Применение обобщенных сетевых моделей в управлении проектами

Образовывается, когда предшествующие работы закончатся в свой наиболее ранний срок. Находим полный резерв, (3)где − продолжительность работы; ij − начальное и конечное событие этой работы; − соответственно поздний и ранний сроки свершения событий j и i.(0;1): R = 1 — 1 = 0(1;2): R = 4 — 4 = 0(1;3): R = 6 — 6 = 0(1;4): R = 5 — 5 = 0(1;5): R = 6 — 3 = 3(1;6): R = 6 — 3 = 3(2;7): R = 9 — 9 = 0(3;7): R = 9 — 9 = 0(4;7): R = 9 — 9 = 0(5;7): R = 9 — 6 = 3(6;7): R = 9 — 6 = 3(7;8): R = 18 — 18 = 0(8;9): R = 18 — 18 = 0(7;9): R = 18 — 15 = 3(1;10): R = 19 — 9 = 10(9;11): R = 20 — 20 = 0(10;11): R = 20 — 10 = 10(11;12): R = 30 — 30 = 0(11;13): R = 29 — 27 = 2(12;14): R = 31 — 31 = 0(13;14): R = 31 — 27 = 4(13;15): R = 31 — 29 = 2(13;16): R = 35 — 29 = 6(15;16): R = 35 — 31 = 4(15;17): R = 35 — 35 = 0Таблица 2.

2.Параметры сетевой модели.

Код работы (i, j) ПродолжительностьtijРанние сроки: начало Тijр.н.Ранние сроки: окончание tijр.о.Поздние сроки: начало Тijп.н.Поздние сроки: окончание tijп.о.Резервывремени: полныйRпij12345670−11 010 101−23 141 401−35 161 601−44 151 501−52 134 631−62 134 632−75 494 903−73 696 904−74 595 905−73 366 936−73 366 937−8 991 891 808−901 818 181 807−96 915 121 831−108 191 119 109−11 218 201 820 010−11 191 019 201 011−121 020 302 030 011−13 720 272 229 212−14 130 313 031 013−14 027 273 131 413−15 227 292 931 213−16 227 293 335 615−16 031 313 535 415−1 743 135 313 502.

3. Определение критического пути сетевой модели.

Метод сетевого планирования (математический анализ сети) позволяет вычислить ранние и поздние даты начала работ проекта без учета ограничений на ресурсы для определения критического пути проекта. Вычисляется единственное детерминированное расписание проекта и используются заданные единственные оценки продолжительности работ проекта. Если двигаться от исходного события к завершающему, руководствуясь величинами резервов времени наступления событий, то будет найден критический путь сетевого графика. Он характеризуется тем, что имеет максимальную продолжительность от начального до завершающего события, а также тем, что события и работы, лежащие на нем, не имеют резервов. Критический путь определяет минимальный срок выполнения всего комплекса работ. Таким образом, критический путь: Lкр =35дней.Работы критического пути на сетевом графике (Приложение А) изображены более жирными стрелками, чем работы некритических путей. Критический путь 0−1-2(3;4)-7−8-9−11−12−14−15−17.

2.4 Построение диаграммы Ганта.

Графики Ганта — основной инструмент в инструментарии руководителя проекта и являются лишь одним из многих способов представления плана проекта и введенных фактических данных. График Ганта — это распространенный вид диаграмм, которые способны иллюстрировать планы, графики или ход работ по отдельно взятому проекту. Кроме этого, диаграмму Ганта можно использовать в качестве одного из методов планирования. Она представляет собой ряд полос, состоящий из двух осей. Горизонтальная ось называется осью времени, а вертикальная ось — это перечень задач, которые необходимо выполнить в рамках проекта. Диаграмма включает набор полос на графике, которые располагаются вдоль временной оси.

Конец каждой полосы — это время окончания старой задачи и начало новой. Длина каждой полосы указывает на продолжительность срока, во время которого выполняется конкретная задача. Это прекрасный формат для представления данных о зависимостях и прогрессе, но, как и у большинства вещей, отдача зависит от вложений. Чем больше вниманияуделяетсяподготовке данных плана проекта, тем лучше будет отдача. Но есть опасность, что степень детализации, включенная в типовой план проекта, может сама потребовать несоразмерного объема ведения управления проектом.

Здесь не затрагиваются подробности, но управление зависимостями и критическим путем имеют большое значение. Поэтому крайне важно вначале включать подробности в план. Степень детальности, включенная в план проекта, и требование управленческой отчетности должны быть пропорциональны сложности проекта. Графики Ганта, пожалуй, являются наиболее известным инструментом управления проектами и представляют четкую наглядную картину планирования и прогресса проекта. Сначала указываются все задачи, которые нужно сделать, действия, которые нужно выполнить, ресурсы, которые нужно найти. Затем создается линия времени для предполагаемого отрезка времени, который займет проект, и каждой задаче назначается отдельная линия. Можно выделить линии времени разными цветами, как блоки, чтобы показать тип задачи, или чтобы распределить ответственность по разным членам группы, или чтобы проверить, что было достигнуто. Можно показать стоимость в столбце в конце линии времени напротив каждой задачи. Но существуют ограничения, особенно если проект становится более сложным.

На практике часто невозможно делать одну задачу одновременно или делать задачи по порядку. Некоторые задачи приходится выполнять одновременно или параллельно. Некоторые задачи должны начинаться раньше других, и определенные задачи должны быть завершены, прежде чем другие смогут начаться — это называется зависимостями. Построим диаграмму.

