Стратегическое позиционирование участников глобальной авиастроительной отрасли по степени интернационализации бизнес-систем

Анализ вышеупомянутого процесса содержится в следующей части курсовой работы.

2.2. Стратегическое позиционирование и тенденции компании Airbus в соответствии с интернационализацией бизнессистем.

Для компании Airbus стратегическое позиционирование на мировом рынке авиастроения означает реализацию интернационализации бизнес-систем. Это включает в себя:

Кластеры, выступающие в качестве реальной платформы Airbus, особенно из-за отдаленных штаб-квартир. Это помогает компании повысить конкурентоспособность и, таким образом, способствует ее доступу к глобальным цепочкам создания стоимости и новым рынкам. Кластерная система интернационализации бизнес-систем может извлечь выгоду из специализированных услуг по поддержке бизнеса тех организаций, которые стимулируют и организуют эти действия (в Европе лучше приобрести алюминий, а в Китае — ткани для салона самолета). В частности, если компании Airbus нужно интегрировать свою деятельность в глобальныецепочки создания стоимости для того, чтобы стать конкурентоспособной и оставаться таковой, ей лучше всего стать частью передового кластера. Система кластеров в Airbus сталкивается с потребностью в интернационализации, как показано в предыдущемразделе. Трансформационные процессы на мировом рынке авиастроения заставляют Airbus думать о глобализации и интернационализации своих бизнес-систем. Интернационализациюнельзя больше трактовать как повышение квалификации или инициирование финансируемых государствомнаучно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Кроме того, основной причинойперехода к международному масштабу являетсястремление сохранить лидерство компании в технологическом развитии, выявить новые потребности рынка, правильно реагировать на процессы трансформации и укрепитьсвоеположение на рынках по всему миру. Помимо этого, общим мотивом является желание улучшить доступ к новым нишам и рынкам сбыта, для того, чтобы можно было легче и эффективнее воспользоваться преимуществами сотрудничества. Следовательно, кластерная система в Airbus все больше и больше берет на себя ответственность за интернационализацию всех бизнес-систем (поставка, маркетинг, научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, безопасность и т. д.). Подразделениями кластера могут быть местныепроизводители комплектующих, которым часто не хватает времени, ресурсов, ноу-хау, информации или бюджета для успешной реализации процессов интернационализации.

По этой причине кластерные организации во всем мире, и Airbus в том числе, могут обеспечить интернационализацию бизнес-систем, так как они, как правило, имеют в своем распоряжении больше ресурсов и более опытны в вопросах интернационализации. Общее понимание в кластерах, сложные стратегии интернационализации и последовательное внедрение соответствующих действий являются ключевыми факторами успеха интернационализации всего бизнеса. Тем не менее, это требует навыков интернационализации, позволяющихустановитьдолгосрочное транснациональное и межсекторальное партнерство. Это было проблемой для Airbus, но в последние годы почти все подразделения компании присоединились к кластерной системе. Процессы трансформации в авиационной промышленности оказывают воздействие на потребности и тенденции развития рынка. Они также оказывают технологическое влияние на региональном / национальном / международном уровне. Компания Airbus должнабыть в курсе этих тенденций и реагировать на них. Во многих отношениях, это может рассматриваться как парадигма, когда речь идет об интернационализации бизнес-систем.

Участники бизнес — единицнаряду с предложением индивидуальных услуг интернационализации должны принимать во внимание тенденции авиастроения и трансформационные процессы. Эта новая ориентация Airbus на международный бизнес, особенно в том, что касается технологической части производства, будет также оказывать дополнительное влияние на процессы трансформации промышленности. Деятельность, направленная на интернационализацию, требует от высшего руководства компании Airbusфинансовых ресурсов, организационных навыков, умения действовать в новой, незнакомой бизнес -среде, а также получения новых знаний. Кластерная система, несомненно, представляет собой важный инструмент для продвижения инноваций и повышения конкурентоспособности. Части кластера могут быть разделены, образуя особые"деловые экосистемы", что обеспечивает идеальную почву для экспериментов с новыми бизнес — решениями. При этом они играют важную роль в качестве катализаторов структурных изменений, потому что содержат множество «реагентов», взаимодействующих на высоком уровне. Таким образом, можно ожидать, что соответствующие изменения заработают намного раньше и быстрее и будут лучше приняты. Благодаря этим свойствам, кластерная интернационализация является отличным стендом для исследования ряда изменений на рынке авиастроения и в деловых экосистемах. Компания Airbusстала первым игроком на мировом рынке авиастроения, приявшим эту стратегию. Затем эта система была также реализована компанией Boeing. Очевидно, что такой вид сотрудничества дает финансовый результат и возможность быть гибким и реагировать на любое требование рынка. Другие незначительные игроки авиационной промышленности также используют этот способ интернационализации бизнес-систем и развивают стратегическое позиционирование в соответствии с этим подходом. В следующей таблице отражены планируемые продажи компании Airbus на конец 2015 года и до 2033: Таблица 1: Прогноз продаж Airbus в 2015 — 2033 годах.Регион.

Продажи (в самолетах) Доля в оптовой продаже.

