — финансово-экономический отдел 300 350 — отдел материально-технического обеспечения и сбыта 150 201,3 — помещения для ведения переговоров с клиентами 50 55 — отдел кадров и канцелярии 200 240 — плановый отдел 130 170 — конструкторский отдел 200 230 Приложение 2.

Рис. 2.

1. Организационная структура.

Приложение 3.

Таблица 2.6.

Анализ интенсивности конкуренции Фактор конкуренции Характеристики отрасли.

Характеристика проявления фактора Оценка 1. Внутриотраслевая конкуренция наличие сильных соперников Сильное 4 медленное увеличение спроса на продукцию Среднее 3 соперничество бренда, продукта Среднее 3 барьеры входа в отрасль Среднее 2 12 Поставщики Концентрация поставщиков Сильное 3 Потери при смене поставщиков Среднее 3 Сила влияния сырья поставщика на качество и цену продукции Сильное 4 Увеличение стоимости услуг поставщика Сильное 3 13 Потребители Высокая концентрация покупателей Слабое 3 Важность качества продукции для покупателей Сильное 2 Степень дифференциации продукции Среднее 3 Угроза сговора между потребителями Слабое 3 12 Товары-заменители Появление инновационного продукта у конкурента Сильное 3 Активность производителей товаровзаменителей Слабое 2 Привлекательное соотношение цена-качество у товаров заменителей Среднее 2 7 Конкуренты Привлекательность отрасли для новых конкурентов Среднее 3 Входные барьеры Среднее 2 Политика со стороны действующих организаций Сильное 3 8.

Приложение 4.

Таблица 2.7.

SWOT-анализ ООО «Евро.

Авто-ПКФ".

Возможности Угрозы Увеличение объемов строительства Развитие различных отраслей-потребителей продукции Улучшение уровня жизни населения Увеличение стоимости сырья Наличие сильных соперников Изменение условий импорта Сильные стороны Отлаженная сбытовая сеть Получение новых заказов Выход на новых потребителей Выход на новые рынки сбыта и на новых покупателей Акцент на лучшую организацию сбыта Поиск новых каналов сбыта Совершенствование сбытовой деятельности Широкий ассортимент продукции Рост объема продаж за счет привлечения покупателей продажа продукции, отвечающих требованиям покупателей Удовлетворение меняющихся запросов потребителей Производство продукции, меньше подверженной влиянию цен Активная реклама и продукта Продажа продукции с ориентацией на предпочтения покупателей Высокое качество продукции Акцент на качество выпускаемой продукции Поиск способов уменьшения себестоимости Слабые стороны Высокая загруженность мощностей Ориентация на выгодные заказы Стоимость продукции не ниже, чем у конкурента разработка методов увеличения объема продаж за счет рекламных мероприятий Сегментация потребителей по доходам и выбор сегмента поиск путей снижения стоимости продукта Развитие рекламной компания предприятия Поиск выгодной ниши.

Приложение 5.

Таблица 3.3.

Рекомендации по реализации стратегии.

Рекомендации по реализации стратегии WT слабости — угрозы Стратегия сокращения Анализ производственной деятельности организации, с т.з. затрат на изготовление кабельно-проводниковой продукции, выявление и производство наиболее прибыльных видов изделий, сокращение объема производства и продаж товаров с низкими показателями рентабельности WO слабости — возможности Стратегия ограниченного роста Сохранение основных показателей деятельности организации на прежнем уровне, выявление и развитие отдельных перспективных направлений производства SO силы — возможности Стратегии интенсивного роста.

Осуществление мер интенсивного развития организации, путем увеличения количества реализуемой продукции на существующих рынках, так и захват новых рынков сбыта, реализация новых видов продукции, активное привлечение покупателей, рекламная компания ST силы — угрозы Стратегия диверсифицированного роста Поиск и разработка новых видов деятельности, которые могут быть реализованы организацией для получения дополнительной прибыли.

Приложение 6.

Таблица 3.4.

