1.Таблица 3.
1.Проблемы системы стимулирования ключевых работников ООО «Ленкспертиза"№Проблема.
Путь решения1231.
Рост конфликтного поля в коллективе, который снижает заинтересованность сотрудников труде и росте производительности.
Целесообразно совершенствование нематериального стимулирования за счет:
проведения корпоративов, совместных коллективных мероприятий;
возможности принятия участия в разработке управленческих решений.
2Неудовлетворенность сотрудников системой мотивации и стимулирования.
Целесообразно совершенствование материального стимулирования:
внедрение системы премирования;
повышение заработной платы.
3Слаборазвитая система деловой оценки сотрудников и системы обучения.
Целесообразно автоматизировать систему деловой оценки (для целей сокращения ошибок при ее проведении).Целесообразно внедрить систему тренингов для повышения квалификации сотрудников. Целесообразно внедрить систему планирования системы обучения. Представим задание на организационный проект системы по развитию мотивационного механизма ООО «Ленкспертиза «в табл. 3.
2.Таблица 3.
2.Задание на организационный проект системы мотивации ключевых работников ООО «Ленкспертиза «Этап плана.
Характеристика121. Возникновение идеи.
Предложен проект совершенствования системы мотивации и стимулирования труда для обеспечения возможности достижения бизнес-целей ООО «Ленкспертиза «(предложено ориентироваться на: совершенствование материальной составляющей (предложено повысить уровень заработной платы);совершенствование системы нематериальных стимулов (предложено внедрить систему почетных грамот для сотрудников и именных канцелярских принадлежностей, обеспечить возможность участия сотрудников в принятии управленческих решений);внедрение системы внутреннего обучения (возможность получения повышения квалификации для сотрудников за счет средств организации).
2. Разработка плана идеи и финансирование Выбор методики финансирования (руководство ориентировано на финансирование собственными силами, поскольку результаты чистой прибыли позволяют не привлекать заемные средства). Объем финансирования на проект — 164 тыс. руб.
3. Нормативные правовые акты.
Соблюдение нормативно-правовой документации в рамках проекта:
Конституция.Трудовой кодекс.
4. Внедрение проекта.
Внедрение проекта находится в полномочии проектной команды, сформированной специально в ООО «Ленкспертиза «5. Подведение итогов проекта.
Подведение итогов проекта необходимо на завершающей стадии проекта посредством определения предполагаемого эффекта. Итак, в соответствии с заданием на организационный проект предложено три направления соверенствования управления кадровым потенциалом для обеспечения возможности достижения бизнес-целей ООО «Ленкспертиза «:Разработка системы премирования, основанной на индивидуальных показателях результативности труда. Внедрение методов нематериального стимулирования. Внедрение системы внутреннего обучения.
3.2. Оценка социально-экономической эффективности рекомендаций.
Начало проекта по изменению системы отбора основного (базового) персонала планируется запустить с июля 2017 года и закончить, соответственно, через 9 месяцев, т. е. в марте 2018 г. Полученное общее время является максимальным, так как многие работы и мероприятия могут выполняться одновременно. Таблица 3.
3.Время, израсходованное на собеседование менеджером по отбору кадров на вакансии после внедрения проекта.
НаименованиеДо внедрения проекта по совершенствованию системы подбора.
После внедрения проекта по совершенствованию системы подбора.
Минут в день, мин.
300,0325,0Часов на день, ч.5,05,4В% от времени рабочего дня, %62,567,7 Т. е. после внедрения проекта относительно усовершенствования системы отбора кадров в ООО «Ленкспертиза «, приведет к снижению потока претендентов на основные должности на собеседование с менеджером по отбору персонала, незначительного увеличения общего времени на собеседование (5,2%), при увеличении времени на одно собеседование на 10 минут. При этом, затраты на процесс привлечения базового персонала незначительно увеличатся на 0,2%, что не отразится на экономическом состоянии предприятия (таблица 3.4).До внедрения проекта относительно усовершенствования системы отбора основного (базового) персонала текучесть по данным специальностями составляла 10,8% за 3 последние месяца. Таблица 3.
4.Затраты на процесс привлечения одного человека, руб.
РасходыСтоимость.
Реклама63,8Первичное собеседование2,4Стоимость 1 бланка анкеты0,0Проверка данных в службе безопасности3,4Собеседование с менеджером по отбору1,6Собеседование непосредственно с руководителем2,3Расходы на телефонную связь1,3Всего74,8Общая стоимость по отбору на день до проекта101,3Общая стоимость по отбору на день после внедрения проекта101,5Исходные данные для расчета экономического эффекта от сокращения найма персонала за счет внедрения системы отбора основного (базового) персонала (при условии внесения этих затрат в план-график планирования бюджета в ООО «Ленкспертиза «на следующий год) показаны в таблице 3.
