Типологии организационных культур

Существует достаточно большое количество исследований, посвященных типологизации организационной культуры. При этом используются различные критерии — степень риска деятельности, степень допустимого неравенства в организации, доминирующие ценности, уровень формализации отношений, взаимоотношения между мужчинами и женщинами и др. Рассмотрим наиболее интересные и востребованные практикой типологии.

Т. Е. Дейл и А. А. Кеннеди выделяют четыре типа корпоративной культуры (в дальнейшем эта типология была дополнена Р. Рюттингером) в зависимости от скорости обратной связи с рынком и внешней средой и степени риска деятельности компании.

• 1. Культура быстрой обратной связи и низкого риска (по Рюттннгеру — культура торговли). Вся деятельность компании направлена на обслуживание клиента. От работника требуются максимизация количества деловых контактов с потребителями, активность, настойчивость, умение убеждать клиента. Высокие требования предъявляются к чертам личности сотрудника: важно наличие красноречия, обаяния, чувства юмора, умение воздействовать на клиента. Такая культура присуща компаниям, занимающимся сетевым маркетингом, торговлей, продажей недвижимости, небольшим финансовым компаниям и др. Очень часто в подобных организациях наблюдается гонка за количеством в ущерб качеству (сотрудник может быть столь активен и навязчив по отношению к клиенту, что последний сделает все от него зависящее, чтобы больше с таким настырным продавцом не встречаться). Кстати, подобные компании отличаются очень высокой текучестью кадров.
• 2. Культура высокого риска и быстрой обратной связи (культура выгодных сделок). Такие организации отличаются ориентацией на быстрое использование любых возникающих возможностей. Это жизнь на грани фола под девизом: все или ничего. Соответственно и к сотрудникам предъявляются особые требования. Это должны быть люди, готовые постоянно рисковать, работать на пределе сил, функционировать в условиях агрессивной высококонкурентной среды, люди предприимчивые, молодые по возрасту или по состоянию души, честолюбивые индивидуалисты. Похожая корпоративная культура наблюдается в сфере шоу-бизнеса, в спорте, в области рекламы, консалтинга, биржевой деятельности и т. д. Работники мотивированы, как правило, высоким материальным вознаграждением, возможностью «чувствовать себя звездой» и т. д.
• 3. Культура высокого риска и медленной обратной связи (инвестиционная культура). Такая культура присуща организациям, работающим на перспективу, ориентированным в будущее. Это нефтяные компании, архитектурные и строительные компании, крупные промышленные предприятия, авиационные компании, инвестиционные банки. В подобных организациях процессы принятия решений занимают длительное время: иногда месяцы и годы. При этом очень важно уметь рассчитать вероятную степень риска и сделать максимально точный прогноз на перспективу. Часто решения принимаются коллективно, поэтому огромное значение придается опыту, профессионализму и творческим способностям сотрудников.
• 4. Культура медленной обратной связи и низкого риска (административная культура). Организации действуют в достаточно стабильной и предсказуемой внешней среде, изменения происходят редко и воспринимаются скорее негативно. Важно не то, что ты делаешь, а как ты это делаешь, т. е. акцент переносится на формальную сторону дела — как соблюдаются правила, инструкции, предписания, насколько формализовано то, что возможно формализовать. Решения принимаются медленно, так как все необходимо согласовывать. Организация довольно забюрократизирована множеством ритуалов, которые нельзя не соблюдать. В работниках ценится исполнительность, умение вовремя промолчать, не задавать неприятных для руководства вопросов. Такая культура часто встречается в государственных структурах, на предприятиях хорошо защищенных отраслей, в сфере обслуживания и сервисных организациях.

Существуют некоторые дискуссионные, но интересные типологии организационной культуры, например типология гендерных субкультур С. Медок и Д. Паркин. Типология основана на специфике взаимоотношения полов в организации, с акцентом на положении женщин и возможности их карьерного роста. Интересно, что большинство мужчин не признают наличие проблем в данной сфере в отличие от женщин, которые довольно часто указывают на различные формы дискриминации в организации.

