Для того чтобы начать анализ силы мотивации того или иного сотрудника необходимо определить его ресурсный потенциал. Основными критериями ресурсного потенциала являются уровень образования, здоровья, а также оценки профессиональных знаний и умений. Поэтому сотрудниками с сильным ресурсным потенциалом можно отнести тех, что имеют достаточный занимаемый должности уровень образования, оценивают свое здоровье как отличное, а также характеризуются высоким уровнем профессиональных знаний и умений. Соответственно противоположные характеристики диагностируют низкий ресурсный потенциал. Как показывает опыт, сотрудников с сильным ресурсным потенциалом всегда значительно меньше, чем сотрудников со слабым, обычно это соотношение составляет 1 к 3 или даже 1 к 4. Кроме того, традиционно выделяется промежуточная группа сотрудников, которая составляется из тех работников, которые в силу различных причин не могут быть отнесены ни к той, ни к другой категории.
Анализируя соотношение ресурсного потенциала и структуры мотивации, необходимо отметить, что наиболее слабыми в ресурсном отношении являются сотрудники, ориентированные исключительно на получение заработной платы и гарантий занятости. Таким образом, наиболее развитыми по ресурсному потенциалу являются те сотрудники, у которых материальные потребности уступают творческим и социальным. При этом мотивы получения заработной платы и гарантии занятости по силе относятся к наиболее слабым, а работники, выбирающие подобные мотивы в качестве ведущих характеризуются меньшим заработком и низкой удовлетворенностью материальной обеспеченностью своего труда. Таким образом, получается парадоксальный вывод: чем выше мотив получения материальных благ у сотрудника, тем ниже степень его материальной удовлетворенности. Это объясняется тем, что повышение материального положения сотрудников влечет за собой удовлетворенность заработной платой, что в свою очередь приводит к постепенному вытеснению мотива заработной платы и замещению его на социальные и творческие мотиваторы. Определено, что те сотрудники, что не указывают заработную плату в структуре мотивации, имеют, как правило, более высокий совокупный семейный доход и, в целом, более удовлетворены своим материальным положением. Таким образом, можно утверждать, что удовлетворение материальной потребности сотрудника влечет за собой дальнейшее развитие личности по пирамиде Маслоу. Заключительным видом анализа и измерения мотивации сотрудников является изучение соотношение силы мотивации различных типов сотрудников и показателей их отношения к труду. Для объяснения структуры подобного анализа достаточно взять два противоположных типа мотивации работников: тех, что руководствуются исключительно мотивом получения заработной платы (назовем их максимизаторы полезности) и тех, что вовсе не включили в список мотиваторов материальные стимулы (назовем их максимизаторы содержательности труда).Проведение анализа характера отношения к труду в выделенных типах сотрудников приводит к выводу, что максимизаторы содержательности труда наиболее оптимальный для мотивационного менеджмента тип работника. Это связано с тем, что указанный тип работника в большей степени стремится принимать участие в обсуждении и внедрении различных решений, касающихся организации в целом, и его работы в частности. Вместе с тем, стремление достичь наивысших результатов работы более высоко развито у максимизаторов полезности. Подобная тенденция демонстрирует превалирование индивидуалистических ориентаций у максимизаторов полезности. И все-таки подобное стремление к наивысшим результатам максимизаторов полезности не всегда продуктивно, т.к. как уже было сказано, обычно не влечет за собой значительного повышения реальной заработной платы и не насыщает материальную потребность сотрудников. В результате анализа тенденций мотивационной структуры сотрудников организаций, необходимо отметить, что вне зависимости от формы организации, ее структуры или содержания труда в ней для большинства сотрудников основными мотиваторами остаются заработная плата и гарантии занятости. Подобный вывод отражает актуальные проблемы сферы труда и занятости в России. Социально-экономические проблемы страны приводят к преобладанию таких мотивов труда как материальное обеспечение потребностей и страха утраты работы как единственного источника существования.
