Совершенствование бизнес-процессов в организации (на примере ООО «Союзкабель»)

Анализ времени исполнения процесса Временной анализ бизнес-процесса позволяет находить те группы экземпляров процесса, которые превышают нормативы по длительности. Для этого используется диаграмма распределения, на которой по разным осям отражаются длительность и число экземпляров процессов. При детальном анализе выявленных групп выделяются наиболее критичные экземпляры процесса по длительности, при этом рассматривается логика организации работ. Далее на основании анализа выбранных экземпляров и информации об исполнителях можно фиксировать существующие в процессе проблемы.

Инструментарий Process Intelligence можно применять для анализа загрузки персонала, а также распределения полномочий и ответственности внутри подразделений. При таком анализе становится видно, какие сотрудники отвечают за те или иные направления работ. Изучая активность сотрудников, которая фиксируется в информационной системе, необходимо найти параметры, являющиеся ключевыми при распределении полномочий. В одних подразделениях может использоваться функциональная структура по направлениям работ, в других — структура может быть сформирована по клиентам. Проводя анализ для каждой функции в процессе, можно увидеть фактическую ситуацию, а также нарушения в существующем распределении полномочий.

В процессе последовательного изучения функций можно зафиксировать точки «изменения», когда одно подразделение работает по одному принципу, например клиентскому, а последующее подразделение переходит на другой принцип организации, например функциональный. Эта точка изменений обусловливает активное взаимодействие между подразделениями в рамках процесса по схеме «многие ко многим», что требует особого внимания при оптимизации.

Анализ качества учетной модели с помощью предлагаемого программного обеспечения выглядит следующим образом.

В большинстве случаев существующие данные в информационных системах не обладают высоким качеством, что является результатом несоблюдения регламентов по использованию этих систем. Например, при заполнении карточки договора не всегда указывается направление деятельности компании. Это приводит к тому, что при дальнейшем изучении информации в большинстве договоров имеется незаполненный признак — направление деятельности, что, в свою очередь, делает невозможным анализ финансовых показателей. Данный вид анализа позволяет сформировать перечень мероприятий по улучшению используемой учетной системы.

Анализ пользовательской активности с помощью предлагаемого программного обеспечения выглядит следующим образом.

Одним из вариантов детального анализа процесса является контроль за действиями пользователей в информационной системе по дням. Часто в этом случае можно обнаружить значительную неравномерность в активности действий пользователей в системе, что может быть вызвано спецификой бизнеса. Однако на практике чаще оказывается, что пользователи не работают в системе постоянно, а заносят информацию «пакетами» один раз в неделю, что приводит к искажениям в управленческом учете. Анализ позволяет оценить исполнительскую дисциплину пользователей при работе с информационной системой.

Сравнительный анализ результативности пользователей с помощью предлагаемого программного обеспечения выглядит следующим образом.

Для оценки результативности исполнителей используется сравнительный анализ, который выполняется на основании данных о частоте их действий в информационной системе. В частности, сравнивается число функций, выполненных определенным пользователем, в соотношении с остальными. Это позволяет определить «лидеров» и «отстающих» для дальнейшего анализа их загруженности. Подобный анализ может быть выполнен и на уровне подразделений. Для ранжирования подразделений по результативности также используется сравнительный анализ, который позволяет соотнести длительность обработки документов в подразделениях и на основании этой информации спланировать организационные мероприятия.

Анализ организационного взаимодействия с помощью предлагаемого программного обеспечения выглядит следующим образом.

Данный вид анализа позволяет определить частоту и длительность взаимодействия между различными подразделениями. Изучив частоту взаимодействия, можно принять решение о перемещении полномочий и ответственности для минимизации кросс-функционального взаимодействия. При этом результативность подразделений оценивается по длительности их взаимодействия между собой.

Анализ логики исполнения процесса с помощью предлагаемого программного обеспечения выглядит следующим образом.

Инструментарий Process Intelligence позволяет найти нарушения в порядке выполнения операций, анализировать фактический экземпляр бизнес-процесса, что дает возможность увидеть нарушения в последовательности исполнения функций, а также оценить регулярность нарушений, спланировать изменения в процессе или регламенте для достижения соответствия.

3.