5.Таблица 3.
5.Исходные данные для расчета экономического эффекта от сокращения найма персонала.
ПоказательУсловное обозначение.
ЗначениефактическоеожидаемоеГодовой фонд оплаты труда управленца.
ФОТ м117 тыс. руб.
117 тыс. руб. Годовой фонд оплаты труда технического специалиста.
ФОТ с39 тыс. руб.
39 тыс. руб. Количество нанятых управленцев.
Км156Количество нанятых технических специалистов.
Кс4015.
Оплата подбора персонала7956 тыс. руб.
3089 тыс. руб. Дополнительные затраты на оплату труда сотрудника отдела кадров444 тыс. руб.
408,48 тыс. руб.
Исходные данные для расчета экономического эффекта от снижения текучести сведены в таблицу 3.
6.Таблица 3.
6.Исходные данные для расчета экономического эффекта от снижения текучести кадров.
ПоказательУсловное обозначение.
Значениефактическоеожидаемое1. Среднемесячная зарплата одного работника, тыс. руб. Зм21,0621,062. Среднедневная зарплата одного работника, руб. Зд1002,861 002,863. Количество времени неработы в связи с увольнением, чел.-дни.
Чд18 184.
Коэффициент дополнительной заработной платы.
Кд1,51,155. Коэффициент текучести кадров, %Кт32,737,5Рассчитаем экономический эффект от снижения текучести персонала. Среднемесячная зарплата сотрудника равна 21,06 тыс. руб. Таким образом, среднедневной заработок одного сотрудника (Зд) равен 21,06/21=1002,86 руб.;количество человеко-дней не работы в связи с увольнением по экспертным оценкам равно 18;коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату (Кд) равен 1,15;фактический коэффициент текучести кадров равен 32,73%, а ожидаемый — 7,5%. = 1002,86 * 18 * 1.15 * (1 — (7,5/32,73)) = 15 984,59 руб. Рисунок 3.
1. Диаграмма Ганта.
Заключение
Важным условием выработки эффективной кадровой политики в коммерческих организациях является обобщение отечественного и зарубежного опыта работы с персоналом в различных условиях и состояниях внешней среды. При этом необходим всесторонний критический анализ выполненных проектов и, желательно, построение «кривой опыта» в целях учета и предотвращения возможных предыдущих ошибок. Представляется возможным рассуждать о различных условиях внешней среды, о динамике изменений и применении стратегий адаптации организаций, тем не менее, наиболее актуальным в настоящий момент, учитывая текущий характер отечественной экономики, является создание и применения кадровой политики в условиях кризиса. Таким образом, кадровая политика в данном случае может быть нацелена не только на преодоление кризиса, вызванного внешним окружением, но и на оптимизацию внутренних механизмов менеджмента. Подводя итог вышесказанному, необходимо отметить следующие внешние симптомы проблем системы управления, характеризующие определенные стадии кризиса и определить основные системы управления, на которые необходимо оказывать управленческое воздействие. Основываясь на информации о сегодняшнем положении на российском рынке труда, стратегия управления персоналом должна определяться, прежде всего, стратегией управления предприятием. Цели современной кадровой политики должны находится внутри общей структуры целей предприятия, а сама кадровая политика должна выступать одним из ключевых аспектов концепции развития предприятия[4]. ООО Ленэкспертиза — это команда профессионалов, работающих на рынке аудиторских и консалтинговых услуг более 10 лет. Прибыль в 2015 году по сравнению с 2014 годом увеличилась на 781 381 тыс. руб. и составила 1 507 958 тыс.
руб., в 2016 году прибыль снизилась по сравнению с 2015 годом на 35 374 тыс.
руб. и составила 1 472 584 тыс.
руб. Рентабельность уменьшилась в 2016 году с 21,9% до 18%. Себестоимость в 2015 году увеличилась на 1 076 116 тыс. руб. и составила 4 807 630 тыс.
руб., в 2016 году себестоимость выросла на 907 471 тыс.
руб. и составила 5 715 101 тыс.
руб. Выручка увеличилась в 2016 году на 1 329 013 тыс.
руб. по сравнению с 2015 годом и составила 8 199 478 тыс.
руб., в 2015 году по сравнению с 2014 годом выручка увеличилась на 38,2%. Чистая прибыль предприятия снизилась в 2016 году на 5% и составила 54 457 тыс.
руб. Задачами в области управления персоналом ООО «Ленкспертиза» являются:
повышение уровня закрепляемости персонала и его заинтересованности в труде;
ориентация на закрепление за каждым сотрудником специфических полномочий;
ориентация на повышение производительности труда сотрудников организации. В ООО «Ленкспертиза «особое внимание уделяется развитию потенциала человека, его стремления двигаться вперед, умения и желания работать в команде. В ООО «Ленкспертиза «стараются объединить людей, нацелить на общий успех. Проводятся мероприятия, на которых сотрудники могут пообщаться в неформальной обстановке, познакомиться, лучше узнать друг друга. Ежегодно отмечается День рождения фирмы проводятся корпоративные развлекательные мероприятия (боулинг, международные выставки). В ООО «Ленкспертиза «созданы все необходимые условия для развития сотрудников. Для учета сотрудников используется программа Учет сотрудников 2.
