Руководители проектов часто бывают на выезде, участвуя в переговорах с клиентами, а это иллюстрация того, что их постоянного присутствия в офисе не требуется. Деятельность руководителей подразделений продаж компании «БРТ» в основном связана с деловой коммуникацией по телефону, что тоже может происходить без «привязки» к офису. В результате получается, что суммарно более 50% деятельности всех сотрудников компании может происходить вне офиса, то есть в удаленном режиме. Далее вместе с персоналом проанализировали возможность работы в удаленном режиме и графики сменности. Сотрудников попросили оценить две характеристики условий труда: возможность удаленной работы и сменность работы — и в каждой из них выбрать наиболее подходящий вариант для разных категорий персонала (табл. 8).Таблица 8Анализ возможности удаленной работы сотрудников ООО «БРТ"Возможность удаленной работы.
Сменность работы1. Работа в офисе (100%).
1. Стандартный режим работы.
2. Работа в офисе (70 — 80%), удаленно (20 — 30%).
2. Вечерний режим работы.
3. Работа в офисе (50%), удаленно (50%).
3. Ночной режим работы.
4. Работа в офисе (20 — 30%), удаленно (70 — 80%).
4. Индивидуальный график5. Работа удаленно (100%)Результаты их оценки представлены в табл. 9. Таблица 9Анализ возможности удаленной работы по категориям работников ООО"БРТ"Подразделение.
Удаленность работы.
Сменность работы.
Сумма баллов.
Руководство компании347Подразделения продаж314Производственные подразделения213Обеспечивающие и административные подразделения112Из таблицы9 видим, что существующие сотрудники ООО"БРТ" предпочитают находиться в офисе большую часть времени и работать в стандартном дневном графике. Однако возможности компании позволяют организовать работу как в удаленном режиме, так и с использованием разных графиков. Значит, нам стоило искать новых сотрудников, предпочитающих работать в удаленном или дистанционном режиме, а также готовых работать вечерами, ночью или по индивидуальному графику. В ООО «БРТ» работают молодые менеджеры, логисты и инженеры. Для них важны не только технические решения, позволяющие повысить эффективность работы (уровень рабочего оборудования или второй монитор для одновременной работы в разных программах), но также решения по стилизации и оформлению офиса, создающие настроение (дизайн помещений) или настраивающие на творческий лад. В завершение можно сказать, что от разработки инициатив до их полной реализации пройдет время. Создание мобильных рабочих мест и совершенствование бизнес-процессов в компании «БРТ» может занять около года, и это позволит получить дополнительный экономический эффект к тому, которого мы уже добились за счет оптимизации офисного пространства, построения новых коммуникаций, обучения и развития сотрудников, а также создания проектной командной культуры нового типа. Хотелось бы остановиться на возможностях совершенствования системы мотивации персонала и проанализировать 10 шагов на пути к ее повышению. 1. Надо создать самую лучшую команду.
Необходимо подбирать самых лучших специалистов. Эта задача имеет стратегическое значение; нельзя добиться хорошей мотивации, если стимулы не совпадают с главными целями организации. Важно научиться понимать и рассчитывать бюджет компании, разговаривать на языке руководства. Ведь руководству тоже нужны мотивация и развитие, топ-менеджеры — такие же служащие, как и прочие работники. Очень важно включить топ-менеджеров в командную работу. 2. Общее соблюдение всех правил, избегать жаргона.
Все опытные консультанты единодушны в том, что значимость неписаных правил организации пока что в значительной степени недооценена. Мотивация работников в таком сложном сообществе, как коммерческая организация повысится, если они увидят, что их руководители следуют тем же правилам, соблюдения которых они требуют от подчиненных, и если правила поведения отражают истинные глубинные ценности организации. 3. Необходимо помнить о значении оплаты труда.