2. Рекомендации по оптимизации бизнес-процессов ООО «Союзкабель».

Нами разработаны рекомендации по оптимизации бизнес-процесса посредством согласования результатов работ бизнес-процесса с требованиями клиентов.

Для этого рассмотрим применение метода согласования результатов с требованиями на примере оптимизации бизнес-процесса компании «Союзкабель».

В компании стоит задача повысить прибыль, и составляющими подзадачами являются повышение оборота и снижение издержек.

Учитывая полученные нами результаты маркетинговых исследований — анализ потребителя и конкурентов, компании необходимо оптимизировать основной бизнес-процесса по доставке продукции от производителей (поставщиков ООО «Союзкабель») заказчикам.

Во второй главе исследования нами был описан бизнес-процесс доставки товара от производителя заказчикам «как есть». Для проведения анализа и оптимизации бизнес-процесса рекомендуется создание рабочей группы, состоящей из сотрудников различных структурных подразделений, которые участвуют в оптимизируемом бизнес-процессе.

Критериями выбора участников должны стать знания технологии этапа бизнес-процесса, выполняемого тем или иным структурным подразделением, и компетентность в принятии решений, касающихся совершенствования бизнес-процесса.

В рабочую группу рекомендуется включить сотрудников, которые будут представлять свои отделы (см. табл.

3.2.):

Таблица 3.

2. — Состав рабочей группы по улучшению бизнес-процесса ООО «Союзкабель».

№ Состав рабочей группы по процессу Отделы, которые участник представляет 1. Начальник отдела снабжения Отдел снабжения 2. Менеджер по доставке Отдел продаж 3. Менеджер 2 отдела продаж Отдел продаж 5. Коммерческий директор Руководство 6. Специалист по автоматизации Аутсорсинг.

Помимо прямых участников бизнес-процесса в состав рабочей группы необходимо включить специалиста автоматизации (аутсорсинг), так как ряд операций бизнес-процесса:

закупка товара;

приемка и размещение товара на складе;

распределение товара по торговым точкам;

формирование поставок товара для торговых точек ;

должны поддерживаться информационной системой.

Отметим, что предлагаемый пример оптимизации бизнес-процесса посредством согласования результатов работ бизнес-процесса с требованиями заказчика ООО «Союзкабель» требует введения в компании новых штатных единиц, в частности, сотрудников отдела распределения, а также поиск специалиста по автоматизации, работающего на аутсорсинге.

На встрече рабочей группы для оптимизации бизнес-процесса рекомендуется применить метод согласования требований с результатами, согласно которому заказчик и участники процесса по цепочке последовательно формулируют требования к друг другу и приводят результат своей работы в соответствие с требованиями заказчика (см. рис.).

Рисунок 3.

1. Пример оптимизации бизнес-процесса посредством согласования результатов работ бизнес-процесса с требованиями заказчика ООО «Союзкабель».

Первым шагом применения данного метода является изучение требований заказчика бизнес-процесса. Требования заказчика бизнес-процесса, который являлся внешним потребителем, были нами изучены при проведении маркетинговых исследований. Согласно полученным данным, указанным во второй главе настоящего исследования клиентами зачастую высказываются недовольства относительно больших сроков доставки продукции, невозможности получить новинки продукции в максимально короткий срок.

На основе подобных требований клиентов товар должен доставляться в максимально короткие сроки и в точное время. К отделу снабжения были сформулированы три требования. Первое — предоставление за день на склад планов с информацией об объеме поставляемого товара.

Второе требование предполагало предоставление поставщиком раздельных накладных на новинки и ассортимент.

В рабочую группу по процессу должен быть заранее приглашен специалист по автоматизации, что позволит членам группы оперативно привести в соответствие результаты и требования. При данном согласовании может оказаться, что на самом деле информационная система позволяет обеспечить требования отдела закупки, просто менеджеры отдела снабжения не знают ее возможностей.

В представленной ниже таблице приведены формализованные и согласованные требования к оптимизированному бизнес-процессу, разработанные в рамках проведения встречи рабочей группы по улучшению процесса:

Таблица 3.

3. — Разработанные требования к бизнес-процессу «как надо».