Джентльменский клуб. Это культура вежливых, обходительных мужчин, где женщин гуманно и мягко удерживают на определенных, не самых высоких позициях. В таких компаниях женщины редко занимают высокие посты, ведь это тяжелая, нервная, ответственная работа, не очень подходящая хрупкой женщине. Карьеру могут сделать либо женщины, отнесенные к категории «синий чулок», либо женщины, имеющие сильного покровителя. Следует отметить, что большинство женщин, не ставящих для себя высокую карьерную планку, очень комфортно чувствуют себя в такой организации. О них заботятся, идут на встречу в случае болезни ребенка, всячески культивируют традиционное представление о роли женщины — быть женой и матерью.

Казарма. Это жесткая культура подавления, где считается возможным унижать тех, кто ниже по статусу, оскорблять и повышать голос на подчиненных. Чаще всего именно женщины и гастарбайтеры в подобных компаниях занимают низшие иерархические позиции. В основе такой культуры — презрение к тем, кто не обладает властью и полномочиями. Преобладает атмосфера страха, сотрудники стараются быть «невидимками» и как можно реже попадаться на глаза начальству. В подобных организациях женщины крайне редко делают карьеру.

Спортивная раздевалка. Это крайне специфическая культура, основанная на типичных мужских представлениях и интересах: женщины, спорт, автомобили, символы статуса и мужской состоятельности. В такой организации мужчины подчеркивают свою гетеросексуальность (часто хвастаясь успехом у женщин), а женщины вынуждены подыгрывать ситуации, привлекая к себе внимание мужчин достаточно откровенными нарядами и формами поведения (что часто заканчивается печально — личными драмами и увольнениями). Интересно, что такая культура подкрепляется еще и специфическими артефактами. Так, например, в офисе вполне допустимо повесить календарь с достаточно фривольными картинками.

" Слепота к фактору пола" . Это культура игнорирования «женской сути», специфики (в том числе, физиологической) жизни женщины. Женщина обязана работать наравне с мужчиной, независимо от того, что у нее маленькие дети или она мать-одиночка, или, может быть, беременна. Она вполне может работать в ночную смену, задерживаться допоздна, ведь «сами хотели равноправия, вот и получите». Эта культура очень агрессивна по отношению к женщинам. И часто, чтобы быть на высоте, женщина вынуждена играть роль «супервумен» — быть профессиональным сотрудником, образцовой женой и матерью, привлекательной женщиной (кстати, на наш взгляд, современная женская глянцевая индустрия формирует именно такой идеальный образ современной женщины).

Лжеподдержка. Это культура, где особое внимание уделяется так называемой политкорректности, толерантности, отсутствию любых форм дискриминации. В такой организации много говорится о равных правах и возможностях, вводятся специальные квоты для дискриминированных категорий сотрудников: женщин, людей нетрадиционной сексуальной ориентации, мигрантов, инвалидов. Возникает ситуация, когда на сотрудника смотрят через призму категории, не особо обращая внимание на его желания и потребности и на его профессиональную компетентность. Иногда в компании просто нет необходимого количества женщин-профессионалов, способных занять высокие управленческие посты, но квоту же надо заполнить…

Смышленые мачо. Это компания трудоголиков, сознательно отодвигающих на задний план или игнорирующих другие сферы жизни, кроме работы. Неважно кто ты, мужчина или женщина. Но если ты готов вкалывать по 12−15 часов в сутки, не отвлекаясь на «посторонние» интересы (семью, хобби и др.), то ты нам подходишь. В такой организации карьеру может сделать и мужчина, и женщина, готовые принять правила этой игры.