Азиатско-Тихоокеанский13 46 036,6%Северная Америка7 55 020,5%Европа7 45 020,3%Ближний Восток2 9508,0%Латинская Америка2 9508,0%Россия СНГ1 3303,6%Африка1 0803,0%Всего36 770 100%Стратегическое позиционирование Airbus заключается в использовании нескольких стратегий и позволяет удерживать лидирующие позиции в отрасли. Компания Airbus с большей вероятностью отреагирует на любую тенденцию трансформации бизнеса, чем другие компании, в которыхне используется кластерная система. Это свидетельствует о стабильном росте и развитии одной из крупнейших мировых компаний, на долю которой приходится почти половина всего производства самолетов.

Заключение

.

В настоящее время бизнес сталкивается с большим количеством угроз, вызовов и проблем не только на международном (транснациональном) уровне, но и на местном уровне. Возможные пути преодоления трудностей должны по-своему определяться каждой компанией. Это, на самом деле, означает способность организации реагировать на развитие рынка и изменения конкурентной среды. На мировых рынкахавиастроениявстречаетсяне так много новых неожиданных проблем, но традиционные трудности все еще возникают, время от времени, и становятся все более и более актуальными. Они включают в себя: рост затрат, вопросы безопасности, кадровые вопросы и так далее. Чтобы решать указанные проблемы, компания Airbus, а также любой другой игрок на рынке авиастроения, должна делать все возможное для создания конкурентного преимущества. Интернационализация бизнес-систем в компании Airbus является способом реагирования на внешние угрозы. A irbus создавалась как инновационная компания, целью которой былозанять лидирующие позиции на мировом рынке авиастроения. Компания достигла этой цели и поставила перед собой новую задачу: сохранить сильные лидирующие позиции. Уровень интернационализации бизнес-систем дает возможность сохранить курс.

Кластерная система, безусловно, сокращает расходы на поставку, труд и производство. Конечно, существует ряд проблем, обусловленных процессом интернационализации, но они не являются критическими, и могут быть решены усилиями профессиональной команды. У компании Airbus блестящие перспективы. Несмотря на экономический кризис на некоторых рынках, компания, безусловно, будет удерживать лидирующие позиции на протяжении ближайшего десятилетия. Это стало возможным благодаря правильному стратегическомупозиционированию и высокому уровню интернационализации, что означает принятие смешанной стратегии: как глобальной, так и транснациональной. Как было недавно объявлено, топ-менеджмент компании Airbus будет придерживаться того же курса позиционирования за счет интернационализации бизнес-систем.

Кластер не увеличится, но сотрудничество в рамках созданного кластера станет более эффективным: звенья цепи будут усовершенствованы и расширены, при минимальном количестве бесполезных подразделений. В течение следующих нескольких лет на мировом рынкеавиастроения будут возникать финансовые проблемы. Это будет связаноснестабильностью нефтяной промышленности. Вот почему важнейшей задачей для основных игроков отрасли является создание и поддержаниетакой структуры, которая будет в состоянии справиться с любой задачей. Для компании Airbus эта стратегия развития бизнесапредставляет собой позиционирование бренда через интернационализацию бизнес-процессов.Время подтвердит или опровергнет правильность этого стратегического решения, но в настоящее время оно является эффективным.

Список литературы

Bartlett, C.A., and S. G hoshal., 1998. M.

anaging Across Borders. T he Transnational Solution. B oston: Harvard Business School Press, 1998.

C arpenter and Sanders «Strategic management: concepts». 2012Hill, C. W., & amp; Jones, G. R.: «S.

trategic management theory: an integrated approach" (9th ed.). Boston, MA: Houghton MifflinHitt, M.A., R.D. Ireland, and R.E. Hoskisson.,"Strategic Management: Competitiveness and Globalization: Concepts and Cases". 6th ed., Mason, OH: South-Western Publishing, 2013. Hoskisson, R. E. «C ompeting for advantage» (2nd ed.). Mason, OH: Thomson/South-Western, 2010 Ireland, R. D., H oskisson, R.

E., & amp; Hitt, M. A."U nderstanding business strategy: concepts and cases" (2nd ed.). Mason, OH.: South-Western Cengage Learning, 2013Jones, M., 2002. & quot;Globalization and Organizational Restructuring: A Strategic Perspective." Thunderbird International Business Review 44:325−351. J ohnson G., Scholes K., Whittington R.

«E xploring Corporate Strategy», 2011Keupp, M. M., & amp; Gassmann, O «Why do transnational approaches to international innovation fail? „I nternational Business and Finance“», 2009. Rainey D.L. «Enterprise-Wide Strategic Management: Achieving Sustainable Success through Leadership, Strategies, and Value Creation», 2010Stonehouse, G. «G.

lobal and transnational business: strategy and management" (2nd ed.). Chichester, 2014Wortzel, Lawrence H. «G lobal strategies: Standardization versus flexibility. In Global Strategic Management: The Essentials.» (3rd Eds.). New York: Wiley, 2014Wasilewski, N., «An Empirical Study of the Desirability and Challenges of Implementing Transnational Marketing Strategies.» 2010.