№ Операция бизнес-процесса (в обратном порядке) Исполнитель Представитель от исполнителя Требования к Исполнителю от Клиента (Заказчика) 1. Приемка товара Отдел продаж Коммерческий директор Новинки должны быть на торговой точке не позже 18:00 дня своего выхода. 2. Доставки товара заказчику Отдел продаж Менеджер доставки Новинки должны быть доставлены не позже 17:00 пятого дня своего выхода. 3. 3.

1. Приемка и размещение товара на оптовом складе для самовывоза Склад Начальник отдела продаж Поставки новинок на торговые точки должны быть сформированы до 15:00 пятого дня своего выхода. 3.

2. Формирование поставок товара для пункта самовывоза Склад Начальник отдела продаж 4. Доставка товара на оптовый склад Отдел продаж Менеджер доставки Новинки от поставщика должны быть доставлены на склад до 13:00 пятого дня своего выхода. 5. Закупка товара Отдел снабжения Начальник отдела снабжения (менеджеры) Отдел снабжения должен за день предоставлять план поставок товара (новинки и ассортимент) на следующий день;

Отдел снабжения должен обеспечить, чтобы новинки и ассортимент были указаны в разных накладных;

Отдел снабжения должен обеспечить, что бы поставщик готов был отгрузить новинки к 10:00 дня своего выхода. 6. Отгрузка товара поставщиком Первичный поставщик — внешний поставщик Начальник отдела снабжения Поставщик должен оформлять новинки и ассортимент различными накладными;

&# 160;Поставщик должен быть готов отгрузить новинки к 10:00 дня доставки на оптовый склад. 7. &# 160; Информационное обеспечение Вторичный внутренний поставщик -специалист по автоматизации Аутсорсинг Специалист по автоматизации должен предоставить в отдел закупки руководство пользователя по работе с информационной системой закупок.

Для экономии времени, затрачиваемого на выполнение бизнес-процессов организации, можно использовать метод запараллеливания работ. Суть метода состоит в том, что часть работ можно выполнять параллельно, а не последовательно. Часто в организациях исторически складывается последовательное выполнение работ, потому что таким образом легче управлять процессом. При запараллеливании работ следует обратить внимание на обеспечение своевременного обмена информацией. Интеграция с клиентами и поставщиками бизнес-процесса.

Таким образом, предлагаемые рекомендации позволят улучшить взаимодействие между структурными подразделениями компании, оптимизировать взаимодействие между компанией и ее поставщиками, в рамках которого поставщик стал предоставлять ресурсы в формате, соответствующем требованиям компании, — раздельные накладные на новинки и ассортимент, а также обеспечил готовность отгрузки новинок к 10:00 дня их выхода.

Рекомендуется применить еще один метод оптимизации бизнес-процессов, который называется интеграцией с поставщиками и заказчиками. Так, в целях снижения издержек и времени бизнес-процессов, а также повышения их качества представляется целесообразным провести технологическую интеграцию бизнес-процессов компании с бизнес-процессам внешних клиентов и поставщиков (см. рис.). В качестве клиентов и поставщиков, на которых направлен данный метод, могут выступать не только клиенты и поставщики в обыденном понимании, но и любые контрагенты, потребляющие выходы, а также поставляющие входы для бизнес-процессов организации. Ярким примером этому является автоматизированная интеграция организаций с банками по вопросам осуществления платежей и получения информации по расчетному счету.

Рисунок 3.

2. — Интеграция бизнес-процессов компании с процессами клиентов и поставщиков.

Предлагается передать многие функции бизнес-процесса поставщикам. Поставщик самостоятельно отслеживает товарные остатки компании по своей продукции, прогнозирует ее спрос и в рамках существующих требований по структуре товарного запаса принимает решение о поставке своей продукции. За качественное выполнение данных функций поставщик получает от компании дополнительные привилегии и долгосрочные гарантии по поставке своей продукции.

Рекомендуется также интегрировать бизнес-процессы компаний с процессами ее клиентов.

Так, могут быть применены три метода оптимизации:

согласование результатов с требованиями;

разработка нескольких вариантов бизнес-процессов;

интеграция с клиентами и поставщиками.

Рисунок 3.

3. — Точки контроля и организация обратной связи.