Наибольший интерес для практической деятельности представляет типология организационных культур К. Камерона и Р. Куинна, в основе которой лежит рамочная конструкция конкурирующих ценностей. В зависимости от ценностей, разделяемых в организации, авторы выделяют иерархический, рыночный, клановый и адхократический типы культур. Эти типы являются комбинациями двух управленческих дихотомий: (1) руководство может придавать большее значение гибкости, динамичности, адаптивности, либо, наоборот, стабильности, предсказуемости, контролю; (2) руководство может уделять большее внимание внешнему позиционированию организации (отношениям с клиентами, имиджу и т. д.) либо внутренним процессам в организации, ее интеграции (рис. 8.2). Таким образом, получается, что клановая культура строится на гибкости, индивидуальности и интеграции, у адхократии высокие показатели гибкости и внешнего позиционирования, у иерархической культуры — контроля и стабильности, а у рыночной культуры — внешнего позиционирования и дифференциации.

Иерархическая культура характеризуется высокой формализованностью и структурированностью, большим вниманием к процедурам; организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Критериями успеха являются надежность поставок, соблюдение графиков, низкие затраты. Этот тип организационной культуры был описан М. Вебером еще в конце XIX в. Он предложил семь характеристик, которые со временем были признаны классическими атрибутами бюрократии: правила, специализация, система отбора по оценкам, иерархия, раздельная собственность, обезличивание, учет. Соответствие этим характеристикам гарантировало высокую эффективность производства.

Организации с иерархическим типом культуры доминировали вплоть до 60-х гг. XX в. Сегодня же данный тип культуры более свойственен крупным организациям, чаще государственным, с большим количеством стандартизированных процедур и иерархических уровней. К человеку в такой культуре относятся как к «винтику» системы, который возможно заметить на равноценный по умениям и навыкам. В сотруднике ценится, прежде всего, исполнительность. Таким образом, основа любой компании с выраженной иерархической организационной культурой — это специфический набор правил. В силу своей консервативности, формализованности, структурированности, иерархическая культура меньше всего способствует проведению изменений в организации.

Рыночная культура ориентирована на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. Рыночная культура стала приобретать популярность в конце 1960;х гг. по мере того, как компании сталкивались со все более агрессивной и изменчивой внешней средой. В отличие от иерархии, где внутренний контроль поддерживается правилами, специализированными задачами и централизованными решениями, рынок работает по другим принципам. Его стержневые ценности — конкурентоспособность, продуктивность, предприимчивость, агрессивность, индивидуализм. Основная цель организации — победа в конкурентной борьбе и рыночное доминирование; персонал же является средством достижения цели. Кроме того, в такой организации поощряется соперничество и конкуренция внутри компании: и между подразделениями, и между отдельными индивидами. Большинство современных руководителей при построении организационной культуры опираются именно на рыночную культуру. Практика показывает, что успешные организации, лидеры рынка, культивируют такую агрессивную, рыночную организационную культуру с жесткими взаимоотношениями как с конкурентами, так и между сотрудниками (постоянная конкуренция за лидерство).

Для того чтобы повысить лояльность сотрудников компаний данного типа, необходима выверенная долгосрочная программа материального стимулирования. Она может включать в себя и продажу акций предприятия, и специальные пенсионные фонды. Поддержание приверженности достигается также за счет разделения персоналом ясно сформулированных целей и ценностей компании и ощущения принадлежности к ней. В такой организации важно подчеркивать индивидуальный вклад работника в достижение целей организации, стимулировать конкуренцию.

Клановая культура, или культура семейного типа, свойственна, прежде всего, азиатским организациям (японским, китайским). Клановая организация проникнута разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, коллективизмом, чувством «мы». Типичными характеристиками организаций кланового типа являются бригадная работа, программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними. В клановой организации руководители играют роль воспитателей, родителей, которые большое значение придают выстраиванию межличностных отношений между сотрудниками, созданию коллектива и атмосферы большой, дружной семьи. В рамках такой культуры приверженность персонала становится одной из основополагающих ценностей. Механизмами ее достижения и поддержания являются минимальное количество иерархических уровней, неофициальность и самоуправление, длительная гарантия занятости, участие наемных работников в принятии решений и т. д. Организации с клановой культурой эффективно выживают в динамичной среде, прежде всего, за счет единства, сплоченности коллектива, создания особого дружеского климата в компании и ориентации на клиента.