1.8s (программа для ведения базы данных и учета посетителей, организаций, услуг, договоров, документов, сотрудников). Функция кадрового делопроизводства в ООО «Ленкспертиза «выполняется в полной мере. Важно заметить, что в целом руководство ООО «Ленкспертиза «правильно понимает значение стиля и методов управления в улучшении ее деятельности и предпринимают определенные шаги в этом направлении. Важно отметить, что в ООО «Ленкспертиза» особое внимание уделяется развитию потенциала человека, его стремления двигаться вперед, умения и желания работать в команде. Подавляющее большинство сотрудников готовы предложить руководству варианты мероприятий по совершенствованию управления кадровым потенциалом в ООО «Ленкспертиза «Таким образом, мы видим, что организация управления кадровым потенциалом в ООО «Ленкспертиза «имеет ряд проблем, причем почти в каждом элементе. Это подтверждено как личными наблюдениями автора, так и анализом результатов опроса, проведенного среди большинства сотрудников компании. Поэтому требуется разработка предложений по совершенствованию ситуации и улучшению условий труда персонала. Итак, в соответствии с заданием на организационный проект предложено три направления соверенствования управления кадровым потенциалом для обеспечения возможности достижения бизнес-целей ООО «Ленкспертиза «:Разработка системы премирования, основанной на индивидуальных показателях результативности труда. Внедрение методов нематериального стимулирования. Внедрение системы внутреннего обучения. Список использованной литературы.
Бондалетов В. В. Карьера и профессиональная компетентность управленца в условиях современной россии. В сборнике: Профессиональное социальное образование: уровни, опыт и перспективы развития. Сборник материалов XIII Всероссийского социально-педагогического конгресса. Ответственный за выпуск: В. В. Сизикова. 2014. С. 38−40.Бондалетов В. В. Профессиональная компетентность и ее влияние на карьеру современного управленца. Кафедральный студенческий вестник.
&# 171;Новое поколение" Сборник научных статей/ Вып.1 /под ред. Кириллова А. В. -М.: Компания Спутник+, 2009. — С.131 — 135. Виниченко М. В. Проблемные вопросы подготовки кадров по направлению «управление персоналом» в условиях нестабильной обстановки на рынке труда. Материалы Ивановских чтений. 2016.
№ 4. С. 67−71.Иванов А. В. Социально-педагогическая работа с агрессивными подростками. ЦИТИСЭ. 2016. №.
2. С. 26. Репина Н. Г., Митюшина А. С. Мотивация — еще один шаг к эффективному управлению персоналом. Новое поколение. 2014. № 6.
С. 121−126.Репина Н. Г., Фоменко А. Н. Развитие стимулирования персонала. Новое поколение. 2016. № 6.
С. 129−136.Репина Н. Г., Штучкова Т. О. Некоторые вопросы проведения аттестации работников органов прокуратуры РФ. Новое поколение. 2014. № 6.
С. 197−207Сербская О. В. Применение гибких методологий управления проектами в образовательной деятельности. Социальная политика и социология. 2016. Т. 14.
№ 6 (113). С. 132−145Bakhtina O.Yu., Kirillov A.V., Matyash S.A., Urzha O.A. The development of technology for higher education institution’s administrative personnel assessment / International Education Studies.
2016. Т. 8. № 5. С. 179−190.Макеева Д., Проблемы и тенденции развития профессионального образования в России// В сборнике: Проблемы практического менеджмента и маркетинга в сфере сервиса.
Материалы Всероссийской научно-практической конференции. 2016. С. 104−113.Виниченко М. В. Развитие персонала организации: проблемы и пути решения. Материалы Афанасьевских чтений. 2015. Т.1 № 10. -.
С.103−107.Дудник П. Н., Фролова Е. В. Имидж города: основные характеристики и этапы формирования. // Новое поколение. 2016. № 8. С.
71−74.Евтихов О. В. Психология управления персоналом: теория и практика, Изд. — Речь, 2010, с. 319Макашева З. М. Исследование систем управления.
Учебное пособие, Изд. — М.: КНОРУС, 2015, с. 176Высвобождение персонала.
http://upravlencam.ru/page307/ page360/index.htmlРоль персонала в организации.
http://www.ruleright.ru/ruls-75−1.htmlЧеловек и его роль в современной организации.
http://abc.vvsu.ru/ Books /tehnolog_karere07/ page0003.as.