Такая ситуация усложняет и облегчает анализ мотивации труда одновременно. С одной стороны, использование при анализе мотивационной структуры индивида модели экономического человека отводит социальным условиям роль внешних факторов, что позволяет ссылаться на них в случае неудач. С другой стороны, неоспорим тот факт, что для любого работника характерно многообразие потребностей и установок, не сводимых исключительно к экономическим. Подобная социальная ре6альность становится пространством для трудового взаимодействия и нуждается в анализе на ряду с экономическими мотивами. Таким образом, неоинституциональный подход, являющийся, по нашему мнению, наиболее сбалансированным из представленных, основан на взаимодействии экономического рационализма в действиях индивида с социальными нормами, преобладающими в данной социальной среде. Наиболее оптимальным неоинституциональному подходу методом анализа мотивации является построение типологической модели, в которой сотрудники организации группируются по принципу взаимосвязи значимых сторон труда в индивидуальных стратегиях поведения. Построение типологии мотивации труда позволило выявить четыре основных типа сотрудников в зависимости от выделенных ими мотивационных предпочтений. Подобная типология отражает реальные, а не идеальные прагматические стремления сотрудников к максимизации собственной выгоды, вызванные тяжелыми социально-экономическими условиями жизни. Анализ силы мотивации у сотрудников выделенных типов мотивации позволяет определить существенность различий между ними. Основными способами подобного анализа можно считать соотнесение выделенных типов с ресурсным потенциалом работника, а также с показателями трудового поведения и отношения к труду. По итогам проведенного анализа, удалось установить, что наиболее актуальными мотивационными потребностями сотрудников является получение заработной плат и гарантий трудовой занятости.
К сожалению, подобная мотивация относится скорее к ряду принудительных, и не может считаться продуктивной. Высокий уровень сотрудников, демонстрирующих выраженность чисто материальных мотивов, является свидетельством не силы подобного мотива, а слабости типа сотрудника, т.к. провозглашение стремления к материальным ресурсам обычно не влечет за собой максимизацию полезности, а является лишь оценочным суждением, способным, по мнению работника, объяснить низкий уровень эффективности его труда. Также высокий уровень притязаний на заработную плату и невозможность удовлетворения этой потребности приводят к глубокой неудовлетворенности своим трудом, и провоцирует попустительское отношение к производственному процессу. Неудовлетворенные сотрудники охотнее покидают предприятие в связи с появлением у него первых трудностей, кроме того, они отличаются низкой идентификацией с корпоративными целями. В описанных условиях наиболее подходящим типом мотивации оказывается та, что не базируется исключительно на заработной плате. Сотрудники, не имеющие в своем мотивационном ядре заработной платы как основного мотиватора, оказались не только наиболее оплачиваемыми, но и наиболее активными и склонными к сотрудничеству и принятию корпоративных целей организации.
В основе их мотивации — содержательные стороны труда, что является оптимальным выбором. К сожалению, низкий процент сотрудников с подобными устремлениями не позволяет говорить о формировании в обществе определенной мотивационной тенденции. Вместе с тем, именно увеличение прослойки сотрудников с подобным типом мотивации является наиболее прогрессивным способом повышения эффективности труда в целом.
Заключение
.
Проблема мотивации трудовой деятельности персонала в современное время является основной в управлении организации. Актуальность этой темы постоянно возрастает в связи с тем, что основным капиталом любой организации становится персонал. Эффективность системы мотивации персонала зависит от специфики организации, от индивидуального подхода руководителя к материальному и нематериальному стимулированию труда. В системе управления мотивацией трудовой деятельности коллектива важную роль занимает руководитель организации. От его умения работать с людьми, способностью поднять настроение и вдохновить на работу с большой результативностью, зависит успех и процветание любой организации (фирмы, предприятия). В управлении трудовой деятельностью персонала важно все: инновационные технологии, условия и оборудование рабочего места, строгая документация и дисциплина. Также можно утверждать, что удовлетворение материальной потребности сотрудника влечет за собой дальнейшее развитие личности по пирамиде Маслоу. Ключевым фактором в достижении поставленных целей является мотивация персонала. В основе мотивации лежит желание лучше выполнить свою работу, получить за работу вознаграждение и направить все возможности на реализацию планов организации. Высокая мотивация персонала — это важнейшее условие для создания имиджа организации. Ни одна организация не будет преуспевать без настроя сотрудников на работу с большой отдачей, без заинтересованности всех сотрудников организации в конечных результатах.