Наконец, адхократическая культура — это культура организации, способной наиболее гибко и быстро реагировать на резкие внешние изменения, сочетая в себе принципы новаторства и поощрения творчества. Слово адхократия происходит от латинского выражения ad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Адхократии — временные структуры, которые можно быстро реконфигурировать, если возникнут новые обстоятельства. Главная цель адхократии — ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность и (или) перегрузка информацией. Это динамичное, творческое место работы, которое привлекает людей, ангажированных своим делом (внутренне мотивированных, для которых чрезвычайно важно содержание работы).

Такой тип организационной культуры часто свойствен проектным структурам, компаниям, занимающимся научными исследованиями, новейшими технологическими разработками, например, в сферах космических или биотехнологий. Также данный тип культуры будет адекватным для корпораций, активно занимающихся инновационной деятельностью. Компании с адхократической культурой часто становятся лидерами на рынке, но используя не те стратегии, которые свойственны рыночным культурам. Организации с рыночной культурой добиваются успеха за счет агрессивной конкурентной политики (часто прибегая к недружественным поглощениям, подавляя более слабых конкурентов), в то время как компании с адхократической культурой делают ставку на лидерство в инновациях, на развитие творческого потенциала сотрудников.

Приверженность адхократической культуре обусловливается желанием быть на острие изменений, там, где, как говорится, кипит жизнь. Для повышения лояльности сотрудники должны постоянно слышать, видеть и чувствовать, что они — двигатели прогресса. И в данном случае развитие лояльности зависит от пропаганды тех ценностей, которые важны для конкретной организации. Приверженность достигается также за счет индивидуализации заданий, поощрения риска и предвидения будущего. Поэтому в рамках адхократической культуры повышается ценность так называемой экспертной власти — власти, основанной на знаниях.

Существует ряд навыков, которыми необходимо овладеть команде топ-менеджмента для изменения корпоративной культуры:

• • иерархические навыки — управление системой контроля и координацией;
• • рыночные навыки — управление конкурентоспособностью, обслуживанием потребителей;
• • клановые навыки — управление группами, межличностными отношениями;
• • адхократические навыки — управление новаторством, непрерывным развитием, стратегическое управление.

Исследователи сегодня также выделяют управленческие и национально-ориентированные типологии организационной культуры. В основу управленческих типологий положены механизмы распределения власти, доминирующие стили управления, стратегии построения бизнеса. Наиболее известной среди таких типологий является типология организационной культуры Ч. Ханди, которая основана на учете структуры организации, этана ее жизненного цикла, характере ее деятельности и личностных ориентаций работников. Ханди выделяет четыре типа культур: культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности.

1. Культура власти (культура Зевса) характеризуется тем, что власть принадлежит лидеру компании, контролирующему основные процессы в организации. Ее структурным изображением является паутина, в центре которой находится паук, по своему усмотрению дергающий за все возможные ниточки и приводящий тем самым всю систему в некоторое движение (рис. 8.3). Руководитель принимает все основные решения, он рассматривается подчиненными как специалист по всем аспектам жизнедеятельности организации. Такая культура часто складывается вокруг властного лидера либо вокруг лидера в небольшой молодой организации.

Такая организация отличается быстрой реакцией на изменения внешней среды благодаря хорошей управляемости и жесткому подчинению лидеру. Часто критерием продвижения является личная преданность. Основной проблемой культуры власти является рост бизнеса, так как одному человеку сложно давать указания большому числу сотрудников, быть специалистом по всем вопросам. Когда в фирме работает 10−20 чел., руководитель, хотя и с некоторыми перегрузками, может давать указания всем, начиная от своих замов до уборщиц. Когда численность сотрудников возрастает до 30−50, возможности компетентного руководства объективно снижаются — начальник просто не может уследить за всеми. Когда же в фирме насчитывается 70−100 сотрудников, культура власти перестает быть адекватной, и ее дальнейшее существование приводит к кризису организации. Данная модель используется на ранних этапах жизненного цикла организации, но по мере роста компании необходимо переходить к другой культуре, прежде всего, культуре роли.

