Введение. 
Метод сценарного планирования

Сценарное планирование — это тестирование бизнес-стратегий по серии вариантов будущего развития. Метод был предложен в 1940;е гг. Германом Каном, известным футурологом, работавшим в Rand Corporation и Гудзоновском институте (Hudson Institute). Термин «сценарий» — подробный план сюжета будущего фильма — позаимствовал из голливудского лексикона друг Кана, сценарист и писатель Лео Ростен.

Актуальность данной темы безусловна, поскольку сценарное планирование, как вид деятельности, начала широко применятся не так давно, и поэтому, имеет много интересных вопросов для изучения.

Целью работы является раскрытие и изучение всех аспектов данной темы, и поэтому перед нами стоят следующие задачи:

• 1. Изучить понятие «Сценарное планирование», инструменты обучения, и связь между изучением будущих событий и стратегии;
• 2. Изучить разработку и способы разработки сценариев;
• 3. Изучить сценарное планирование в отношении с руководством.
• 4. Рассмотреть возможные парадоксы в сценарном планировании.

Кан прославился сценариями ядерной войны и коронной фразой «мыслить о немыслимом». Другие пионеры сценарного мышления обычно тоже обращались к макроуровню — например, к будущему человечества или экономике целого региона. «Цель этих историй о будущем заключалась в том, чтобы помочь людям прорвать мыслительные заслоны и задуматься о „немыслимом“ будущем, которое может застать их врасплох, если к нему не подготовиться, — объясняет Арт Клейнер в „The Age of Heretics“ („Эпоха еретиков“). — Смысл не в том, чтобы сделать точное предсказание (хотя, как и все футурологи, Кан ликовал, если оказывался прав), а в том, чтобы придумать убедительную мифическую историю».

Хотя сценарное планирование начинает широко применяться только сейчас, в той или иной форме оно практиковалось в деловом мире с начала 1960;х гг. Первыми его использовали дальновидные плановики нефтяной компании Royal Dutch Shell. Опираясь на работы Кана, они начали разрабатывать собственную версию сценарного подхода, чтобы найти ответ на два вопроса: «Как нам предугадать, что произойдет через 20 или 30 лет?» и «Как нам заставить людей совместно обсуждать „немыслимое“ ?». Применяя этот метод, они предсказали энергетические кризисы 1973 и 1979 гг., рост сбережения энергии, эволюцию глобального движения в защиту окружающей среды и даже распад Советского Союза — задолго до того, как все это произошло. Однако Shell понимала, что руководителям нужно представить эти грандиозные сценарии в более понятной форме. Для практического применения в бизнесе сюжет должен быть сфокусирован на конкретной аудитории или проблеме. Способность фокусировать сценарии на определенной цели бизнеса стала частью вклада Shell в практику сценарного планирования. Основы менеджмента. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Изд-во: Дело, Москва 2004 г., с. 12.

Сценарий не является прогнозом, то есть описанием сравнительно предсказуемого развития событий настоящего. Не является он и видением — желаемым будущим. Сценарий — это тщательно продуманный ответ на вопрос: «Что случится предположительно?» или: «Что произойдет, если???» Таким образом, сценарий отличается и от прогноза, и от видения, которые имеют тенденцию скрывать риски. Сценарий же, напротив, дает возможность управлять рисками.

Сценарное планирование подразумевает не только разработку сценариев, но нечто большее, теснее связанное со стратегическим планированием.

Для написания данной работы, использовались труды таких ученых, как Уваров В. В, Мескон М, Альберт М, Хедоури Ф, Аналоуи Ф, Карами А, и многих других. сценарный планирование руководство стратегия.