В рамках процесса оптимизации бизнес-процесса в ООО «Союзкабель» рекомендуется также оптимизировать два типа точек контроля: внедренные в бизнес-процесс и «наблюдающие» за процессом.

Пример точки контроля внедренной в бизнес-процесс приведен на рисунке ниже.

Рисунок 3.

4. — Пример точки контроля внедренной в бизнес-процесс.

Для ООО «Союзкабель» представляется необходимым эффективно организовывать точки контроля на основе информационных и технических систем. Если при выставлении счета с использованием информационной системы заполняются не все обязательные поля, то система просто не позволит данный счет выставить или, другим словами, она не позволит «неправильному» бизнес-процессу двигаться дальше, о чем будет проинформирован исполнитель.

«Наблюдающие» за бизнес-процессом точки рекомендуется организовать параллельно с процессом, для того чтобы они имели возможность изучать и контролировать его исполнение за определенный период времени, либо осуществлять периодический выборочный контроль.

Примером подобных точек контроля применительно к ООО «Союзкабель» может служить работа по подготовке управленческой отчетности по бизнес-процессу. Данная работа позволяет фиксировать результаты бизнес-процесса, например, затраты за период, после чего отчетность может быть подана на рассмотрение и анализ «владельцу» бизнес-процесса, и на ее основании тот принимает решения о корректировке. Корректировке могут быть подвергнуты как параметры бизнес-процесса, так и его технология на основе оптимизации.

Таким образом, точки контроля могут выступать средством управления бизнес-процессом. Они позволят снимать с процесса нужную информацию, которую «владелец» бизнес-процесса (ООО «Союзкабель») использует для анализа и принятия решений. В случае наличия планов или нормативов по показателям процессов, ООО «Союзкабель» проводит контроль, сравнение факта с планом или нормативами.

Заключение

На современном этапе развития отечественной экономики очень остро стоит вопрос обеспечения высокой эффективности деятельности предприятий и организаций. К сожалению, для многих предприятий характерно использование метода «проб и ошибок» в планировании развития бизнес-процессов. Соответственно, результаты ошибок превращаются в издержки и включаются в цену продукции. Для поддержания минимального уровня конкурентоспособности такие предприятия вынуждены использовать более дешевые сырье, комплектующие и технологии. При этом резко снижается качество продукции, она становится неконкурентоспособной на мировом рынке, часто ухудшается экологическая обстановка в регионе расположения предприятия, снижаются привлекательность, уровень оплаты труда и квалификация персонала.

Любое современное предприятие является сложной системой, его деятельность включает в себя исполнение десятков тысяч взаимовлияющих функций и операций. Человек не в состоянии понимать, как такая система функционирует в деталях — это выходит за границы его возможностей. Поэтому главная идея создания так называемых моделей «as-is» (как есть) и «as-to-be» (как должно быть) — понять, что делает (будет делать) рассматриваемое предприятие и как оно функционирует (будет функционировать) для достижения своих целей.

Модель бизнес-процесса должна давать ответы на вопросы:

какие процедуры (функции, работы) необходимо выполнить для получения заданного конечного результата в какой последовательности выполняются эти процедуры какие механизмы контроля и управления существуют в рамках рассматриваемого бизнес-процесса кто выполняет процедуры процесса какие входящие документы/информацию использует каждая процедура процесса какие исходящие документы/информацию генерирует процедура процесса какие ресурсы необходимы для выполнения каждой процедуры процесса какая документация/условия регламентируют выполнение процедуры какие параметры характеризуют выполнение процедур и процесса в целом.

Для моделирования бизнес-процессов используются несколько различных методов, основой которых являются как структурный, так и объектно-ориентированный подходы к моделированию. Однако деление самих методов на структурные и объектные является достаточно условным, поскольку наиболее развитые методы используют элементы обоих подходов. К числу наиболее распространенных методов относятся:

метод функционального моделирования SADT (IDEF0).

метод моделировани процесса IDEF3.

моделирование потоков данных DFD.

метод ARIS.

метод Ericson-Penker.

метод моделирования, используемый в технологии Rationa Unified Process.

В первой главе были рассмотрены бизнес-процессы: основные понятия и признаки. Был проведен анализ многих определений бизнес-процессов, по которым была составлена таблица данных. Было глубоко изучено понятие самого бизнес-процесса.