Культура роли (культура Аполлона) — это типичная бюрократическая культура, где на первый план выходят правила, инструкции, процедуры. Ее символом, по Ханди, является храм (рис. 8.4), хотя, согласно традиционным представлениям, более адекватной, видимо, была бы пирамида. Это культура сложной иерархической организации, где сотрудники являются «винтиками», выполняющими формальные функции. Контроль и координация осуществляются сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами. В организации поощряется исполнительность, сотрудники ценят стабильность и предсказуемость.

Такая культура достаточно эффективно существует в стабильной внешней среде, резкие же изменения условий бизнеса могут разрушить неповоротливую организацию. Внутренне пространство таких организаций настолько структурировано, что проводить быстрые изменения в нем невозможно — начнет рушиться каркас всей организационной системы.

В культуре задачи (культуре Афины) власть принадлежит экспертам, компетентным руководителям проектов. Культура задачи, по Ханди, гарантирует организацию от кризисов, так как способна организовать труд большого числа специалистов в автономных группах, при этом адекватно реагируя на изменения внешней среды. В такой организации широко используются принципы командной работы, ценятся командные достижения. Символом такой культуры является матрица (рис. 8.5). Однако это не означает, что данная культура имеет место только в организациях с матричной структурой. Она может наблюдаться и в дивизиональных, и в проектных организациях. Матрица лишь указывает на равное положение отдельных экспертов и на принципиальное значение горизонтальных связей в данной культуре.

Культура задачи способствует развитию талантов сотрудников, поощряет инициативу. Проблемой культуры задачи является конкуренция за ресурсы среди экспертов и автономных групп, что может принимать нездоровые формы и обернуться множественными конфликтами, ведущими к потере эффективности. В этом случае руководству организации следует обдумать возможность возвращения к культуре роли с ее четкой иерархией и простыми механизмами распределения ресурсов. Для этого бывает достаточно проранжировать экспертов, создать вместо матрицы систему с четким превалированием вертикальных связей. Такая структура способна скорее преодолеть кризисные явления, но по мере стабилизации ситуации в организации нужно создать условия для возрождения ценностей культуры задачи.

В основе культуры личности (культуры Диониса) лежат амбиции отдельных личностей. В данном случае организация создается для того, чтобы входящие в нее люди добивались своих целей, удовлетворяли свои потребности. Символическим изображением, олицетворяющим такую культуру, является рой насекомых или звездное небо (рис. 8.6).

Такая культура свойственна консалтинговым фирмам, творческим союзам, адвокатским конторам. В такой организации формальный руководитель больше зависит от ярких сотрудников, чем они от него.

Согласно Ханди, на становление того или иного типа культуры влияют:

• • размер организации — невозможно представить себе крупную эффективную компанию с культурой власти;
• • специфика технологии — в случае жестких требований безопасности или поточных технологий организации будут, скорее всего, обладать культурой роли, иногда культурой власти;
• • особенности персонала — при наличии большого количества некомпетентных, малоквалифицированных работников адекватными становятся культуры власти и роли, при высококвалифицированном персонале целесообразно создавать культуру задачи.