Не стоит забывать о системе оплаты. Она не решит всех проблем, однако, несправедливая оплата труда послу жит серьезным демотивирующим фактором. При этом важны не нюансы схемы оплаты труда и не их идентичность схемам, которые используются в западных компаниях. Главное, чтобы в фирме не нарушались такие основополагающие принципы, как справедливость и прозрачность вознаграждения. Один из самых демотивирующих факторов — чувство недовольства и обиды. Большое значение имеют субъективные ощущения работников: если люди считают, что их попросту использовали, их ответственность и производительность резко снижаются. Если предоставить людям возможность хотя бы частично влиять на принципы вознаграждения их работы и достижений, можно достичь хорошего результата. Если работники знают, что получат свою долю от продажи туров, а, следовательно, от увеличившейся прибыли, а в трудные времена оплата будет сокращаться в последнюю очередь, их мотивация будет устойчивой. Сейчас, в период кризиса, как раз такие сложные времена настали, но, к сожалению, во многих компаниях можно увидеть совершенно противоположное, потому что некоторые фирмы просто прикрываются кризисом, для того чтобы урезать оклад работнику.
4. Не следует забывать о мелочах.
Нужно найти и устранить причины недовольства, если они есть. Они могут быть до смешного простыми или просто бытовыми. Часто решения по организации условий труда принимаются только с точки зрения производственных затрат, но персонал воспринимает их на свой счет, делая выводы о том, насколько фирма заботится об их благополучии. Только тогда, когда люди поймут, что попытки снизить затраты не являются попыткой ухудшить их положение, руководство получит шанс на доверие служащих, которое увеличит мотивацию последних.
5 .Необходимо иметь в виду, что сотрудники не глупы.
Важно помните, что люди умны. Бытует ошибочное мнение, что интеллект человека тем выше, чем выше его положение в служебной иерархии. Это не так! Если у компании нет стратегии, а методы мотивации идут вразрез со стратегией, это быстро станет ясно всем работникам и тотчас же появятся недоверие и цинизм. Люди работают по разным причинам. Не все хотят участвовать в реализации миссии компании и стремиться к достижению целей организации, однако это не делает их плохими работниками.
6. В кризис нельзя забывать о мотивации.
В сложных рыночных условиях нельзя забывать о мотивации акционерной компании. Сейчас, в период кризиса, мотивация приобретает большее значение, чем обычно, а команда, выстоявшая во время спада, обеспечит развитие компании, когда настанут хорошие времена. Мотивацию можно сохранить даже в условиях вынужденного сокращения персонала. Подобные подходы к мотивации вдохновляют служащих, оставшихся в компании после сокращения, ведь они не хотят, чтобы к их бывшим коллегам отнеслись непорядочно; аналогичный эффект достигается за счет обещания принять на работу в первую очередь уволенных из компании сотрудников, когда бизнес будет расти и компания сможет расширяться.
7. Необходимо принимать во внимание личностный тип каждого сотрудника.
Тесты и анкеты помогут определить личностные типы в группе, только сначала нужно убедиться, что имеется достаточно времени и профессионализма для их правильного проведения. Плохое знание методики и нехватка времени только сбивают с толку и ухудшают ситуацию. Тесты помогают выявить мотиваторы каждого конкретного работника и возможности развития его карьеры. Например, человеку, который по результатам теста оказался «душой команды» но не справляется с ролью руководителя, можно предложить начать новую карьеру в сфере социальной помощи или посредничества внутри той же организации— это лучше, чем оставить его на должности руководителя. Известно, что, желая попробовать свои силы в деле, которое им больше по душе, люди соглашаются даже на уменьшение зарплаты. Команда тоже выигрывает от тестирования и анкетирования: оно позволит работникам осознать сильные стороны друг друга и простить слабости, а это, в свою очередь, снизит уровень стресса и устранит беспочвенные ожидания. Важно рассматривать компанию как сообщество.
Не стоит забывать о рядовых сотрудниках. Компания — это сообщество, в котором решение, напрямую касающееся лишь нескольких служащих, иногда влияет на весь коллектив. Младший персонал нередко работает в компании на протяжении многих лет, и многие младшие служащие работают непосредственно с клиентами. Поэтому они могут влиять на результаты работы и успех компании куда сильнее, чем команда руководителей. Компании с прекрасными стратегическими целями и интересной работой для менеджеров, но с жесткими правилами для рядовых сотрудников порой полностью теряют работоспособность. Контроль ситуации Не надо ожидать немедленно результата от внедрения программ мотивации. Если работники возражают против нововведений, нужно внимательно выслушать их жалобы, может и проведите опрос служащих. Это поможет не только большому туроператору, но и маленькому агентству.