Кроме того, было рассмотрено качество бизнес-процесса и управление качеством бизнес-процессов, были рассмотрены модели и методы оценки бизнес-процессов.

Во второй главе исследования был дан анализ исследуемого предприятия (ООО «Союзкабель»). Кроме того, нами был проанализирован основной бизнес-процесс данной компании, выявлены недостатки данного процесса.

На основе полученных результатов исследования во второй главе были сформулированы рекомендации по оптимизации бизнес-процесса ООО «Союзкабель», которые составили третью главу исследования.

Представляется, что разработанные рекомендации позволят повысить лояльность клиентов компании, а как следствие повысить конкурентноспособность ООО «Союзкабель».

Список нормативных правовых актов и литературы.

Нормативные правовые акты.

" Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)" от 30.

11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 23.

07.2013) (с изм. и доп., вступающими в силу с 01.

10.2013) //СПС «Консультант.

Плюс".

Федеральный закон от 08.

02.1998 N 14-ФЗ (ред. от 29.

12.2012, с изм. от 23.

07.2013) «Об обществах с ограниченной ответственностью» //СПС «Консультант.

Плюс".

Корпоративные документы ООО «Союзкабель».

Устав ООО «Союзкабель».

Положение о порядке закупки продукции у поставщиков ООО «Союзкабель».

Положение о материально-техническом снабжении ООО «Союзкабель».

Специальная литература.

Август-Вильгельм Шеер. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. Издательство: Весть-Мета.

Технологии. 1999 год, 152 стр.

Август-Вильгельм Шеер. Моделирование бизнес-процессов. Издательство: Весть-Мета.

Технологии. 2000 год, 206 стр.

Абдикеев Н.М., Данько Т. П., Ильдеменов С. В., Киселев А. Д. Реинжиниринг бизнес-процессов. Полный курс МВА. Издательство: Эксмо. 2007 год, 592 стр.

Бьерн Андерсен. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. Издательство: Стандарты и качество. 2007 год, 272 стр.

Бенькович Е., Колесов Ю., Сениченков Ю. Практическое моделирование динамических систем. Серия «Учебное пособие». — СПб.: БХВ-Петербург, 2002.

Беляева С. В. Процесний пiдхiд як основа операцiйноi стратегii // Вiсник Хмельницького нацiонального унiверситету. Серiя: економiчнi науки. 2009. N 3. Т. 1. С. 19 — 22.

Бизнес процесс ;

http://www.center-yf.ru/data/ip/Biznes-process.php.

Вендров А. М. Методы и средства моделирования бизнес-процессов (обзор) Газиян С. Оптимизация деятельности банка: практический опыт проектной работы // Бухгалтерия и банки. 2010. N 9. С. 21 — 30.

Елиферов В.Г., Репин В. В. Бизнес-процессы. Регламентация и управление. Издательство: Инфра-М. 2009 год, 320 стр.

Зырянова Т.В., Тарновская Ю. С. Моделирование процессного подхода для целей управленческого учета // Международный бухгалтерский учет. 2012. N 44. С. 15 — 28.

Кулябов Д.С., Королькова А. В.

Введение

в формальные методы описания бизнес-процессов. Издательство: Москва. 2008 год, 173 стр.

Ковалева И. Бизнес-процессы: каждому по обязанностям // Консультант. 2012. N 15. С. 34 — 37.

Калашян А. Н. Структурные модели бизнеса: DFD-технологии / Калашян А. Н., Калянов Г. Н. / Под ред. Г. Н. Калянова. М.: Финансы и статистика, 2003. 256 с. (Прикладные информационные технологии).

Калашнян А.Н., Калянов Н. Г. Структурные модели бизнеса, DFD-технологии. Издательство: Прикладные информационые технологии. 2009 год, 256 стр.

Легенчук С.Ф., Дударева К. О. Управление бухгалтерским документооборотом на предприятии: анализ основных подходов // Международный бухгалтерский учет. 2013. N 1. С. 43 — 49.

Лэйна Фишер. Совершенство на практике. Лучшие проекты в области управления бизнес-процессами и workflow. Издательство: Весть-Мета.

