Влияние стиля руководства на мотивацию сотрудников

Обработка результатов анкетирования показала, что такие факторы как «признание» 6,9, «информирование» 6,9, «участие» 6,8 и «корпоративные мероприятия» 6,9 стали удовлетворять рабочих.

Учитывая положительный опыт организационных изменений, можно сделать вывод о том, что использованная методика оценки удовлетворенности персонала может использоваться в организациях как полезный инструмент диагностики человеческих ресурсов с целью выявления ключевых факторов демотивации работников и разработки комплексной программы мотивации труда.

В целом, можно сделать вывод, что существующий в компании демократический стиль руководства обладает множеством положительных сторон, однако существуют определенные области для развития, которые необходимы для эффективного осуществления руководства персоналом компании.

Основным блоком анализа в данной работе будет проведение анализа влияния стиля руководства на мотивацию сотрудников. Для данного анализа было выбрано 100 сотрудников организации, которые должны были с помощью своих ответов оценить особенности влияния стиля руководства на мотивацию сотрудников.

На вопрос «Как вы считаете, влияет ли стиль руководства на мотивацию сотрудников в вашей организации» получены следующие ответы (см. рисунок 1). Следовательно, большинство сотрудников компании уверены в том, что стиль руководства оказывает влияние на мотивацию сотрудников.

Рисунок 1 — Влияние стиля руководства на мотивацию сотрудников.

На вопрос «Какой стиль руководства оказывает наиболее благоприятное воздействие на мотивацию сотрудников» получены следующие ответы (см. рисунок 2). Таким образом, большинство сотрудников компании уверены в том, что демократичный стиль руководства оказывает наиболее благоприятное воздействие на мотивацию сотрудников.

Рисунок 2 — Благоприятное влияние определенного стиля руководства на мотивацию сотрудников На вопрос «Каким образом демократичный стиль вашего руководства оказывает воздействие на вашу мотивацию» получены следующие ответы (см. рисунок 3). Таким образом, большинство сотрудников компании уверены в том, что демократичный стиль руководства повышает уровень мотивации сотрудников.

Рисунок 3 — Воздействие стиля руководства на уровень мотивации сотрудников.

На вопрос «Отметьте те аспекты в вашей мотивации, на которые влияет стиль руководства» получены следующие ответы (см. рисунок 4). Таким образом, большинство сотрудников компании уверены в том, что демократичный стиль руководства оказывает влияние больше всего на такие элементы мотивации сотрудников как побуждения и стремления.

Рисунок 4 — Аспекты мотивации сотрудников, на которые оказывает влияние стиль руководства Таким образом, можно сделать вывод, что стиль руководства оказывает непосредственное влияние на мотивацию сотрудников компании, так как с помощью стиля руководства повышается уровень мотивации, оказывается воздействие на основные содержательные аспекты мотивации. Перейдем теперь к разработке рекомендаций руководителю по повышению уровня мотивации сотрудников в «Консультант-Плюс».

2.

3. Рекомендации руководителю по повышению уровня мотивации сотрудников в «Консультант-Плюс».

Для рассмотрения направлений совершенствования системы мотивации персонала необходимо составить дерево целей (см. рисунок 5).

Рисунок 5 — Дерево целей.

Таким образом, можно сделать вывод, что для повышения мотивации сотрудников «Консультант-Плюс» необходимо введение следующих мероприятий:

— создание премии «The Best Employee»;

— разработка системы морального мотивирования.

1. Премия «The Best Employee». Предлагаем первым этапом приступить к разработке соответствующего Положения о данном конкурсе, в том числе определить основные критерии для звания «The Best Employee» и соответствующий размер денежного вознаграждения. Конкурс «The Best Employee» будет проводиться с целью:

— выявить и поощрить лучших сотрудников компании;

— повысить заинтересованность в повышении качества выполнения работы сотрудниками компании.

Предлагаем к участию в указанном конкурсе допускать сотрудников, которые проработали в компании не менее 3 месяцев.

