Объект исследования студенты выбирают самостоятельно, исходя из личных предпочтений и наличия информации

Финансовая устойчивость предприятия снизилась с 0,3 до 0,09 за период при нормативном значении 0,7, что говорит о стремительном ухудшении финансовой устойчивости предприятия. Запасы предприятия обеспечены устойчивыми источниками финансирования всего на 3% от норматива, оборотные активы обеспечены собственными источниками только на 10% необходимого уровня, а в начале отчетного года данный показатель был отрицательным. Коэффициент маневренности показывает наличие достаточно мобильных средств в распоряжении предприятия, чем выше этот показатель, тем лучше. Но на данном предприятии этот показатель на начало отчетного года был отрицательным, правда, к концу отчетного периода стал превышать норматив. Общий вывод, который можно сделать из проведенного анализа: на текущий момент предприятие имеет минимальный запас финансовой устойчивости, необходимо принимать срочные меры по оптимизации структуры собственного и заемного капитала, поиска новых надежных источников устойчивого финансирования. SWOT-анализ ООО «Вайкис"Применяемый для анализа среды метод SWOT-анализа является широко признанным маркетинговым подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя данный метод, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Для этого сначала проводят выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого устанавливают цепочки связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. После сбора информации, ее классификации и оценки форма матрицы готова к окончательному заполнению. Проведем анализ по методологии SWOT-анализа, которая предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей. Для этого создаётся матрица SWOT (таблица 25), для удобства берется по два основных фактора каждой группы, в которой указываются основные стратегические и тактические направления деятельности компании на основе использования сильных сторон, усиления слабых с учетом внешних возможностей и угроз. Таблица 25 — Матрица SWOT-анализа ООО «Вайкис"Факторы внешней среды.

ВозможностиРасширение рынка.

Использование современных технологий.

УгрозыВысокая рыночная конкуренция.

Нестабильное финансовое положение клиентов. Факторы внутренней среды предприятия.

Сильные стороны:

Широта и качество ассортимента.

Качественная организация процессов.

СиВ1 Рост числа постоянных клиентов за счет оказания квалифицированных услуг с наивысшим качеством и расширения сервисных услуг2 Привлечение новых клиентов при распространении достоверной информации о качестве «из первых рук» от непосредственных потребителей3 Заключение новых договоров за счет высокой организации процессов и расширения предложения.

СиУ4 Удержание клиентов за счет дополнительных сервисов5 Создание конкурентных преимуществ за счет высокого качества сервиса6. Контроль и рационализация расходов Слабые стороны.

Отсутствие маркетинговых исследований.

Опережающий рост затрат над выручкой.

СлВ7. Изучение имеющихся и проведение собственных исследований рынка8. Разработка качественной маркетинговой политики9. Постоянные финансовые потоки при выходе на новые рынки.

СлУ10. Изучение опыта конкурентов по минимизации издержек11. Мониторинг конкурентной среды для принятия адекватных управленческих решений12. Оптимизация расходов и максимизация выручки.

По результатам анализа можно сделать вывод, что основные усилия компании следует направить на развитие программ маркетинга и продвижения, расширение перечня оказываемых услуг с целью наилучшего удовлетворения потребностей имеющихся и привлечения новых клиентов. Таким образом, анализ окружающей среды ООО «Вайкис» показал, что предприятие достаточно удачно вписано в свой сегмент рынка, имеет ряд внешних возможностей и собственных сильных сторон для противостояния внешним угрозам и преодоления внутренних слабостей организации. Разработка стратегических альтернатив ООО «Вайкис"По результатам анализа сильных и слабых сторон деятельности ООО"Вайкис» можно предложить следующие стратегические альтернативы развития.

1. Стратегия диверсификации. Предполагает выход деятельности предприятия за рамки существующего основного бизнеса (новые товары и новые рынки), а также расширение ассортимента товара за счет освоение его новых модификаций. Для реализации этой стратегии предприятие имеет производственную и технологическую базу. Дополнительные расходы будут связаны с текущими потребностями: заработная плата работников, затраты на повышение квалификации работников, затраты на топливо и энергию и т. п.