Технология, 200 год, 432 стр.

Майк Ротер, Джон Шук. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности. Издательство: Альпина Паблишер. 2008 год, 144 стр.

Моделирование бизнес-процессов ;

http://www.script-coding.com/bp.html.

Механизм международного бизнеса. Типология бизнес-систем ;

http://econom.mslu.ru/index.php?option=content&task=view&id=207&Itemid=47&limit=1&limitstart=10.

Репин В.В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. Издательство: Стандарты и качество. 2005 год, 408 страниц.

Руководство по анализ бизнес-процессов для упрощения торговых процедур ;

http://www.kaznexinvest.kz/napr/export/library/Biz_process_torg.pdf.

Российский и зарубежный опыт реинжиринга бизнес-процессов.

http://www.mctlab.ru/index.php/publications/effect/260−2009;10−14−18−51−54.

Тютюнник А. В. Реинжиниринг кредитных организаций. Издательство: Издательская группа «БДЦ-Пресс», 2001 год, 312 стр.

Тельнов Ю. Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Издательство: Финансы и статистика. 2005 год, 320 стр.

Черемнхы С.В., Семенова И. О., Ручкин В. С. Моделирование и анализ систем. IDEF-технологии: практикум. Издательство: Финансы и статистика. 2006 год, 192 стр.

Есiпова К.А. Теоретичнi засади управлiння бiзнес-процесами туристичного пiдприемства // Економiчнi науки. Серiя «Економiка та менеджмент»: збiрник наукових праць. Луцький нацiональний технiчний унiверситет. Вип. 7 (26). Частина 1. Луцьк, 2010.

Режим доступу:

http://www.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/en_em/2010₇_1/40.pdf.

http://www.betec.ru/images/articles/konsdir/55/r3.gif.

Приложение 1.

Таблица 1 — Определение и описание бизнес-процесса.

№ п/п Автор Определение, описание бизнес-процесса 1 Абдикеев Н. М., Данько Т. П., Ильдеменов С. В., Киселев А. Д. Абдикее Н.М., Данько Т. П., Ильдеменов С. В. и Киселев А. Д. обратили внимание на одну важную особенность бизнес-процесса, которую, по их мнению, упускают из виду многие авторы, а именно — бизнес-процесс не является действием, реализуемым реальности в текущий момент времени. Бизнес-процесс — это представление действий, модель, это представление реализовано на практике или еще нет.

Бизнес-процесс -операция, внедренная в систему операций, задачей которой считается производство и поставка товаров, входящими в систему операциями, а кроме того, другими системами. Указанное определение, с точки зрения авторов, свидетельствует, что бизнес-процесс в силу понятия «операция» может быть опосредован математической моделью — целевым множеством ограничений. 2 Шеер А. В. Шеер А.В. вводит несколько определений из «процессной» терминологии.

Коммерческие и некоммерческие предприятия производят товары или услуги, они рассматриваются как системы. Производственные системы включают группы независимых составляющих, работающих для опосредования конечной цели. Указанные компоненты толкуются как процессы. Производственная система включает группы связанных процессов, последние обеспечивают реализацию целей организации.

Процессы — это единый набор действий, последние преобразуют материал и/или сведения в конечный продукт в соответствии с установленными правилами.

Различают главные и вспомогательные процессы, Главные — это те, что добавляют качество, вспомогательные — формируют инфраструктуру. 3 М. Хаммер и Дж. Чампи Операций, которые, в совокупности, создают результат, определяющий ценность для покупателя. Бизнес-процесс — это единство видов работ в рамках которой реализуется один или несколько видов ресурсов, и в конечном итоге этой работы создается продукт, имеющий ценность для покупателя. 4 Репин В. В. Процесс включает работу по преобразованию ресурсов и деятельность по администрированию. Репин В. В. дает определение бизнес-процессу: «это повторяемая, администрируемая деятельность, результатом последней считается некоторый ресурс, важный для потребителя».

Ресурсы могут:

храниться, перемещаться, находиться в обработке.

