Контроллинг маркетинга

Концепция контроллинга — это совокупность суждений и идей о его институциональном оформлении, функциональном разграничении, инструментальной вооруженности через цели предприятия, релевантные контроллингу, и цели контроллинга, которые вытекают из целей какой-либо организации. Поэтому мысль о том, что данная концепция является осью, вокруг которойобъединены основные элементы управления и организации деятельностью компании, является вполне логичным и закономерным (рисунок 4). Рисунок 4 — Функции контроллинга на предприятии.

Справедливости ради, следует выделить концепцию западного контроллинга, но она неоднородна: в ней четко наблюдаются два направления — европейскоеи американское. Можно выделить главную разницу между данными направлениями, состоящая в функциональном доминировании. В европейском направленииакцент делается на наблюдении за процессом реализации планов, формировании системы плановых нормативов и показателей, анализе возникающих отклонений, в американском направлении, контроллинг рассматривают более глобально. Все функции дополнены планированием, информационным обеспечением, бюджетированием, а своей главной задачей считается управление и точное определение себестоимостью товаров. На практике видно, что в Европе скрупулезно изучали и перенимали опыт США в деле усиления контроля издержек и доходов и повышения оперативного учета (директ-костинг, стандарт-костинг, контроль и составление исполнения смет).В США многие фирмы, которые выполняют государственные заказы и обязаны предоставлять точныйрасчет себестоимости изделий, стали более внимательно уделять учету издержек, но несмотря на стремление компаний сгладить различия, на данный момент они остаются. При этом, в англоязычных публикациях понятие «контроллинга» практически не применяется, более того, в Соединенных Штатах Америки и Великобритании укоренилсятермин «управленческий учет», когда как в Германии наоборот, «контроллинг» нашел признание. Это подтверждает доминирование немецкой школы, которая отвечает немецкой психологии, где императив порядка занимает ключевое место. У каждого вида контроллинга есть свои цели, принципы, методы, инструменты и средства. Стратегический контроллинг обеспечивает выживаемость организации, отслеживает процесс достижения намеченных задач развития и достижения стабильного долгосрочного конкурентного преимущества. К основным направлениям анализа стратегического контроллинга относятся: — анализ конкуренции;

внутренней и внешней среды;

основных факторов успеха;

подконтрольных показателей деятельности и стратегических планов;

стратегического позиционирования;

портфеля стратегий;

— анализ затратообразующих факторов;

— анализ цепочки ценностей. Стратегический контроллинг (контроллинг стратегии управления) ориентирован на долгосрочную перспективу. Объекты контроля, и, соответственно, и контролируемые величины- это такие показатели, как стратегии, цели, факторы и потенциалы успеха, слабые и сильные стороны предприятия, рубежи и последствия, шансы и риски. Таким образом, выделяются наиболее важные практические принципы и инструменты стратегического управления, используемые стратегическим контроллингом: — принципы управления предложением и спросом;

аналитические инструменты;

анализ;

— алгоритмы работы с «сильными» и «слабыми» сигналами;

финансовой оценки стратегического плана;

управление затратами;

— стоимостной анализ. Следует заметить, что основная цель оперативного контроллинга — это создание такой управленческой системы, которая эффективно помогает достичь текущих целейорганизации, а также находит оптимальное соотношение «издержки-прибыль». Оперативный контроллинг сориентирован на краткосрочные задачи и контролирует такие основные ключевые показатели, как рентабельность, производительность, ликвидность, прибыль. Более того, главные инструменты и методы оперативного контроллинга существенно различаются. На сегодняшний день наиболее известные следующие инструменты: — анализ отклонений (разрывов) — GAP-анализ;

распределения деятельности организации по отдельным стратегиям в отношении продуктов и рынков — портфолио-анализ;

соотношения «издержки-объем-прибыль» — CVP-анализ;

групп производственных службзависимо от их вклада в прибыльАВС-анализ;

потребностей в материалах;

; - финансовый анализ;

и статические методы инвестиционных расчетов;

— стоимостной анализ. 3.2 Проблемы внедрения контроллинга маркетинга на предприятиях.