2. Стратегия усиления позиции на рынке (с существующим продуктом на данном рынке). Т.к. в портфеле предприятия находятся продукты, генерирующие достаточную прибыль, присутствующие на быстрорастущих рынках, но с ограниченной долей рынка, есть потребность усиления позиций этих товаров на рынке. Стратегия усиления позиции на рынке для предприятия связана с усилением маркетинговой активности, увеличением финансирования рекламных мероприятий. Производственные мощности при этом не изменяются. Источник финансирования — заемные средства. Увеличится также потребность финансирования текущих потребностей.

3. Стратегия интеграции. Наиболее типичным образом стратегия горизонтальной интеграции осуществляется, когда фирма приобретает или сливается с основным конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости. Однако при этом две организации могут обладать различными сегментами рынка. Объединение сегментов рынка вследствие слияния придает фирме новые конкурентные преимущества, а в долговременной перспективе сулит существенное увеличение дохода. Эта стратегия не требует дополнительных вложений, но связана с риском утраты контроля над предприятием. Предлагается вариант интеграции с компанией ООО Научно-производственная компания «Инфра.

Тех" (InfraTech), Россия, Москва. Специализация компании — научные исследования, разработка и производство оборудования. До 2004 г. практически вся продукция компании экспортировалась в США, Германию, Великобританию, Японию и др. страны. Вследствие реализации стратегической альтернативы 1 ожидается получение дополнительной выручки в размере 10% на втором году ее реализации и последующий ежегодный прирост выручки в размере +1,5%.Вследствие реализации стратегической альтернативы 2 ожидается ежегодный прирост выручки за счет активизации маркетинговой деятельности в размере 3% ежегодно. В результате реализации третьей альтернативы вследствие объединения предприятие может получить возможность ежегодного прироста объемов реализации 5%. Для оценки риска стратегической альтернативы использован метод экспертных оценок. Трем экспертам представляется перечень рисков и предлагается оценить вероятность их наступления, основываясь на следующей системе оценок:

0 — несуществующий риск;

25 — рисковая ситуация вероятнее всего не наступит;

50 — о возможности риска нельзя сказать ничего определенного;

75 — рисковая ситуация вероятнее всего наступит;

100 — рисковая ситуация наступит наверняка.

Данные, полученные от экспертов, сведены в приложение 4. На основании подученных данных рассчитывается балльная оценка рискованности стратегической альтернативы по формуле:

где — бальная оценка i-того риска — вес i-того риска56,6753,7561,25 Т.к. предлагаемые альтернативные стратегии не требуюткрупных дополнительных инвестиционных затрат и сроки их реализации равны, выбор следует осуществлять путем сопоставления ожидаемой выручки и степени рискованности вариантов (таблица 26).Таблица 26 — Параметры стратегических альтернатив.

Стратегические альтернативы.

Прирост выручки за 3 года, %Оценка рискованности1 Стратегия диверсификации13%56,672 Стратегия усиления позиции на рынке12%53,753 Стратегия интеграции15%61,25Как видим, наибольший прирост выручки способна обеспечить третья стратегическая альтернатива, связанная с объединением предприятий. Однако, эта альтернатива является и наиболее рисковой. Наименее рисковой является стратегия усиления позиции на рынке, но она генерирует наименьший прирост выручки. Таким образом, наиболее приемлемым вариантом является реализация стратегии диверсификации, которая обеспечит средний прирост выручки, степень рискованности при этом также умеренная. Основные стратегические направления реализации стратегии.

Таким образом, для повышения конкурентоспособности предприятия необходимо придерживаться стратегии диверсификации. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ. Внедрение данной стратегии позволит предприятию увеличить абсолютные показатели деятельности: выручку — до 10% от достигнутого уровня в первый год при росте затрат не более чем на 5%, что приведет к росту прибыльности и рентабельности деятельности ООО"Вайкис" (приложение 5). Ключевыми показателями данной стратегии будут:

Показатели прибыльности деятельность (комплекс), руб/руб.Показатели рентабельности деятельности (комплекс), %Динамика выручки и объемов продаж, млн. руб, % Сумма и структура затрат на производство и реализацию продукции, млн. руб., %.