Связь ресурса с деятельностью можно определить посредством понятий «вход» и «выход». Если ресурс необходим для выполнения деятельности, он может пониматься как вход с позиции указанного процесса. Ресурс, преобразованный при осуществлении этого процесса и имеющий ценность для покупателя, — в качестве выхода. Ресурсы движутся и перерабатываются. Их имеет смысл именовать входами или выходами по отношению к определенному процессу. Выход одного процесса считается входом для другого. Определять входы и выходы без привязки к конкретному процессу не имеет смысла. 5 Бьерн Андерсен Определение бизнес-процесс имеет две составляющие: бизнес и процесс. Бьерн Андерсен определяет сначала процесс. Одно из базовых характеристик процесса: «процесс -логическая последовательность действий, которые превращают вход в результат или выход».

К термину процесс автор прибавляет слово бизнес, чтобы отграничить бизнес-процесс от остальных процессов, идущих в организации. Бизнес-процесс — это совокупность логически связанных, следующих друг за другом действий, в результате последних реализуются ресурсы организации для переработки, с целью достижения конкретных измеримых результатов или для удовлетворения потребителей.

Идея в том, что каждый бизнес-процесс имеет внутреннего или внешнего потребителя. Базируясь на этом определении, можно любые действия внутри предприятия рассматривать как бизнес-процесс, либо как составляющую последнего. 6 Всяких Е. И. Процесс — это множество внутренних этапов деятельности, стартующих с одного или нескольких входов и заканчивающихся возникновением продукции, важной клиенту, Процесс — это работа, проходящая от одного работника к другому или от отдела к отделу (в зависимости от критерия рассмотрения).

Процесс — это одна или несколько сопряженных между собой процедур либо функций, которые вместе реализуют бизнес-задачу или цель предприятия, в рамках структуры, описывающей роли и отношения. 7 Елиферов В. Г., Репин В. В. Процесс — это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. Данное определение базируется на определении стандарта МС ИСО 9000:

2000 и является достаточно общим. Далее автор говорит, что процесс некорректно рассматривать как простую цепочку работ и дает более расширенное определение бизнес-процессу. Процесс — это деятельность, для которой должны быть определены:

ценность этой деятельности для компании в целом, ценность результатов деятельности для клиентов (внешних и внутренних),.

руководитель, отвечающий за результативность и эффективность, ресурсы, необходимые для выполнения (персонал, оборудование, программное обеспечение, среда, информация и т. д.),.

технология выполнения.

Показатели оценки деятельности, показатели оценки результатов, показатели оценки удовлетворенности клиентов.

Таким образом, процесс является сложным объектом для управления и его описания не сводится только к описанию последовательности работа. Поэтому изменение системы управления процессами означает изменение деятельности компании в целом. 8 Ойхман Е. Г., Попов Э. В. Процесс — это множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающих с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Назначение каждого бизнес-процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, то есть продукцию, удовлетворяющую его стоимости, долговечности, сервису и качеству. Под клиентом здесь понимается либо конечный потребитель процесса, либо другой процесс. 9 Робсон М., Уллах Ф. Что же такое бизнес-процесс по мнению Робсона М., Уллаха Ф.

Наиболее простой ответ — это поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для большинства процессов, вероятно, от одного отдела к другому. Процессы можно описать на разных уровнях, но они всегда имеют начало, определенное количество шагов посередине и четко очерченный конец. Процессы — это потоки работы, и у них есть свои границы, другими словами начало и конец. Для любого отдельно взятого процесса эти границы установлены начальными, или первичными, входами, с которого он начинается. Эти входы открываются первичными поставщиками процесса. Процесс заканчивается выходом, который выдает результат первичным клиентам процесса. Единственной целью процесса является удовлетворение требований клиентов. 10 Джеймс Харрингтон Процесс — это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы поставщика, создает ценность и выдает результат потребителю.

Основной процесс — это процесс, обычно включающий в себя несколько функций в рамках организационный структуры и выполнения которого оказывает значительное воздействие на функционирование организации. В случае, если основной процесс оказывается слишком сложным для изображения в виде блок-схем на уровне мероприятий, то он часто разбивается на подпроцессы. 11 Калашян А. Н. Бизнес-процесс — это связанная совокупность функций, в ходе выполнения которой потребляются определенные ресурсы и создается продукт (вещественный или нематериальный результат человеческого труда: предмет, услуга, научное открытие, идея), представляющий ценность для потребителя. Подпроцесс — это бизнес-процесс, являющийся структурным элементом некоторого объемлющего бизнес-процесса и представляющий ценность для внутреннего потребителя. 12 Войнов И. В. Информационные системы играют важнейшую роль при клиентноориентированной организации бизнеса и процессно-ориентированном управлении бизнесом. Автор вводит несколько понятий из «процессной» терминологии.