Оценка стратегических альтернатив Критерии выбора Стратегия постоянных улучшений Стратегия развития рынков Стратегия развития товара Соответствие миссии и целям организации Привлечение новых покупателей для реализации «старых» товаров, совершенствование обслуживания клиента Увеличение рыночной доли предприятия на рынке кабельно-проводниковой продукции, рост объема продаж кабельно-проводниковой продукции предприятия Увеличение объема продаж кабельно-проводниковой продукции предприятия, совершенствование различных видов кабельно-проводниковой продукции Соответствие условиям внешней среды Удовлетворяет условиям внешней среды (увеличение объемов реализации кабельной продукции на существующем рынке и привлечение новых клиентов) Удовлетворяет условиям внешней среды (выход предприятия на новые рынки сбыта) Удовлетворяет условиям внешней среды (совершенствование и улучшение кабельных продуктов в соответствии с изменяющимися стандартами) Соответствие условиям внутренней среды Соответствует, при улучшении узнаваемости организации, ее продуктов и проведении рекламных мероприятий Соответствует, при развитии каналов сбыта, поиск и привлечение дистрибьюторов на новых рынках Соответствует, при изобретении инновационного продукта Использование конкурентных преимуществ организации Акцент на широкий ассортимент кабельной продукции, высокий уровень качества, использование отлаженной сети сбыта Широкая сеть дистрибьюторов Исследовательская деятельность организации, соответствие продукции международным стандартам Устранение слабых сторон организации улучшение качества обслуживания клиентов организация рекламной компании предприятия увеличение производственных мощностей Требуемые финансовые ресурсы Финансовые ресурсы на совершенствование процесса обслуживания клиентов Финансы для расширения сбытовой сети, привлечения новых дистрибьюторов, рекламной компании организации Финансовые ресурсы для разработки и освоения инновационных технологий производства кабельной продукции, модернизация оборудования и переквалификация кадров в соответствии с новым уровнем производства Эффект от реализации стратегии Рост объемов продаж за счет улучшения качества взаимодействия с клиентами Выход на новые географические рынки Выпуск инновационных видов продукции Степень риска низкая (малые финансовые затраты и высокая вероятность положительного исхода) средняя (средние финансовые затраты и высокая вероятность положительного исхода) Высокая (большие финансовые затраты, высокий риск неудачи).

Хасби Д. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. — М.:Контур, 2005., с. 296.

Гараев И. М. Проблемы оценки конкурентоспособности организации // Schi Tech, № 13, 2003., с. 35−39.

Спиридонов И. А. Международная конкуренция и пути повышения конкурентоспособности экономики России: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2005. -с. 345.

Грачев А. В. Анализ финансово-экономического состояния предприятия в современных условиях: особенности, недостатки и пути решения // Менеджмент в России и за рубежом, № 3, 2003., с.89−92.

Гараев И. М. Анализ понятий конкуренция и конкурентоспособность организации // Schi Tech, № 13, 2003., с. 23−27.

Международный маркетинг: Учеб. пособие / Н. И. Перцовский, И. А. Спиридонов, С. В. Барсукова; Под ред. Н. И. Перцовского — -М.: Высшая школа, 2004 г. — с. 289.

Герчикова И. Н. Менеджмент:

Учебник. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.:ЮНИТИ, 2003., с. 413.

Игольников Г. Н., Патрушев Е. А. Что понимать под конкурентоспособностью, инвестиционной привлекательностью и экономичностью производства // Российский экономический журнал. — 2003. — № 11. — с. 108−111.

Ламбен Ж-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. Стратегический и операционный маркетинг. Перевод с англ. Под ред. В. Б. Колчанова.

Спб.:Питер, 2006. — с. 500.

Баумгартен Л. В. Анализ методов определения конкурентоспособности организаций и продукции // Маркетинг в России и за рубежом, № 4, 2005., с. 72−84.

Томпсон -мл. Артур А., Стикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа.-12-изд .:перевод с англ.

М.:Издательский дом «Вильямс», 2003., с. 512.

Голубков Е. П. Основы маркетинга. Учебник. М., Финпресс, 2004. — с. 54.

Галкина Т.П., Дворяшина М. М. Особенности становления инновационных институтов развития// Инновационная экономика России в ХХI веке. 2009. — с. 61.

Генеральный директор

Зам. директор по производству Зам. директора по экономическим вопросам Начальник производства.

Главный инженер

Начальник снабжения и сбыта.

Механический цех 1.

Планово;

экономический отдел.

Бухгалтерия.

Отдел кадров.

Механический цех 2.

Ремонтная служба.

Сборочно-монтажный цех.

Отдел технического контроля.

Конструкторско-технологический отдел.

Упаковочный отдел.

Отдел комплектации.

Отдел материальнотехнического снабжения.

Отдел сбыта.

Транспортный участок.

Инструментальный цех.

КИС.

Коммерческий отдел.

Отдел маркетинга.