1. Комплекс целевых программ по оптимизации издержек, разрабатываемых по результатам диагностического исследования структуры и динамики изменения затрат, а также системы формирования себестоимости на предприятии. Целью этого направления является разработка наиболее перспективных мер по снижению затрат, оценка уже предпринимаемых специалистами предприятия усилий в этом направлении, а также подготовка методологической и организационной основы для разработки и внедрения средств автоматизации и информатизации. Данное направление включает в себя решение широкого круга задач, основными среди которых являются: реорганизация бизнес-процессов, включающая, в частности, разработку оптимальной организационной структуры предприятия. Развитие систем материально-технического обеспечения и управления материальными потоками в снабжении.
Развитие системы сбыта и эффективная маркетинговая деятельность. Совершенствование системы управления персоналом и методов мотивации. 2. Разработка системы мониторинга издержек, обеспечивающей менеджеров оперативной информацией об образовании издержек по местам их возникновения в процессе реализации продукции и услуг. Система обеспечивает возможность определения издержек в разрезе следующих аналитических измерений: центры финансовой ответственности; виды продукции (услуг);виды сырья, материалов и иных ресурсов; структурные подразделения; технологические переделы и др.
Повышение финансового состояния предприятия можно осуществить за счет следующих мероприятий. Этап 1. Рационализация запасов:
распределить запасы по уровню необходимости с целью наиболее стабильной деятельности организации, сокращение определенных видов запасов, которые не являются наиболее важными для осуществления воспроизводственного процесса;
сокращение расходов, которые связаны с обеспечением сохранности сырьевых и материальных ресурсов;
выявление потенциальных потребителей сырья и материалов с целью совершенствования снабженческой деятельности и обеспечения наилучшего взаимодействия с поставщиками и подрядчиками;
реализация определенной части материальных ресурсов, которые закуплены в большем объеме, чем это необходимо предприятию или продажа их кредиторам, что позволит сократить уровень обязательств предприятия;
выявить возможности реализации части труднореализуемых сырьевых ресурсов с тем, чтобы пополнить оборотные активы, сократить расходы по хранению;
Этап 2. Улучшение инкассации дебиторской задолженности:
подать иски в арбитражный суд по определенной части дебиторов, задолженность которых приближается к безвозвратной по срокам;
определить возможности и необходимость погашения дебиторской задолженности активами должника;
перевод дебиторской задолженности в вексельную форму;
проведение оценки уровня финансовой состоятельности потребителей и формирование соответствующей политики при реализации товарной продукции на условиях коммерческого кредита;
осуществление постоянного контроля за расчетами с потребителями по сформированным задолженностям;
осуществление факторинговых операций. Этап 3. Уменьшение оттока денежных средств:
распределение поставщиков по группам для определения степени их необходимости при осуществлении деятельности предприятия в целях формирования приоритетов при погашении обязательств предприятия;
увеличение сроков погашения кредиторской задолженности по другим категориям поставщиков;
поиск новых поставщиков, которые предлагают более выгодные цены или более качественную продукцию, что приводит к сокращению затрат;
Этап 4. Рекомендации по изысканию дополнительных денежных поступлений от основных средств предприятия:
осуществить анализ степени использования объектов основных средств с тем, чтобы определить не используемое имущество при осуществлении финансово-хозяйственной деятельности; определить возможности консервации объектов основных средств;
рассмотреть потенциальных покупателей не используемых объектов основных средств, излишнего оборудования, осуществить анализ деятельности конкурентов с целью определения возможности использования имеющегося имущества;
определить наиболее эффективные направления для осуществления процессов коммуникации и информировании участников рынка о продаже или сдачи в аренду не используемых основных средствах;
осуществить процесс консервации имущества, что приведет к исключению данного имущества из налогооблагаемой базы при формировании расчетов и осуществлении платежей по налогу на имущество. Этап 5. Рекомендации по взысканию задолженности для повышения эффективности использования денежных средств:
сформировать систему оценки клиентов, с помощью которой можно осуществлять суммирование имеющихся рисков, связанных деятельностью деловых партнеров. Данная зависимость должна включать уровень его дебиторской задолженности, наличие товарной продукции на складах и подготовленных к поставке покупателям. Определить размеры кредита по каждому покупателю, на основе которых определять общие взаимоотношения с данным клиентом и проводить оценку финансового положения каждого конкретного клиента;
менеджеров по продажам сделать ответственными за наблюдением и обновлением статуса клиента. Осуществить привязку к заработной плате на основе реального сбора денежных средств с покупателями, с которыми они осуществляют контакты. Этап 6. Рекомендации по увеличению поступлений денежных потоков из различных финансовых источников, которые не связаны с процессами поставки или продвижения товарной продукции:
провести анализ финансовых условий при осуществлении кредитного финансирования, предлагаемых банковской сферой, и определить направления их улучшения; осуществить пересмотр условий сформированных долгов организации (рассмотреть возможность отсрочки выплат по кредиторам, осуществить перекредитование с целью снижения процентных ставок), и определить направления получения кредитных ресурсов в других коммерческих банках. Реализация вышеприведенных мероприятий по усовершенствованию деятельности ПАО «Россети» обеспечит снижение расходов на основной вид деятельности организации, уменьшение дебиторской задолженности, а более усиленная работа с населением, имеющим задолженности за предоставленные услуги по электроэнергии поможет уменьшить долги населения перед организацией, пересмотр условий сформированных долгов поможет увеличить платежеспособность населения за предоставленные организацией услуги и следовательно снизить долги.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение данной работы можно сделать вывод, что функции организации представляют собой отражение ее вида деятельности. Основные функции организации заключаются в ее деятельности: производство, реализация, обеспечение собственной деятельности, управление ресурсами, контроль и повышение качества производимых товаров и/или предоставляемых услуг и т. д. Организация в сфере электроэнергетики представляет собой хозяйствующий субъект, деятельность которого направлена на предоставление услуг населению в выработке и поставке электроэнергии. К основным функциям организация в сфере электроэнергетики можно отнести следующие:
обеспечение непрерывности и соразмерности во времени производства и потребления энергии;
— предоставление услуг населению по выработке и поставке электроэнергии;
— зависимость объема выработки и показателей производства энергии от объема и режима потребления. На основании анализа, проведенного во второй главе представленной курсовой работы по исследуемой организации ПАО «Россети», которая осуществляет деятельность в сфере электроэнергетики можно сделать вывод, что исследуемая организация является лидером на потребительском рынке предоставления услуг в сфере электроэнергетике. Миссией ПАО «Россети» является лидерство в развитии системы управления распределительным сетевым комплексом, обеспечивающим надежное и качественное снабжение электрической энергией растущих потребностей экономики и социального сектора Российской Федерации при приемлемой для потребителей плате за предоставляемые услуги. На 01.
01.2016 года в данной компании осуществляют деятельность 216 тысяч человек. Средний возраст сотрудников компании 42 года. На текущий момент времени 57% сотрудников компании за 2015 год прошли курсы повышения квалификации или переквалификации кадров. В 2015 году финансовая деятельность ПАО «Россети» получила закономерное развитие и вышла на качественно новый уровень, капитализировав вложенные усилия и результаты предыдущих лет. Было создано Единое казначейство для организации централизованного управления финансовыми потоками Группы компаний. Это позволило повысить прозрачность финансовых потоков Группы за счёт оперативногоконтроля крупных платежей дочерних обществ ПАО «Россети», создать эффективную систему контроля исполнения бюджета движения денежных средств, инфраструктуру для централизованного привлечения финансирования, внедрить механизмы внутригруппового финансирования. Прибыль ПАО «Россети» за 2015 год составила 81 602 млн.
руб., что на 105 859 млн руб. больше, чем за отчетный 2014 год.
Функции организации ПАО «Россети»:Стратегические функции — стратегия развития организации в сфере эффективной выработки и передаче населению электроэнергетики;
Контрольные функции — четкий контроль заосновном видом деятельности, т. е. за предоставлением качественных услуг населению в сфере предоставления электроэнергии;
Координирующие функцииэффективной управления организацией и выработки управленческих стратегий с целью улучшения основной вида деятельности организации;
Решение институциональных отраслевых задач — инвестиционные вклады в НИОКР с целью разработки более эффективных и менее затратных методов выработки и передаче электроэнергии. СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫI Нормативно-правые акты.
Федеральный закон «Об электроэнергетики» № 35-ФЗ от 26.
03.2003 года (действующая редакция 2016 года) II Монографии, учебники и учебные пособия.
Виханский О. С. Стратегическое управление. 2-е изд. М.: Олимп-Бизнес, 2004. — 416 с. Клавсуц И. Л. Стратегия инновационного управления предприятием/ Вестник сибирского государственного аэрокосмического университета имени академика М.Ф.Решетнева/ Джурабаев К. Т., Клавсуц А.Б.// Выпуск 2(19) — Красноярск 2008.
Кириллов В. Н. Оценка конкурентных преимуществ нематериальных активов в инновационной деятельности [Текст] / В.Н. Кириллов// Наукоемкие технологии. — 2012. — N&# 160;11.
— С.65−70.Кожевников А. Комплексный индекс для оценки конкурентоспособности организации [Текст] / А. Кожевников, Ю. Терехова // Стандарты и качество. — 2014. — N&# 160;1. — С.82−84.Портер, М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость // пер.
с англ. — 3-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. — 715 с. Портер, М. Курс MBA по стратегическому менеджменту // Д.
Самплер, С. Прахалад, М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. — 563 с. Попов С. А. Стратегический менеджмент: видение — важнее, чем знание // М: Дело, 2003. — 437 с. Попов С. А. Стратегическое управление М., Издательский дом «ИНФРА-М», 2007. Рассел Д. Арчибальд Управление высокотехнологичными программами и проектами (ManagingHighTechnologyProgramsandProjects) .
— М.: «Академия АйТи», 2004. — 472 с. Томпсон А. А., Стрикленд.
А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2008.
Стародубцева Е.А. К вопросу трактовке понятия «конкуренции», Журнал Известия Иркутской государственной экономической академии, 2011 годIII Справочные материалы и Интернет-ресурсы.
Официальный сайт ПАО «Россети"Годовой отчет о деятельности ПАО «Россети» за 2015 год.