Проводиться данный конкурс будет в следующем порядке.

Во-первых, определение «The Best Employee» по итогам квартала будет осуществляться руководителем самостоятельно на ежемесячной основе, руководствуясь такими критериями как:

— перевыполнением плана продаж (равно или более 100%);

— отсутствием замечаний со стороны руководства компании и клиентов компании;

— отсутствием нарушений внутренних процедур и политик «Консультант-Плюс».

Руководителем «Консультант-Плюс» до 25 числа каждого месяца производится систематизация полученных данных по всем сотрудникам, а также осуществляется проверка на наличие как благодарностей, так и жалоб на выдвинутые кандидатуры. Если выявлено, что жалоба является обоснованной, то кандидатура данного сотрудника выбывает из списка претендентов на победу в конкурсе. После того, как список лучших сотрудников утвержден, он подлежит размещению на внутреннем сайте компании.

Сотрудник, который получил звание «The Best Employee» по итогам квартала, получает ценный подарок и благодарственное письмо от руководства компании.

Во-вторых, участвовать в конкурсе «The Best Employee» года могут сотрудники, которые являются финальными победителями в конкурсе ««The Best Employee» по итогам работы за квартал. Среди данных кандидатов будет проводиться конкурс, основными этапами которого будут являться:

— оценка в форме собеседования;

— детальный анализ деятельности сотрудника в течение года (будут учитываться такие показатели как выполнение плана и результаты деятельности по итогам работы с клиентами компании).

Следовательно, конкурс будет проводиться в два этапа:

— 1-й этап — необходимо определить «The Best Employee» по итогам работы за квартал;

— 2-й этап — необходимо определить «The Best Employee» по итогам работы за год.

Для большей наглядности предлагаем создать специальную страницу на интернет-портале компании для информации о каждом сотруднике компании. По мере конкурса, на данной странице необходимо размещать информацию обо всех достижениях каждого сотрудника компании, который принимает участие в конкурсе: указывается количество привлеченных клиентов компании (как новых, так и действующих), также можно указать информацию о поступивших денежных средствах, соблюдении внутренних правил и норм, которые действуют в компании и т. д.

Сотрудник, получивший по результатам работы за месяц наиболее высокие баллы по всем показателям деятельности, перемещается на уровень выше. Если же в деятельности определенного сотрудника «Консультант-Плюс» отмечено некоторое несоответствие установленным критериям оценки, то данный сотрудник остается на том же уровне, на котором он был до этого. У тех сотрудников, у которых были низкие показатели или нарушения, уровень понижается.

На ежеквартальной основе тем сотрудникам, которые продемонстрировали наиболее высокие результаты деятельности по всем показателям, предлагаем вручать ценный денежный подарок от Руководителя «Консультант-Плюс».

По результатам работы за год, сотрудник, достигший наивысшего уровня деятельности в сравнении с другими сотрудниками «Консультант-Плюс», завоевывает почетное звание «The Best Employee». Поощрением за отличную работу может выступать следующий приз: семейная туристическая путевка на отдых (желательно в ту страну, которую выберет сам победитель конкурса), либо ценный приз.

Сотрудник, также показавший за данный период высокие результаты, но несколько ниже, чем основной победитель конкурса, получает ценный подарок за хорошую работу. Сотрудникам, которые в течение года также показывали хорошие результаты в работе, предлагается в качестве вознаграждения выдавать грамоты и ценные подарки от руководства «Консультант-Плюс».

Внедрение данной системы премирования и ее эффективность будет выражаться в улучшении системы оплаты труда сотрудников компании, а также в возможности повышения по карьерной лестнице в том случае, если сотрудники показывают высокие результаты деятельности.