Доля рынка, млн. руб., % Структура клиентов, %Показатели эффективности маркетинговой деятельности, млн. руб., руб./руб., % Структура ассортимента, %, ед. Количество и структура персонала, чел, %Капиталовложения в персонал и другие ресурсы, млн. руб. Данная система показателей позволит контролировать процесс внедрения новой инновационной стратегии и эффективность ее выполнения. На основе анализа результатов деятельности компании необходимо сформировать маркетинговые мероприятия, направленные на создание клиентской базы, состоящей из реальных и потенциальных потребителей. Для повышения эффективности деятельности предприятия необходимо провести ряд мероприятий, направленных как на повышение лояльности существующих потребителей, так и на расширение рынка сбыта за счет их развития. С учетом растущих спроса и конкуренции между предприятиями за право увеличения доли на рынке и увеличения прибыли, необходимо усиление рекламной поддержки и введение системы стимулирования, программы продвижения услуг, грамотной коммуникационной политики.

Руководитель должен уделять должное внимание вопросам общения менеджеров с клиентами, так как неправильный подход к клиенту ведет к потере прибыли. Таким образом, при управлении развитием компании необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, составляющей стратегию проникновения на рынок, соединенную со стратегией сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ. Для поддержания данных стратегий необходимо разработать маркетинговые мероприятия для ООО «Вайкис», а также эффективную кадровую политику, отвечающие заявленным целям предприятия. В соответствии с разработанными целями, был предложен ряд мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности предприятия и разработки и реализации маркетинговой стратегии. Данные мероприятия включают:

1. Разработка стратегии продвижения ООО «Вайкис», в том числе использованием интернета и специальных сервисов. 2. Разработка автоматизированной МИС и системы обучения персонала ООО «Вайкис».Общая стоимость таких затрат согласно расчетам составит 289,3 тыс. руб.

При сохранении уровня рентабельности затрат при введении проекта совершенствования коммуникационной политики ООО «ВАЙКИС», объем выручки увеличится на 3247,04 тыс. руб., прибыль вырастет на 6,24% при сохранении уровня рентабельности, достигнутого в 2012 году, при этом каждый рубль затрат по проекту принесет 0,18 руб. дополнительной прибыли. Разработанные предложения будут стимулировать покупателей «ООО „ВАЙКИС“», что в свою очередь приведет к росту товарооборота и повышению эффективности деятельности предприятия в целом. Таким образом, цель данной работы достигнута, задачи выполнены. Оценим, как разработанные мероприятия отразятся на конкурентных позициях предприятия. Как видно из анализа данных таблицы 27, предприятие усилит свои конкурентные позиции за счет новизны продукции, что приведет к повышению способности конкурировать. Таблица 27 — Прогноз — оценка стратегической силы предприятия относительно конкурентов.

КФУ/мера силы*Вес**ООО «Вайкис"Эльдорадо.

М-видео.

Техносила123 456.

Качество0,18(0,8)6(0,60)9(0,90)5(0,5)Стоимость0,18(0,8)6(0,60)10(1,00)7(0,70)Репутация0,055(0,25)4(0,20)6(0,30)5(0,25)Технология сбыта0,058(0,40)4(0,20)5(0,25)5(0,25)Широта ассортимента0,059(0,45)6(0,30)10(0,50)7(0,35)Маркетинг0,255(1,25)4 (1,00)6(1,50)9(2,25)Новизна (уникальность).

0,19(0,9)4 (0,4)7 (0,7)4 (0,4)Цена0,059(0,45)6(0,30)9(0,45)7(0,35)Способность конкурировать0,257 (1,75)4(1,00)7(1,75)9(2,25)Взвешенный рейтинг силы7,054,607,357,30Проведем сравнение изменения профиля конкурентных преимуществ за счет разработки и внедрения новой маркетингово-сбытовой стратегии. На основе данных таблицы 48 построим профиль конкурентных преимуществ предприятия, в котором в зависимости от весомости характеристики и данных определяется наиболее сильные и слабые стороны предприятия в разрезе факторов обеспечения конкурентоспособности. К основным факторам обеспечения конкурентного преимущества отнесем: новизну; цену, так как спрос чувствителен к изменению цен; ассортиментную структуру товарного портфеля. Построения профиля конкурентных преимуществ сгруппируем в таблице 28. Таблица 28 — Построение профиля конкурентных преимуществ Характеристики.

Весомость характеристики (%)Хуже-20Лучше+2Итоговаяоценка.

Совершенствование (Приоритетность изменений) Востребованность15Х+15Система управления продвижением продукта10X-101 — ая степень приоритетности.