Опрос лучше проводить опрос анонимно, иначе люди будут бояться отвечать откровенно. Результатам опроса надо доверять. Не следует винить подчиненных. Более того, очень важно отреагировать на результаты опроса и решить указанные проблемы, иначе работники почувствуют себя обманутыми и утратят доверие к руководству. Может создаться впечатление, что мотивация повышается пропорционально количеству и сложности внедряемых кадровых программ. Это не так, более того, мотивационные нововведения могут быть контрпродуктивными, если люди чувствуют отчуждение от руководства и не доверяют ему. Это случается в тех случаях, когда внедрение программ мотивации сопровождается разъяснениями на непонятном профессиональном жаргоне. Основополагающие принципы — это доверие, открытость, честность и справедливость. Лучше ввести систему оплаты более простую, но с учетом этих принципов, нежели более сложную, которая навязывается сверху и смысла которой они не понимают. Нужно создать обратную связь.
Обратная связь с сотрудниками — важнейший и необходимый компонент мотивации. Как показывают опросы сотрудников, именно этого людям чаще всего не хватает. Они хотят получить честный ответ о том, насколько хорошо они справляются со своей работой. Если работники добились успеха, надо сказать им об этом, похвалить, это удвоит их рвение в будущем. Люди хотят ощущать, что их вклад в дело полезен и ценен. Кратко резюмируя вышесказанное, можно подвести краткие итоги, какие шаги можно и нужно предпринять для совершенствования системы мотивации персонала в компании:
Методы повышения мотивации должны быть связаны с философией и целями всей организации. Без поддержки со стороны руководства попытки мотивации захлебнутся. На мотивацию влияют все решения, а не только те, которые исходят от отдела кадров. Стратегические решения и физические условия труда особенно важны. Открытый и честный обмен информацией очень важен для всей организации. Туманные заявления, риторика и дидактика, утаивание информации служат демотивирующими факторами. В трудные для компании времена мотивация персонала должна стать ведущим приоритетом. Такие меры, как сокращение штатов, снижение зарплаты и любые меры, ведущие к ухудшению материального благосостояния работников, должны рассматриваться как самое последнее средство. Определение личностного типа работников помогает принимать решения, связанные с карьерным продвижением. Проводить мотивационные программы следует осторожно: объем работы не должен накапливаться, когда работники проводят день за заполнением анкет или участвуют в других программах. Эффективная обратная связь при оценке качества работы улучшает моральный климат и повышает энтузиазм работников фирмы. Конечно, методы мотивации персонала не ограничиваются рассмотренными. Притом на каждом предприятии есть свои особенности, которые следует обязательно учитывать. На основе проведенного анализа предлагаются следующие основные рекомендации по оптимизации системы мотивации и стимулирования труда работников компании:
Необходима реализация методики грейдинга. Система грейдов поможет оценить значимость для фирмы каждого рабочего места по широкому спектру факторов. Главное достоинство системы с точки зрения работника — прозрачность. Сотрудник понимает, что он должен делать, как и в течение какого времени, чтобы рассчитывать на повышение зарплаты. В заключение необходимо отметить, что руководство по результатам проработанных бизнес-решений убеждается в том, что стратегия является непрерывным процессом и именно она лежит в основе всех ключевых процессов и систем управления (организацией, процессами, персоналом, бюджетом, отчетностью). Эти процессы должны быть настроены на ее реализацию.
Заключение
.
Изменения в условиях хозяйствования на рубеже 21 века повышают уровень регулирования рыночной экономики и одновременно внешние риски. Современные направления исследований маркетинга и конкуренции использовали богатый теоретический и практический опыт при изучении и дальнейшем развитии методологии конкуренции. Кроме того, современные условия хозяйствования обязывают компании придерживаться осмотрительной политики в части формирования себестоимости. Жесткая конкуренция, перенасыщенные рынки сбыта, а также снижение спроса в результате экономического кризиса лишают компании некоторых возможностей коммерческого маневра. В курсовой работе рассмотрены теоретические вопросы организации исследования системы управления с помощью современных инструментов.