Основными проблемами внедрения контроллинга на российских предприятиях являются:

1. Низкий уровень оперативности информации, и, соответственно, планирование в организации растянуто во времени. Обычно промышленные организации, которые не обладают системой контроллинга, когда планируют свою деятельность, опираются на данные налогового и бухгалтерского учета. Данный вариант является заранее неэффективным, поскольку согласно законодательству организация закрывает налог на добавленную стоимость к двадцатому числу следующего месяца, после чего закрываются все бухгалтерские счета и заканчивается подготовка финансовой отчетности. Однако реально в организациях бухгалтерская отчетность готова лишь к тридцатому числу месяца. Данные сроки отражают неэффективность этого подхода, поскольку для успешного управления руководству компании двадцатого февраля не нужныданные за январь, к данному моменту уже должны быть приготовлены бюджеты на март. С целью оптимального принятия управленческих решений менеджмент предприятия должно получить оперативныеданные каждый день, а отчеты за месяцы — максимум в пределах трех дней следующего месяца. Наряду с этим, низкая оперативность данных вызвана слабой автоматизацией множества предприятий.

В четырех из пяти промышленных предприятий уровень автоматизации сегодня недостаточен для получения данных в режиме реального времени. У многих организаций внутренняя управленческая информация по каждому структурному подразделению локальна и не связана в единую систему, то есть базы данных не интегрированы и многочисленны. Планирование в организациях также характеризуется слабой организационной культурой, которая вызвана отсутствием четкой выработки стратегических задач и целей, а значит, невозможностью планирования конечных показателей деятельности в контексте финансовой ответственности.

2. Планирование в организациях начинается от производства (должно быть от сбыта продукции).В итоге, при планировании применяется себестоимость произведеннойпродукции, а не реализованной. Ключевой фактор системы контроллинга — это необходимость калькуляции себестоимости реализованных товаров, а не произведенных. При управленческом учете калькуляцию себестоимости необходимо проводить от стоимости единицы реализованноготовара, ценообразование на которого зависит, прежде всего, от рыночных изменений извне. В отечественных организациях мы наблюдаем обратный процесс. Так, когда у организации колеблются остатки ГП, и нет оптимально построенной взаимосвязи цепочки «реализация, запасы и производство», тогда в определенные периоды у предприятия видна сильнаяразница между стоимостью единицы реализованной и произведенной продукции. Поэтому, тотуровень цены на товарную продукцию, рассчитываемый планово-экономическим отделом, в определенный период может привести предприятие к существенным убыткам. Например, в организации рассчитан оптимальный уровень запасов, равный сто штук изделий и она запланировала продать тысячу пятьсот штук, но по неким внешним причинам смогла реализовать лишьтриста штук изделий. В этой ситуации руководство организации должно оперативно принять управленческое решение о регулировании производственного и сбытового объемов, чтобы не понесла убытки компания.

Поэтому с целью эффективных решений предприятию нужно организовать реальную практическую взаимосвязь между сбытом, уровнем запасов и производством продукции, которая была бы основана на расчете себестоимости продукции, которая реализована. Особое внимание решению данной проблемы необходимо уделить предприятиям, которые выпускают сезонныетовары. Так, из 15-ти российских хладокомбинатов только 1 комбинат на зимнеевремя (период резкого сокращения уровня спроса на выпускаемыетовары) сокращает количество работников и, тем самым, ведет контроль процесса производства и сбыта. При регулировании производственных объемов для таких предприятий важно брать во внимание альтернативное производство товаров с противоположной сезонностью.

3. Отсутствует разделение между управлением денежными средствами и управлением прибылью. Данная проблема обусловлена отсутствием в организациях понимания разницы между управлением денежными средствами и прибылью и отсутствием эффективной постановки системы управления деньгами компании. Прибыль организации никогда нельзя точно рассчитать, она постоянно подвержена изменениям в зависимости от законодательства налогового и бухгалтерского учета, системы налогообложения, внутренних нормативных документов и иных факторов. Кроме того, многие банкротства организации сегодня происходят не вследствие отсутствия прибыли, а по причине отсутствия у них активов с высокой ликвидностью. Поэтому крайне важным для предприятия представляется организация системы управления финансовыми средствами, целью которых при планированиидолжен стать переход в финансовоепланирование от операционного. На российских предприятиях в настоящее время планирование денежных средств осуществляется крайне неэффективно. Например, у множества предприятий в бюджет движения финансовых средств при планировании финансовых потоков включены суммы бартерных операций, кредиторской и дебиторской задолженности, включая безнадежную. Лишь небольшое число организаций знакомы с технологиями перевода отгрузки ГП в приток финансовых средств посредством коэффициентов инкассирования. Большинство компаний не имеют налаженною работу бюджетного комитета и технологию внесения корректировок в свой бюджет движения финансовых средств.