2. Система морального мотивирования. Основная сложность применения систем нематериальной мотивации заключается в том, что для каждого конкретного коллектива необходима определенная корректировка стандартных схем. Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. Это отнюдь не означает, что компаниям не потребуется вкладывать финансовые средства в реализацию методов нематериальной мотивации. Для «Консультант-Плюс» недопустимо наличие субъективных факторов при определении мотивации и механизмов поощрения. Основополагающим принципом является максимальная объективность и прозрачность, а критерии оценок работы сотрудников определяются изначально и персонал о них проинформирован.

Цель нематериальной мотивации в «Консультант-Плюс» — повысить заинтересованность сотрудников в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело Предлагаем в «Консультант-Плюс» проводить еженедельные, ежеквартальные и годовые собрания. На данных собрания сотрудники должны призываться к улучшению производительности, им будут вручаться грамоты, различные бонусы (призы, благодарственные письма, адресные подарки и т. д.). Методы нематериальной мотивации будут применяться к конкретному сотруднику «Консультант-Плюс» либо реализовываться в безадресном порядке, то есть ко всем сотрудникам. К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника.

Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу «Консультант-Плюс». Поощрение может быть на данных общих собраниях членов коллектива.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

.

Таким образом, подведем основные итоги курсовой работы.

В первую очередь были изучены теоретические основы стиля руководства в компаниях. Определено, что стиль руководства чаще всего представляется как набор методов и определенных способов действий, которые применяются тем или иным руководителем организации в определенных ситуациях управления и которые зависят от характера данного руководителя, его знаний и опыта, а также уровня его квалификации и многих других параметров. В современном мире принято выделять достаточно большое количество разных стилей руководства в зависимости от оснований классификации. Принято считать, что основными стилями руководства являются три стиля: авторитарный стиль, демократический стиль и либеральный стиль.

Неоспоримым является факт того, что повышение эффективности системы управления организацией и ее персоналом требует применения методов руководства как организацией, так и персоналом данной организации. Данные методы помогают созданию оптимальной системы управления, которая способна воздействовать на управляемую систему в организации. С помощью методов управления персоналом возможно создание такого коллектива, который будет постоянно нацелен на достижение высокой производительности в своей труде и на достижение успеха в деятельности. Современные ученые и исследователи определяют три вида методов управления сотрудниками организации — экономические методы, административные методы и социально-психологические методы. Применение и использование методов управления сотрудниками, а также направление данных действий в сторону исполнения целей организации, основано именно на знании особенностей поведения персонала организации.

Вторым шагом работы являлись аналитические процедуры по исследованию стиля руководства и методов руководства в организации «Консультант-Плюс». В результате данного анализа можно констатировать тот факт, что организация «Консультант-Плюс» считается разработчиком системы «Консультант-Плюс». Стратегической целью работы компании «Консультант-Плюс» является создание и развитие эффективной системы правовой информации в Российской Федерации. Компанией, за время своей деятельности, создала настоящую индустрию распространения правовой информации и сформировала достаточно уникальный коллектив сотрудников, которые имеют свою историю и определенные традиции. Одним из основных факторов успеха компании является постоянное развитие сотрудников организации. Компания обладает четкой структурой управления, которая основана на выделение постоянно функционирующих подразделений, и гибкой системой управления проектами, которые требуют привлечения специалистов из разнообразных подразделений при горизонтальном взаимодействии. Если рассматривать компания в целом, что в ней преобладает демократичный стиль менеджмента, который подразумевает максимальный уровень самостоятельности со стороны всех сотрудников организации при выполнении их функций. Менеджмент на всех уровнях несет ответственность за соблюдение правил и норм корпоративной этики компании, осуществление кадровой политики, установленной политиками и процедурами, в рамках своих компетенций. Квалифицированный персонал, который является гордостью компании, установленные связи с партнерами, лидерские позиции в своей сфере, маркетинговая политика, высокие стандарты качества деятельности — все это сильные стороны компании «Консультант-Плюс». Нехватка управленческого персонала, постоянно расширяющаяся организационной структуры компании, избыточность и порой недостаточная прозрачность информационных потоков в компании, достаточно высокие цены на продукцию компании — все это слабые стороны компании.