Недавний финансово-экономический кризис проверил на прочность большинство компаний. Многие, не справившись с трудностями, попросту исчезли с рынка, а выжившие сделали определенные выводы. В случае неумеренного увеличения цен в целях обеспечения роста финансовых результатов компании рискуют потерять занятую долю рынка. Таким образом, основным инструментом, позволяющим влиять на финансовые результаты деятельности компании, является правильная коммерческая стратегия, грамотная маркетинговая политика, оптимизация себестоимости путем сокращения издержек. Исследование системы управления призвано обеспечить выполнение организацией ее миссии и за счет этого ее выживание в условиях жесткой конкуренции. Необходимость существования продуманного стратегического плана в системе управления сегодня сомнению уже не подвергается, однако, руководство организаций испытывает сложности, связанные с пониманием самой сущности стратегического планирования. Сегодняшняя экономическая ситуация в мире меняется и пытаясь обеспечить будущее своему бизнесу, бизнесмены сталкиваются с новыми проблемами. Грамотное использование ресурсов помогает правильно спланировать коммерческую деятельность предприятия и по результатам выполнения планов обнаружить слабые стороны предприятия, т. е. источники возможного возникновения финансовых проблем в будущем, а также выявить его сильные стороны, на которые следует опираться в дальнейшем. Топ-менеджеры учатся брать на себя ответственность за прокладывание нового курса, за создание обстановки, позволяющей членам организации проявлять творческую активность, и за предоставление возможности каждому постоянно и по собственной воле осуществлять изменения в погоне за будущим. При этом для преодоления кризисных явлений, эффективного функционирования предприятия требуются максимальная мобилизация резервов экономического роста, приведение в действие организационно-экономических и социально-психологических принципов управления. Таким образом, задачи курсовой работы можно считать выполненными. Список использованной литературы.
Архипов В. М. Стратегический менеджмент / Архипов В.М.-М., 2013. 189 с. Баканов М. И., Шеремет А. Д. &# 171;Теория экономического анализа: Учебник. ;
М.: Финансы и статистика", 2014. — 416с;Басовский Л. Е. Финансовый менеджмент: Учебник.
М.: ИНФРА-М, 2002.-240с. 10. Бланк И. А. Управление активами.
К.: Ника — Центр, 2012.-720с.-(Серия «Библиотека финансового менеджера»;Вып.6)Бобылева А. З. Финансовое оздоровление фирмы: теория и практика: Учеб.
пособие для упр. и экон. специальностей вузов/ А. З. Бобылева; Моск. гос. ун-т им.
М. В. Ломоносова, Фак. гос. упр. — М.: Дело, 2013.-255 С. Гончарова Н. П., Перерва П. Г. Маркетинг инновационного процесса. — Киев, 2010.
— 267 с. Горбашко Е. А. Менеджмент качества и конкурентоспособности. — СПб.: СПбГУЭФ, 2009. — 207 с. Данцова Л. В., Никифирова Н. А. Анализ финансовой отчетности: Практикум. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2011 — 144c. Ефимова О. В. Финансовый анализ.
М.: Бухгалтерский учет, 2011 — 528с. Любушин Н. П Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности.
М.: ЮНИТИ — 2012 — 445с. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. «Современный экономический словарь», М.: «ИНФРА-М», 2007 год.
Русак Н.А., Русак В. А. Финансовый анализ субъекта хозяйствования. — Мн.: Высшая школа, 2013.-309 с. Финансовый менеджмент: Учеб. для вузов по экон. спец./.
Н. Ф. Самсонов, Н. П. Баранникова, А. А. Володин и др.; Под ред. Н.
Ф. Самсонова.
М.:Финансы: ЮНИТИ, 2013.-495 С. Экономика предприятия./ Под ред. В. П. Грузинова.
М.:ЮНИТИ, 2014;535 с. Беляева М. Г. Особенности трудовых отношений в условиях дистанционной занятости // Трудовое право. 2013. N 5. Журнал «Проблемы современной экономики», № 4(12), Терещенко Н. Н., Емельянова О. Н. — «К вопросу об оценке эффективности деятельности предприятий».Томсон А. А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12 издание: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2007.-928 с. Фляйшер К.Стратегический и конкурентный анализ-М.: Бином, 2009 г.-541 с. Статья «Зачем нужен анализ финансового состояния».
http://www.bk-arkadia.ru/consulting2.htmГрищенко О. В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия, Электронный учебник.;
http://www.aup.ru/books/m67/Журавлев В. В., Савруков Н. Т. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия — статья опубликована на сайте www.klerk.ruЖурнал «Проблемы современной экономики», № 4(12), Терещенко Н. Н., Емельянова О. Н. — «К вопросу об оценке эффективности деятельности предприятий».
http://www.consultant.ru/online/base/ - справочно-правовая система.Приложения.