4. Использование накладных и прямых затрат, а не постоянных и переменных. Не используется показатели «операционный рычаг», «вклада на покрытие». На российских предприятиях, как правило, в экономических отделах традиционно применяется калькуляция полной себестоимости, где основойявляется разделение затрат на накладные и основные. Для среднестатистических промышленных организаций с большой номенклатурой выпускаемыхтоваров наиболее целесообразным является вести систему учета издержексогласно принципу директ-костинг, предполагающий деление затрат на постоянные и переменные, расчет уровня операционного рычага, маржинального дохода, и с применением усеченной калькуляции себестоимости товаров.

5. Низкая культура при анализе достижения целей. Извлечение прибыли зачастую является единственной целью организации. Одна из главных ошибок в организациях- это отсутствие стратегических целей и задач развития, закрепленных и разбитых за каждой структурнойслужбой компании. Здесь важным моментом будет постановка системы управленческого учета, делающая прозрачными данные по процессу достижения этих целей. Сегодня средняя промышленнаяорганизация не имеетэффективно разработанной стратегией развития, соответственно, не может точно выделить, какие показатели анализируются и отслеживаются в центрах ответственности. В результате, в условиях отсутствия стратегического развития, грамотно поставленного учета, планирования и отчетности, учитывая слабый уровень управления в целом, которое выражено в отсутствие контроля и ответственности, культуры принятия упр. решений, российские предприятия сегодня являются неконкурентоспособными.

Заключение

.

Маркетинг является важной составляющей коммерческого успеха организации. Глубина и тщательность планирования маркетинговых мероприятий определяют конкретные результаты работы компании на рынке, способность противостоять конкурентам, экономическую устойчивость фирмы. Залог надежности планов маркетинга — это достоверная информация, оперативная обработка ее в виде прогнозов. Контролеры в области маркетинга участвуют в процессах планирования, контроля и координации, которые связаны с рыночной активностью организации: идет речь об изменениях сбытовой политики, либо о выходе на неопробованные рынки, или о расширении ассортимента товаров и услуг и пр. В концепцию маркетинг-контроллинга входит планирование, контроль и учет результатов маркетингового мероприятия, однако не методы и путь его реализации. Для маркетинг-контроллинга маркетинговые мероприятия — это «черный ящик», на выходе и входе которого — количественные параметры, которые получаются из системы управленческого и финансового учета. Такими параметрами чаще всего являются издержки, выпуск, цены, объемы продаж, выплат и поступлений. Различают задачи оперативного и стратегического маркетинг-контроллинга.

Контроль маркетинга — постоянная, систематическая и непредвзятая проверка и оценка положения и процессов в области маркетинга. Аудит маркетинга представляет собой важную составную часть процесса управления маркетингом. Отличие аудита маркетинга от собственно маркетинга состоит в том, что первый направлен на корректировку и достижение оптимальных пропорций различных элементов комплекса маркетинга, т. е. на его актуализацию, приведение в соответствие меняющимся условиям. Список использованной литературы1. Грачева Д. О., Лисова О.

М., Банникова Н. В. Основы организации контроллинга на предприятии. — СГАУ, 2013.

2. Грачева Д. О., Лисова О. М., Банникова Н. В. Контроллинг. — СГАУ, 2013.

3. Дайле А. Практика контроллинга. — М.: Финансы и статистика, 2013.

4. Каршакова Н. Б., Левкин Г. Г. Контроллинг и управление логистическими рискамию — М.: Директ-Медиа, 2015.

5. Каршакова Н. Б., Левкин Г. Г. Основы управления предприятием. — М.: Финансы и статистика, 2008.

6. Карминский А. М. Информационно-аналитическая составляющая бизнеса. Методология и практика — М.: Финансы и статистика, 2012.

7. Каковкина Т. Т. Аудит-контроллинг. Теоретические и методологические основы. — М.: Юнити-Дана, 2012.

8. Карамзин Т. Р. Управление маркетингом. — М.: Юнити-Дана, 2014.

9. Майер Э., Манн Р. Контроллинг для начинающих. Система управления прибылью. -М.: Финансы и статистика, 2012.

10. Маслов Г. Г. Контроллинг и управление логистическими рисками — М.: Директ-Медиа, 2015.

11. Солдатова Л., Чигрова Н., Гербеева Л., Буреш О. Бизнес-контроллинг — М.: Директ-Медиа, 2015.

12. Степочкина Е. А. Финансовое планирование и бюджетирование — М.: Директ-Медиа, 2014.

13. Орлов А. И. Организационно-экономическое моделирование и инструменты менеджмента. -Интернет-Университет Информационных Технологий, 2009.

14. Хильмар Й. Ф. Инструменты контроллинга от, А до Я. — М.: Юнити-Дана, 2012.

15. Уткин И. А. Организация службы контроллинга.