Для исследования влияния стиля руководства на мотивацию сотрудников в компании «Консультант-Плюс» было проведено анкетирование различных групп сотрудников (руководство, рабочие, менеджеры), которое позволило выявить недостатки в системе мотивации сотрудников компании. На основе проведенного анализа были предложены мероприятия по материальной и моральной мотивации сотрудников компании, которые позволят повысить эффективность деятельности сотрудников «Консультант-Плюс» за счет совершенствования системы мотивации.

Таким образом, гипотеза работы, которая состояла в том, что применение в компании разнообразных способов мотивации сотрудников, делает деятельность сотрудников намного результативнее и эффективнее, чем без применения данных методов мотивации, была доказана.

Следовательно, цель данной курсовой работы, заключавшаяся в анализе стилей руководителей, применяемых в компании «Консультант-Плюс», была достигнута с помощью решения задач работы.

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ.

Авдеев, В. В. Управление персоналом: учебное пособие / В. В. Авдеев. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 315 с.

Базаров, Т. Ю. Роль лидера в кризисе / Т. Ю. Базаров // Управление персоналом. — 2009. — № 17.

Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин. — М.: ЮНИТИ, 2006. — 554 с.

Бухалков, М. И. Управление персоналом: учебник / М. И. Бухалков. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 368 с.

Валовой, Д. В. Эволюция менеджмента: опыт зарубежных стран / Д. В. Валовой. — М.: Интел-Синтез, 2001. — 432 с.

Веснин, В. Р. Менеджмент: учебник / В. Р. Веснин. — М.: ТК Велби, Проспект, 2007. — 504 с.

Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2014. — 670 с.

Глущенко, В. В. Менеджмент / В. В. Глущенко. — М.: Крылья, 1998. — 224 с.

Дорофеева, Л. И. Менеджмент / Л. И. Дорофеева. — М.: Эксмо, 2007. — 192 с.

Егоршин, А. П. Управление персоналом: учебник / А. П. Егоршин. — Нижний Новгород: НИМБ, 2007. — 1100 с.

Жуковский, И. Стиль руководителя / И. Жуковский // Управление персоналом. — 2005.

— № 4. — С. 69−71.

Иванов, А. П. Менеджмент: учебник / А. П. Иванов. — СПб.: Изд-во Михайлова В. А., 2002. — 440 с.

Калашников, К. Роль и место теорий лидерства и командообразования / К. Калашников // Управление персоналом. — 2008. — № 6.

Камерон, К., Куинн, Р. Диагностика и изменение организационной культуры / К. Камерон, Р. Куинн. — СПб.: Питер, 2001. — 330 с.

Кравченко, А. И. История менеджмента / А. И. Кравченко. — М.: Академический Проект: Трикста, 2005. — 560 с.

Лукичева, Л. И. Управление организацией / Л. И. Лукичева. — М.: Омега-Л, 2005. — 360 с.

Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2016. — 720 с.

Основы менеджмента / под ред. Д. Д. Вачугова. — М.: Высшая школа, 2005. — 376 с.

Разу, М. Л. Менеджмент: учебное пособие / М. Л. Разу. — М.: КНОРУС, 2008. — 320 с.

Соколова, М. И. Управление человеческими ресурсами: учебник / М. И. Соколова, А. Г. Дементьева. — М.: Проспект, 2005. — 240 с.

Стаут, Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера: учебник / Л. Стаут. — М.: «Добрая Книга», 2006. — 536 с.

Стредвик, Дж. Управление персоналом в малом бизнесе: учебник / Дж. Стредвик. — СПб.: Издательский Дом «Нева», 2003. — 288 с.

Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, И. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 736с.

Управление персоналом: учебное пособие / под ред. А. Я. Кибанова, Л. В. Ивановской. — М.: Экзамен, 2006. — 352 с.