Качество25X+25Цена10Х0Ассортимент 20X+20Менеджмент 10X0Новизна (уникальность).

5Х-5Маркетинг5X-52 -ая степень приоритетности.

Итого10 040.

Данные таблицы показывают, что конкурентное преимущество предприятия повысилось за счет следующих факторов: новизны и использования стратегии рыночной ниши. Рассчитаем предварительную эффективность предлагаемых мероприятий. Для этого необходимо рассчитать прогноз объема продаж при условии изменений в ассортименте и сбытовой политике (таблица 29). Ключевым условием здесь будет сохранение уровня рентабельности затрат на уровне 2013 года. Таблица 29 — Прогноз продаж на 2014 год по мероприятиям.

ПоказательЕд. изм. Значение1.Объем реализации продукции 2013 г. тыс. руб.

52 029,202.Затраты, 2013 г. тыс. руб.

44 250,003.Прибыль, 2013 г.

тыс. руб.

7779,204.Рентабельность затрат, 2013 год (3/2)%17,585.Затраты на мероприятиятыс. руб.

2761,66.Затраты 2014 г. (2+5)тыс. руб.

47 011,67.Планируемая прибыль при сохранении уровня рентабельности (6*4)тыс. руб.

8264,68.Планируемый объем продаж (7+6)тыс. руб.

55 276,2Исходя из данных условий, получаем, что для сохранения уровня рентабельности затрат в планируемом году объем продаж должен составлять 55 276,2 тыс. руб. Рассчитаем, как скажется реализация мероприятия на экономических показателях ООО «ВАЙКИС» (таблица 30). В качестве исходных данных были взяты показатели отчета о прибылях и убытках предприятия за 2013 год, и скорректированы с учетом рассчитанных изменений в таблице 29. Таблица 30 — Оценка эффективности мероприятия для ООО «ВАЙКИС"Показатель.

Ед. изм.

2013год2014 год.

Приросттыс. руб.%Объем реализации продукциитыс. руб.

52 029,2055276,243 247,04106,24Затратытыс. руб.

44 250,0047011,602 761,60106,24Прибыль от реализациитыс. руб.

7779,208 264,64485,44 106,24Рентабельность продукции (прибыль от продаж/ объем реализации продукции)%14,9514,950,00 Инвестиции 2761,6 Показатель эффективности (ROI)Руб./руб. 0,18 Рентабельность продукции в результате внедрения проекта сохранится на уровне 2013 года, основные показатели возрастут на 6,24%. Каждый вложенный рубль затрат принесет 0,18 руб. дополнительной прибыли. Из проведенных расчетов можно сделать вывод, что разработанные мероприятия являются высокоэффективными, при этом маркетингово-сбытовая деятельность ООО «ВАЙКИС» становится более структурированной, охватывает больший спектр выполняемых функций по удовлетворению потребителей, что и требовалось достигнуть в результате разработки проекта.

Заключение

.

В данной работе было проведено исследование возможностей разработки и внедрения маркетинговой стратегии ООО «Вайкис». Проведенный анализ деятельности предприятия показал, что необходимо более активно работать на рынке продаж бытовой техники для домашнего пользования, так как несмотря на рост выручки в 2013 году, снизились прибыльность и рентабельность деятельности предприятия из-за более быстрого темпа роста затрат. На основе анализа результатов деятельности компании необходимо сформировать маркетинговые мероприятия, направленные на создание клиентской базы, состоящей из реальных и потенциальных потребителей. Для повышения эффективности деятельности предприятия необходимо провести ряд мероприятий, направленных как на повышение лояльности существующих потребителей, так и на расширение рынка сбыта за счет их развития. С учетом растущих спроса и конкуренции между предприятиями за право увеличения доли на рынке и увеличения прибыли, необходимо усиление рекламной поддержки и введение системы стимулирования, программы продвижения услуг, грамотной коммуникационной политики. Руководитель должен уделять должное внимание вопросам общения менеджеров с клиентами, так как неправильный подход к клиенту ведет к потере прибыли. Таким образом, при управлении развитием компании необходимо придерживаться стратегии развития предприятия, составляющей стратегию проникновения на рынок, соединенную со стратегией сфокусированной дифференциации. В рамках данной стратегии компания будет увеличивать рыночную долю на основе выявления новых конкурентных преимуществ. Эффективность актуальной маркетинговой стратегии предприятия весьма невелика (0,61 из 1), предприятие находится чуть выше среднего уровня привлекательности на рынке. Основные проблемы маркетинговой деятельности, выявленные в результате анализа:

практическое отсутствие маркетинговых исследований потребителей;

— медленный рост доли рынка и количества покупателей;

— слабая рекламная деятельность и политика продвижения;

— отсутствие работы по повышению квалификации персонала в области продаж, в том числе электронных. Что касается стратегии продвижения, то из двух основных стратегий ООО «Вайкис» рекомендуется выбрать стратегию «тяни» (consumerpromotion), т. е. активно создавать розничный спрос на предлагаемый ассортимент. В рамках данной стратегии организация должна максимально заинтересовать потенциальных потребителей покупкой предлагаемых марок бижутерии, стимулируя их покупательскую активность. Для этого необходимо прежде всего информировать покупателей о предлагаемых товарных марках путем активной рекламной кампании, формируя новые потребности, закрепляя знание брендов ООО «Вайкис» и награждая покупателей за лояльность. Для поддержания данных стратегий необходимо разработать маркетинговые мероприятия для ООО «Вайкис», а также эффективную кадровую политику, отвечающие заявленным целям предприятия. В соответствии с разработанными целями, был предложен ряд мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности предприятия и разработки и реализации маркетинговой стратегии. Данные мероприятия включают:

1. Разработка стратегии продвижения ООО «Вайкис», в том числе использованием интернета и специальных сервисов. 2. Разработка автоматизированной МИС и системы обучения персонала ООО «Вайкис».Общая стоимость таких затрат согласно расчетам составит 289,3 тыс. руб. При сохранении уровня рентабельности затрат при введении проекта совершенствования коммуникационной политики ООО «ВАЙКИС», объем выручки увеличится на 3247,04 тыс. руб., прибыль вырастет на 6,24% при сохранении уровня рентабельности, достигнутого в 2012 году, при этом каждый рубль затрат по проекту принесет 0,18 руб. дополнительной прибыли.

Разработанные предложения будут стимулировать покупателей «ООО „ВАЙКИС“», что в свою очередь приведет к росту товарооборота и повышению эффективности деятельности предприятия в целом. Таким образом, цель данной работы достигнута, задачи выполнены. Таким образом, видно, что разработанный проект в целом, и его отдельные мероприятия эффективны, так как приводят к абсолютному росту всех показателей, при этом рост выручки опережает рост затрат. Следовательно, цель работы достигнута, задачи выполнены. Список использованной литературы.

Амблер, Т. Практический маркетинг[Текст]/ Т. Амблер, пер. с англ., под общей ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПб: Издательство «Питер», 2009 — 400с. Горемыкин, В. А. Планирование предпринимательской деятельности предприятия[Текст]/ В. А. Горемыкин, А. Ю. Богомолов. ;

М.: Инфра-М, 2011. — 214 с. Грант, Р. М. Современный стратегический анализ[Текст]/Р.М. Грант. ;

СПб: Питер, 2008. — С.

560.Ковалев, А. И. Маркетинговый анализ[Текст]/ А. И. Ковалев, В. В. Войленко. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2012. — 213 с. Ламбен, Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива[Текст]/ Ж.-Ж. Ламбен. — СПб.: наука, 2008.

Маршанд, Д. А. Мастерство: Менеджмент. [Электронный ресурс]/ Доналд А. Маршалл, пер. с англ. — Режим доступа:

http://www.my-market.ru/market__149.htmlПанов А. И. Стратегический менеджмент: учебное пособие для вузов[Текст]. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.

Портер М. Международная конкуренция: Пер с англ. [Текст] / Под ред. и с предисловием Протас В. Ф. — М.: Издательство: ЮНИТИ, 2009. — 452 с. Ресурсы компании [Электронный ресурс]. — Режим доступа:

http://www.quans.ru/products/analiz/company-resurs/Родионова, В. Н. Стратегический менеджмент[Текст]/ В. Н. Родионова, Н. В. Федоркова, А. Н. Чекменев. Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 123 с. Рынок розничной торговли [Электронный ресурс]. — Режим доступа:

http://bplans.r-cons.ruСтепанов Р. В Управление инвестированием создания и развития инновационно-маркетинговой службы торгового предприятия[Текст]// Транспортное дело России. — 2009. — №.