Перейдем к национально-ориентированным типологиям организационной культуры. Особенности национальных культур, определяющие различия в культурах отдельных организаций, начали изучаться еще в 1970;е гг. Интерес к данной проблематике был вызван «японским экономическим чудом», и неслучайно, что все первые типологии организационной культуры включали в себя в качестве базовых моделей именно японскую и американскую (в широком смысле европейскую) культуру. К данному типу следует отнести типологии С. Иошимури, У. Оучи, Р. Льюиса, Г. Лейн и Дж. Дистефано, В. Н. Гаськова, Г. Хофштеде и др. Японский менеджмент стал во многом вызовом западной цивилизации. Его основные принципы заставили ученых по-новому взглянуть на проблемы организации и персонажа. Национальная составляющая проникла в теорию менеджмента и стала мыслиться как ее необходимый элемент. Дело в том, что до появления детальных исследований, посвященных управлению японскими компаниями, концептуальное осмысление менеджмента шло в рамках единой парадигмы, выработанной, прежде всего, американскими учеными. Япония же сформировала совсем иную систему управления организациями, базовые принципы которой отличались от американских и европейских подобно тому, как положения евклидовой геометрии разнились с выводами Лобачевского. Прежде всего, это касалось персонала компании. Для японцев было совсем нехарактерно традиционное для Европы и Северной Америки «инструментальное» отношение к людям. Вот как это выразил один из основателей фирмы Sony Акио Морита: «Мы в Японии сначала нанимаем людей, а потом уже смотрим, как их можно использовать. Это высокообразованная, но разношерстная публика. Управляющий долго присматривается к этим „необработанным камням“ и строит стену, сочетая их лучшим образом… Камни бывают круглые, квадратные, продолговатые, большие и маленькие, но управляющие должны определить, как их ставить вместе». В отличие от этого традиционная американская компания выстроена будто из одинаковых кирпичей и ориентирована на минимизацию личностных начал в процессе своего создания и развития.

К началу 1980;х гг. создалось впечатление, что японские принципы менеджмента позволяют достичь значительно более высокой производительности в сравнении с традиционными постулатами американской управленческой мысли. Таким образом, японский менеджмент сформировал иную систему координат в рамках изучения организационных феноменов, которая в первую очередь основывалась на культурных ценностях, отражающих неповторимый японский национальный характер.

Следует сразу оговориться, что отнюдь не все в управлении японскими организациями определяется национальными ценностями. В послевоенное время, когда создавалось или возрождалось большинство современных японских компаний, имели место некоторые особые социально-экономические характеристики общества, которые носили вполне конкретный системный характер и не были напрямую связаны с национальной культурой. Так, дефицит трудовых ресурсов, причиной которого послужил переток населения из сельской местности в города, определил ориентацию компаний на долгосрочный, в частности пожизненный, наем, что нашло отражение в трудовом законодательстве. Традиционное использование долгосрочных банковских кредитов при низкой процентной ставке позволяло японским менеджерам сформировать принципы управления, ориентированные на долгосрочную перспективу. Однако все же наиболее значимые отличия японских компаний от американских и европейских крылись в особых культурных ценностях, определяющих место человека в мире и обществе, отношение к переменам, роль общины, коллектива и многое другое. Сравнить основные системообразующие факторы организационной культуры японских и западных компаний можно по основаниям, приведенным в табл. 8.1.

Таблица 8.1

Системообразующие факторы организационной культуры японских и западных компаний

Критерии сравнения.	Японские организации.	Американские организации.
Ориентация менеджеров.	Долгосрочная перспектива. Значимы ценности увеличения доли рынка, удельного веса новых изделий, повышения качества продукции.	Краткосрочная перспектива. Значимы ориентации на получение быстрого дохода от инвестиций и повышение стоимости акций.
Представления об организации.	Вечная ценность, схожая по своему социальному значению с общиной, городом, деревней, семьей.	Экономическая ценность. Организация служит базовой цели получения прибыли, люди присоединяются к ней на основе контракта.
Наем персонала.	Долгосрочный наем. Для штатных работников предусмотрен пожизненный наем. Переход в другую организацию «с повышением» невозможен.	Краткосрочный наем. Возможность увольнения способствует эффективности организации. Работодатели и работники свободны в своем выборе.
Карьера работника.	Внутриорганизационная медленная карьера. Постоянная ротация кадров между структурными подразделениями. Базовое образование не определяет карьеру человека.	Возможность быстрой карьеры для компетентных работников. Принципиальная ориентация на межорганизационную карьеру. Карьера строится в одной профессиональной области.
Главный фактор, определяющий статус человека в организации.	Стаж работы.	Личные заслуги, талант и компетентность.
Образовательные программы в организации.	Образование — обязанность фирмы перед сотрудником. Постоянная реализация внутрифирменных образовательных программ.	Образование — инструмент повышения эффективности персонала. Особое внимание к специальным программам подготовки менеджмента (MBA).
Оценка работников.	Конфиденциальная оценка. Нельзя говорить людям о том, что один из них лучше или хуже другого.	Открытая оценка сотрудников в рамках аттестации. В ряде случаев прямое поощрение конкуренции между людьми.
Управленческие решения и ответственность.	Коллегиальные.	Индивидуальные.
Оплата труда.	Строго конфиденциальная форма выплат, заработная плата определяется стажем работы. Крупные бонусы от прибыли организации в целом.	Открытые тарифные сетки или системы балльной оценки должностей, мотивирующие персонал к росту. Бонусы характерны только в последнее время.