Список литературы
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. № 197-ФЗ (ТК РФ) (с изм. и доп. от 23 июля 2013 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации от 7 января 2002 г. № 1 (часть I) ст. 3. Dahl R.A. Theanalysisofinfluenceinlocalcommunities// Socialscienceandcommunityaction. EastLancing, 1960.
Стр 31Аланин А. Д. Управление персоналом. — М.: Дело, 2010. С. 359. Алексеенко О. Простая формула мотивации // Управление персоналом, N 19, 2012. С.
9−14.Дударева Ю. В поисках стабильности. Секреты мотивации персонала // Кадровый менеджмент, N 9, 2013. С. 6−11.Егоршин.
А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учеб.
пособие. М.:ИНФРА-М, 2013.
Запевалова Е. Факторы мотивации персонала // Финансовая газета. Региональный выпуск, N 46, 2012. С. 4. Иванова С. В. Мотивация на 100%:А где же у него кнопка? М.:АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР, 2013.
Иванцевич Д. С., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления.
— М.: Дело, 2009. С. 352. Кабанов В.
Как повысить эффект мотивации работников // Кадровик. Кадровый менеджмент, N 11, 2012. С. 6−11.Кибанов А. Я, Баткаева И. А., Митрофанова Е. А, Ловчева М. В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник/ Под ред.А. Я. Кибанова. М.:ИНФРА-М, 2011.
Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. М.:ИНФРА-М, 2012.
Крылов Н. Мотивация персонала — ключевой фактор менеджмента персонала. — М.: Тривола, 2009. С. 121. Кульков С. В. Некоторые проблемы системы мотивации персонала и пути их решения // Управление персоналом, N 7, 2013. С. 5−11.Курбатова М.
Природа трудовой мотивации // Управление персоналом, N 13, 2012. С. 4−9.Кусакин В. Многоуровневая система мотивации персонала // Управление персоналом, N 11, 2012. С. 7−12.Кучина Е. В. Проблемы мотивации труда работников промышленных компаний // Управление персоналом, N 24, 2012.
С. 9−14.Лазарев А. Система мотивации, выгодная для всех // Управление персоналом, N 17, 2012. С. 5−9.Лебедева Н. Как мотивировать сотрудников работать с полной отдачей // Кадровое дело, N 3, 2013.
С. 7−11.Лунин В. Построение системы мотивации // Финансовая газета. Региональный выпуск, N 16, 2012. С.
4.Мартынов К. Мотивация по высшему разряду // Кадровый менеджмент, N 1, 2013. С. 7−12.Мишин В. Мотивация деятельности персонала предприятий // Кадровик. Кадровый менеджмент, N 8, 2013. С.
5−10.Мюллер Е. Организационно-экономический механизм мотивации для эффективного использования трудового потенциала предприятий // Кадровик. Кадровый менеджмент, N 9, 2013. С. 8−12.Ойнер К. Ф., Жданович Э. Ф. Оплата труда и материальное стимулирование. — М.: Машиностроение, 2009. С.
198.Прохоренко Н. Система мотивации труда // Кадровик. Кадровый менеджмент, N 3, 2013. С. 7−12.Пугачев В. П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб.
пособие/ Под ред. проф. В. П. Пугачева. М.:ИНФРА-М, 2011.
Сардарян А. Чем заинтересовать работника XXI века? // Управление персоналом, N 8, 2013. С. 5−11.СТАТЬЯ «ТРИ КИТА СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ» //ЖУРНАЛ «СПРАВОЧНИК ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ», 2010.
Сувернева А. И. Нематериальная мотивация персонала // Отдел кадров, N 1, 2013. С. 9−13.Успенская Е. Создание системы мотивации в компании // Кадровое дело, N 3, 2013. С.
8−12.Хайем А. 17 способов повысить мотивацию сотрудников // Кадровик. Кадровое делопроизводство, N 1, 2013. С. 10−13.Хахалин А. В. Нематериальная мотивация персонала // Управление персоналом, N 6, 2013. С. 6−10.Холодков А. В. Особенности мотивации персонала крупных промышленных предприятий // Управление персоналом, N 12, 2012. С.
11−15.Шамарова Г. М. Современные тенденции мотивации труда // Управление персоналом, N 22, 2012. С. 5−9.