Бизнес-процесс — это взаимосвязанный набор действий (операций, функций), которые по определенным правилам преобразуют исходные экономические ресурсы в конечные продукты или услуги. Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе взятые создают результат (продукт, услугу), имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика. Бизнес-процесс выполняется с целью создания выхода (результата), спрос на который предъявляют корпоративные (внутренние) или внешние потребители (клиенты). В качестве клиента может выступать другой бизнес-процесс. 13 Вендров А. М. Бизнес-процесс определяется как логически завершенный набор взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, поддерживающий деятельность организации и реализующий ее политику, направленную на достижение поставленных целей.

Приложение 2.

Ковалева И. Бизнес-процессы: каждому по обязанностям // Консультант. 2012. N 15. С. 34 — 37.

Зырянова Т.В., Тарновская Ю. С. Моделирование процессного подхода для целей управленческого учета // Международный бухгалтерский учет. 2012. N 44. С. 15 — 28.

Беляева С. В. Процесний пiдхiд як основа операцiйноi стратегii // Вiсник Хмельницького нацiонального унiверситету. Серiя: економiчнi науки. 2009. N 3. Т. 1. С. 19 — 22.

Есiпова К.А. Теоретичнi засади управлiння бiзнес-процесами туристичного пiдприемства // Економiчнi науки. Серiя «Економiка та менеджмент»: збiрник наукових праць. Луцький нацiональний технiчний унiверситет. Вип. 7 (26). Частина 1. Луцьк, 2010.

Режим доступу:

http://www.nbuv.gov.ua/portal/soc_gum/en_em/2010₇_1/40.pdf.

Калашян А. Н. Структурные модели бизнеса: DFD-технологии / А. Н. Калашян, Г. Н. Калянов / Под ред. Г. Н. Калянова. М.: Финансы и статистика, 2003. 256 с. (Прикладные информационные технологии).

Легенчук С.Ф., Дударева К. О. Управление бухгалтерским документооборотом на предприятии: анализ основных подходов // Международный бухгалтерский учет. 2013. N 1. С. 43 — 49.

Газиян С. Оптимизация деятельности банка: практический опыт проектной работы // Бухгалтерия и банки. 2010. N 9. С. 21 — 30.

Моделирование бизнес-процессов//.

http://www.script-coding.com/bp.html.

http://www.betec.ru/images/articles/konsdir/55/r3.gif.

Бизнес процесс//.

http://www.center-yf.ru/data/ip/Biznes-process.php.

Механизм международного бизнеса. Типология бизнес-систем//.

http://econom.mslu.ru/index.php?option=content&task=view&id=207&Itemid=47&limit=1&limitstart=10.

PCF (Process Classification Framework) — классификация, созданная и обновляемая Американским центром производительности и качества APQC (American Productivity & Quality Center).

Лопатин В. А. Сервисный подход к управлению бизнес-процессами // Управление в кредитной организации. 2011. N 5. С. 55 — 66.

Лопатин В. А. Измерение параметров бизнес-процессов//Управление в кредитной организации, 2009, N 3.

Большой российский энциклопедический словарь. — М.: Большая российская энциклопедия, 2003.

Маймина Э. В. Развитие реинжиниринга бизнес-процессов торговой организации как направление реструктуризации ее деятельности//Экономический анализ: теория и практика, 2009, N 20.

Руководство по анализ бизнес-процессов для упрощения торговых процедур//.

http://www.kaznexinvest.kz/napr/export/library/Biz_process_torg.pdf.

Директор

Начальник отдела продаж.

Начальник отдела снабжения Юрист.

Менеджер 1 отдела снабжения.

Менеджер 2 отдела снабжения.

Коммерческий директор

Менеджер 1 отдела продаж.

Менеджер 2 отдела продаж Менеджер по доставке.