Трудно сегодня переоценить значение японского менеджмента в становлении современного управленческого мышления и развития категории организационной культуры. Но значение это все в большей степени приобретает эпитет «историческое». За последние два десятилетия бизнес претерпел самые серьезные изменения. Многие из этих изменений касались в частности попыток адаптации японского опыта к практике ведения дел в других странах. Именно поэтому в настоящее время японский тип организационной культуры приобретает скорее статус идеальной модели, черты которой можно найти в организациях буквально каждой страны. Многие компании, в том числе американские, экспериментировали и продолжают экспериментировать с пожизненным наймом как инструментом повышения приобщенности работника к глобальным целям организации. Планирование карьеры и ротация кадров стали также почти повсеместным явлением в крупных организациях. Японские методы контроля качества получили распространение по всему миру как один из рациональных организационно-технических подходов, определяющих эффективность производственной компании.

Когда говорят о наиболее убедительных национально-ориентированных типологиях, чаще всего ссылаются на классические исследования Г. Хофштеде (его теория будет рассмотрена в параграфе 15.2), У. Оучи, Г. Лейн и Дж. Дистефано. Здесь же мы рассмотрим типологию корпоративных культур Ф. Тромпенаарса и Ч. Хэмпден-Тернера, сегодня активно набирающую популярность.

По мнению этих авторов, организационная культура определяется не только уровнем технологического развития и рынком, но и культурными предпочтениями руководителей и подчиненных. Часто в международных компаниях, ведущих бизнес в разных странах, существуют значительные различия как в структуре организации, так и в особенностях организационного поведения сотрудников. Чтобы определить различия между корпоративными культурами, авторы используют следующие измерения: равенство — иерархия и ориентация на личность — ориентация на задачу. Это позволяет выделить четыре типа корпоративной культуры: семья, Эйфелева башня, самонаводящаяся ракета и инкубатор (рис. 8.7).

Семья — это культура, с одной стороны, ориентированная на личность (подчеркивается важность тесных межличностных отношений), с другой — это иерархическая культура, где глава фирмы воспринимается в качестве «отца». Такая культура ориентирована на власть, начальство необходимо уважать, подчиняться распоряжениям и приказам, так как «отец» лучше знает, что и как нужно делать его «детям». Культуры семейного типа получили наибольшее распространение в Азии. Например, в японских организациях подчиненные демонстрируют всяческое уважение и почтение своему руководству. В организации всегда необходимо делать больше, чем предусмотрено контрактом. По окончании рабочего дня никто не спешит уходить домой — важно еще немного поработать на благо своей организации, выказав преданность, лояльность и благодарность ей и ее руководству. Сотрудники сами стремятся создать максимально комфортную семейную обстановку. Связи между членами организации тесные, почти родственные. Нет ничего лучше, чем доставить радость своему начальнику, коллеге, поэтому сотрудники сознательно «перерабатывают», делают больше, чем положено по должностной инструкции (да и сами инструкции чаще всего являются номинальными). Главное наказание в такой организации моральное, т. е. потеря доброго отношения со стороны начальника и коллег. Довольно типичны организации типа «семья» для Японии, Китая, Сингапура, Южной Кореи, Греции, Италии, Испании.