3. — С. 56−63Стратегический менеджмент [Текст]/ под ред. Виханского О. С. — Ростов-на-Дону, 2011 г. — 166 с. Стратегическое планирование: простые инструменты решения сложных задач [Электронный ресурс]. — Режим доступа:

http://www.improvement.ru/bibliot/decision/decision05.shtm.Фатхутдинов, Р. А. Стратегический маркетинг[Текст]/ Р. А. Фатхуддинов, учебник для ВУЗов. 5-е издание. — СПб.: Питер, 2008 — 352 с. Черкасов А., Современный ритейл, инновации, интеграция и гибкость[Текст]// Мое дело.

Магазин, 2008; N 3. — с. 45−48Шевцова, О. Н. Структуризация внешней среды организации[Текст]/ О. Н. Шевцова // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. — 2009. — № 3 (20). — С.34 — 39Приложения.

Приложение 1. Матрицы анализа Мак.

Кинси.Оценка привлекательности отрасли ООО"Вайкис"Параметрыотрасли.

Относительный вес.

ОценкапривлекательностиРезультат1. Рост рынка0,341,22. Развитие технологий0,2530,753. Прибыльность0,2520,54. Конкуренция0,210,2Оценка привлекательности отрасли2,65Оценка конкурентной позиции ООО"Вайкис" в отрасли.

Относительный вес.

Оценкаконкурентной силы.

Результат1. Ресурсный потенциал0,230,62. Известность на рынке0,2530,753. Качество продукции0,341,24. Доля рынка0,2530,75Оценка конкурентной позиции3,3Матрица направлений хозяйственной деятельности.

Конкурентная позиция Хорошая Средняя Низкая 4 32 142,991,991Приложение 2. Матрицы анализа Мак.

Кинси.Оценка привлекательности оптовой торговли ООО"Вайкис"Параметрыотрасли.

Относительный вес.

ОценкапривлекательностиРезультат1. Рост рынка0,341,22. Развитие технологий0,25 413.

Прибыльность0,2530,754. Конкуренция0,220,4Оценка привлекательности отрасли3,35Оценка конкурентной позиции производства оптовой торговли"Вайкис" в отрасли.

Относительный вес.

Оценкаконкурентной силы.

Результат1. Ресурсный потенциал0,230,62. Известность на рынке0,2530,753. Качество продукции0,341,24. Доля рынка0,2541.

Оценка конкурентной позиции3,55Матрица направлений хозяйственной деятельности.

Конкурентная позиция Хорошая Средняя Низкая 4 32 142,991,991Приложение 3 — Дерево целей ООО «Вайкис"Приложение 4 — Результата опроса экспертов по оценке рисков стратегических альтернатив.

Группа рисков.

РискиВес (Wi)Эксперт 1Эксперт 2Эксперт 3Итоговаяоценка1 234 567.

Стратегическая альтернатива 1Рыночные риски1) повышение цен 0,1 575 755 066,672) активизация конкурентов на рынке0,2 550 505 050,00Производствен-ные риски1).

нарушение условий транспортировки или хранения продукции и т. д. 0,225 502 533,33Финансовые риски1) Рост процентных ставок0,175 757 575,00Инвестиционныериски1) Недостаточна окупаемость вложенного капитала0,325 505 066,67Стратегическая альтернатива 2Рыночные риски1) повышение цен 0,1 575 755 066,672) активизация конкурентов на рынке0,250 505 050,00Производствен-ные риски1) Несоответствие квалификации персонала требованиям производства0,1 550 502 541,672).

нарушение условий транспортировки или хранения продукции 0,225 502 533,33Финансовые риски1) Рост процентных ставок0,175 757 575,00Инвестиционныериски1) Недостаточна окупаемость вложенного капитала0,225 505 066,67Стратегическая альтернатива 3Рыночные риски1) повышение цен 0,1 575 757 575,00Производствен-ные риски1) Несоответствие квалификации персонала требованиям производства0,250 755 058,332)Нарушение условий транспортировки или хранения продукции0,1 525 252 525,00Финансовые риски1) Рост процентных ставок0,1 575 757 575,002) ухудшение финансового состояния предприятия0,3 575 507 566,67Приложение 5 — Стратегическая карта новой бизнес-стратегии ООО"Вайкис".