Ганта с помощью табличного редактора Excel, используя линейчатую диаграмму с накоплением (рис. 1).Рис. 3. Диаграмма Ганта.

Заключение

Основным ресурсом любого проекта остается время, оно требует к себе особого внимания, потому что потраченное время не может быть восстановлено. Поэтому необходимым условием успешности выполнения работ и эффективного управления проектом является управление проектом по временным параметрам: срокам выполнения и продолжительности работ. Разработка расписания или календарного плана, определение дат начала и окончания работ проекта — это сложный итеративный процесс, при котором необходимо согласовывать продолжительности работ, распределение ресурсов и стоимости. Успешная реализация проекта зависит от качества и реалистичностисоставленного расписания проекта, которое позволит распределитьресурсы и следить за ходом его выполнения. Для этого составленные сетевые модели проекта анализируются, определяются конкретные взаимосвязи между задачами (пакетами работ). Сетевой анализ позволяет определить такие характеристики как вероятная продолжительность выполнения работ, их стоимость, возможные размеры экономии времени или денежных средств, а также то, выполнение каких операций можно отложить без ущерба для расписания проекта в целом, а какие являются критическими, т. е. их задержка означает срыв сроков реализации всего проекта. Сетевое планирование является также базой для распределения ресурсов проекта, в том числе дефицитных. Диаграмма Ганта — это популярная столбчатая диаграмма, цель которой отобразить временные рамки заданий и действий в той последовательности, как они проходят на протяжении проекта. Хотя график Ганта поначалу не отображал отношения между действиями, теперь же это стало использоваться чаще — теперь может быть установлена как временная зависимость, так и зависимость между заданиями. С момента появления диаграммы Ганта они стали стандартным атрибутом и ключевым инструментом в управлении проектами для отображения этапов, заданий и действий, которые запланированы в проекте. Горизонтальные оси диаграммы Гантаявляются отражают расписание выполнения работ, в то время как вертикальная ось служит средством отображения структурной декомпозиции работ.Глоссарий.

Декомпозиция — это деление результатов проектана меньшие, более управляемые компоненты до уровняпакетов работ. Пакеты работ обычно соответствуют самомунижнему уровню детализации и состоят из отдельных работ. Обобщенная модель — это организационно-технологическая модель, приведенная к расчетному виду, в которой используются обратные зависимости между работами. Позднее начало — самый поздниймомент времени, в который может быть начата операцияпроекта, исходя из сетевого планирования, даты завершенияпроекта и любых ограничений в отношении плановых операций без нарушения ограничений на график или отсрочкидаты завершения проекта. Позднее окончание — самый поздний момент времени, в который может быть завершенаоперация проекта, исходя из сетевого планирования, датызавершения проекта и любых ограничений в отношении плановых операций без нарушения ограничений на график илиотсрочки даты завершения проекта. Проект — это временная и одноразовая задача, имеющая различную продолжительность. Он выполняется для удовлетворения определенной потребности организации, которая может быть созданием нового продукта или услуги или изменением бизнес-процесса.Работы критического пути — работы календарного плана, временной резерв которых имеет минимальное значение или равен нулю. Раннее начало — самый раннийиз возможных моментов времени, в который могут начатьсяоперации проекта. Раннее начало может меняться по ходуисполнения проекта и внесения изменений в план управления проектом. Раннее окончание — наиболееранний из возможных моментов времени, в который могутзавершиться операции проекта, исходя из логики сетевого планирования, отчетной даты и ресурсных ограничении. Оно может меняться по ходу исполнения проектаи внесения изменений в план управления проектом. Резервы времени работ проекта — это время, в пределах которого возможно изменение сроков начал и окончаний работ проекта. Сетевая модель (график, стрелочная диаграмма, логическая сеть) — наглядное изображение проекта в виде графа, отображающего технологическую взаимосвязьмежду работами. Управление проектами — это дисциплина управления всеми различными ресурсами и аспектами проекта так, чтобы ресурсы производили весь продукт, требуемый для завершения проекта в рамках определенного масштаба, сроков и ограничений на расходы.

Список использованных источников

.

Балашов, А. И. Управление проектами: учебник для бакалавров / А. И. Балашов, Е. М. Рогова, М. В. Тихонова, Е.

А. Ткаченко; под ред. Е. М. Роговой. — М.

: Издательство Юрай, 2013. — 383 с. — Серия: Бакалавр. Базовый курс. Воропаев В. И. и др.

Методические рекомендации по ресурсному анализу кален-дарных планов на основе обобщенных сетевых моделей. -М.: ЦНИИЭУС, 1990.

Воропаев В. И. Управление проектами в России. -М.: Аланс, 1995.

Гуськова Н. Д. Инвестиционный менеджмент: учебник / Н. Д. Гуськова, И. Н. Краковская, Ю. Ю. Слушкина, В. И. Маколов. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: КНОРУС, 2014. — 440 сМатематические основы управления проектами: учебное пособие/кол.

авторов под ред. В. Н. Буркова — М.: Высшая школа, 2005 — 423 стр. Управление инновационными проектами и программами: учебное пособие / В. В. Быковский, Е. С. Мищенко, Е. В. Быковская и др. — Тамбов: Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2011. — 104 с. Управление проектами: учеб.

пособие для студентов, обучающихся по специальности &# 171;Менеджмент организации" / И. И. Мазур [и др.]; под общ. ред.

И. И. Мазура и В. Д. Шапиро. —.

6-е изд., стер. — М.: Издательство «Омега-Л», 2010. — 960 с. Экспертиза инвестиций. В помощь предпринимателю.

М.: ДжИПЛАлтд, 1992.

Приложение А.