Фомичев, В. Исполнитель, руководитель, коллегия / В. Фомичев // Управление персоналом. — 2005. — № 4. — С. 61−62.

Шапиро С. А. Мотивация / С. А. Шапиро. — М., 2008. — 224 с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.

Таблица 1.

Основные формы административного воздействия Название формы административного воздействия Подробное описание формы административного воздействия Результат применения формы административного воздействия Регламентирующая документация и процедуры Форма дисциплинарной ответственности и применение метода взыскания Данная форма включает в себя следующую особенность — она применяется если происходит нарушение трудового законодательства, возникает дисциплинарный проступок (обязательным условием является противоправное невыполнение сотрудником организации своих трудовых обязанностей). — Дисциплинарное взыскание с сотрудника организации. — Приказ о дисциплинарном взыскании;

— Положение об оплате труда сотрудника организации. Форма организационного воздействия Данная форма включает в себя подготовку и утверждение внутренних нормативных документов, которые регламентируют деятельность сотрудников определенной организации — Высокая исполнительская дисциплина;

— Высокая трудовая дисциплина;

— Снижение необходимости применения распорядительных воздействий на сотрудников организации;

— Устав организации;

— Коллективный договор;

— Внутренние правила;

— Штатное расписание;

— Организационная структура управления;

— Должностные инструкции сотрудников организации;

— Организация рабочих мест. Форма распорядительного воздействия Данная форма включает в себя достижение целей управления и соблюдение внутренних документов с помощью непосредственного административного регулирования. — Система управления организацией находится постоянно в определенных заданных параметрах. — Приказы;

— Распоряжения;

— Указания;

— Нормирование труда сотрудников;

— Инструкции;

— Наставления;

— Мониторинг деятельности;

— Контроль деятельности. Форма материальной ответственности Данная форма заключается в обязанности сотрудника организации возместить ущерб, который был причинен организации в случае виновных действий или бездействий сотрудника организации. — Факт возмещения сотрудником организации причиненного им ущерба организации — Иск на сотрудника организации;

— Нормы гражданского законодательства. Форма административной ответственности Данная форма предполагает совершение административных правонарушений сотрудниками организации. — Штрафы;

— Предупреждения;

— Арест;

— Конфискация и изъятие предметов;

— Исправительные работы. Нормы законодательства.

Таблица 2.

Положительные и отрицательные стороны административного метода управления Положительные стороны Отрицательные стороны — Хорошо разработанный устав организации, к которому имеют доступ все сотрудники организации;

— Четкие правила внутреннего трудового распорядка;

— Четкая штатная структура, подверженная периодической корректировке;

— Четкие должностные инструкции;

— Развитая контрактная система оплаты труда сотрудников организации;

— Четкие приказы и указания, включающие в себя сроки, ответственных сотрудников, ресурсы и пр.;

— Четкие устные указания руководства;

— Контроль качества выполненной работы;

— Снижение текучести кадров;

— Анализ всех причин увольнения сотрудников, который позволяет разработать меры по устранению данных причин;

— Прозрачная система поощрения сотрудников по результатам их деятельности. — Типовые документы и / или устаревшие правила внутреннего трудового распорядка;

— Применение устаревшей организационной структуры;

— Применение устаревших должностных инструкций сотрудников;

— Наличие противоречивых приказов без четких указаний требуемых действий;

— Наличие нечетких и / или противоречивых устных указаний руководителей;

— Низкая эффективность системы контроля качества деятельности сотрудников организации;

— Повышение показателя текучести кадров без анализа причин увольнения сотрудников;

— Отсутствие взаимосвязи между системой поощрения сотрудников организации и достигнутыми данными сотрудниками результатами деятельности в организации.

Мероприятия по повышению мотивации персонала в «Консультант-Плюс».

Совершенствование системы мотивации персонала.

Разработка системы материального мотивирования Разработка системы морального мотивирования Премия «The Best Employee».

— Еженедельные собрания;

— ежеквартальные собрания;

— ежегодные собрания.