Лояльность к внутригрупповым нормам и ценностям.Дисциплинированность.
Способность следовать инструкциям, работать в соответствии с установленными правилами и соблюдением заданных регламентов. Умение в точности исполнять предписания. Способность к самообучению.
Ориентация на профессиональное совершенствование. Понимание ограниченности индивидуального знания и опыта, готовность с уважением воспринимать опыт других, применяя его в своей практике, а также знакомиться с новыми технологиями и способами реализации даже привычной деятельности. Развитые способности к систематизации своего и чужого опыта.Ответственность.
Ориентация на соблюдение взятых на себя обязательств. Готовность отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках. Направленность на служение общему важному делу, стремление придерживаться высоких нравственных норм и стандартов, задаваемых важностью этого дела. В нимательность.
Умение работать с документами без ошибок, точность и аккуратность при оформлении документации.Работоспособность.
Способность длительное время поддерживать высокий уровень качества осуществляемой деятельности и избегать потерь важной информации при продолжительных нагрузках. Умение продуктивно действовать в ситуации переутомления или выполнении рутинной деятельности. Способность быстро восстанавливать необходимый энергетический уровень.Системностьмышления.
Способность определять связи, устанавливать и структурировать отношения между элементами информации. Навыки обобщения, умение делать выводы исходя из противоречивой информации, ориентироваться в большом объеме разнородной информации, способность принимать решения в ситуации информационного дефицита.Коммуникативные.
КоммуникабельностьУмение вступать в контакт, поддерживать разговор, производить приятное впечатление в беседе, располагать к себе людей. Развитая и понятная речь, умение четко и ясно излагать свои мысли, подбирать точные формулировки исходя из особенностей собеседника. Заинтересованность в контактах с другими людьми. Владение навыками делового общения и этикета, умение устанавливать и поддерживать деловые контакты. Развитые презентационные способности.Толерантность.
Готовность лояльно относиться и принимать чужой образ мыслей, чувства, вероисповедание, политические убеждения, поведение и т. п., которые не совпадают с собственными, а также не разделяются и не поддерживаются самим человеком. Проявление терпимости по отношению к представителям другой культуры и традиций. Признание за другими людьми права на собственное мировоззрение.Культураобщения.
Грамотная речь, тактичность, вежливость, дружелюбие, умение вести беседу, способность доступно излагать свои мысли, аккуратный внешний вид, способность к эмпатии (сопереживание), владение этикой деловой переписки, правилами телефонных переговоров, сопоставлением фактов.Настойчивость.
Способность преодолевать препятствия на пути достижения цели. Активная позиция в реализации своей работы. Готовность сделать как можно больше в отведенных ресурсных рамках. Способность кведениюпереговоров.
Способность вести диалог, воспринимать позицию партнеров и доступно представлять свою. Способность понимать и защищать интересы своей организации. Умение найти адекватный тон во взаимодействии с другими и изменить стиль коммуникативного поведения в зависимости от стратегии собеседника. Умение связно, логично излагать свои мысли как в краткой, так и развёрнутой форме. Умение задавать вопросы, правильно понимать и анализировать ответы. Способность сохранять уравновешенность и самообладание при конфликтах, навыки нахождения взаимоприемлемых решений.Эмоциональнаяустойчивость.
Эмоциональная стабильность, умение сохранять самообладание в критических ситуациях, способность работать в ситуациях эмоционального давления. Умение держать себя в руках. Владение навыками снятия эмоционального напряжения и эмоциональной разрядки. Перечни управленческих компетенций сформированы для категории должностей «Руководители» (таблица 8).Таблица 8 — Перечень управленческих компетенций.
КомпетенцииХарактеристика компетенций.
Способность к администрированию.
Умение определять необходимые ресурсы для достижения цели (денежные, временные, кадровые и др.); эффективно планировать и использовать ресурсы группы для достижения максимального результата.Организаторскиеспособности.
Умение создавать алгоритмы рабочего процесса, координировать выполнение работы подчиненными согласно заданным схемам деятельности и контролировать ход реализации задач. Способность описывать стандарты качества работы подчиненных и использовать критические точки работы в качестве точек контроля. Навыки описания деятельности разных служб в форме нормативных документов. Способность к руководству.
Умение точно ставить задачи подчиненным, указывать направление движения и возможные способы достижения цели. Навыки распределять ответственности, полномочия и типы работ между подчиненными, умение мотивировать подчиненных, ориентировать их на конечный результат, оказывать консультативную помощь в решении проблем выполнения работы. Способность принимать на себя ответственность за получение коллективного результата.Лидерство.
Способность объединить людей для достижения определенной цели на основе личного влияния. Способности формировать новое видение решения проблемы и, опираясь на свой авторитет, вдохновить последователей на активные действия по достижению целей. Описание компетенции содержит название, определение и уровни развития компетенций (от уровня к уровню степень владения компетенцией повышается).Для описания уровня развития профессиональных знаний и умений используются три уровня (таблица 8):уровень осведомленности (пороговый);уровень знания (стандартный);уровень опыта (продвинутый).Для описания уровня развития управленческих, коммуникативных и личностно-деловых компетенций используются пять уровней (таблица 9):уровень осведомленности;
уровень знания;
уровень опыта;
уровень мастерства;
экспертный уровень. Таблица 9 — Уровни развития профессиональных знаний и умений.
Профессиональные знания и умения по областям.
Уровень развитияпороговыйстандартныйпродвинутый.
Управленческие0,901,001,15Организационно-экономические0,901,001,15Планово-финансовые0,901,001,15Правовые0,901,001,15Информационно-аналитические0,901,001,15Иностранного языка0,901,001,15Иные (конкретно какие).
0,901,001,15Таблица 11- Уровни развития личностно-деловых, коммуникативных и управленческих компетенций.
КомпетенцииУровень развития.
ОсведомленностиЗнания.
ОпытаМастерства.
ЭкспертныйЛгичностно-деловые компетенции.
Кооперативность0,600,801,001,201,30Дисциплинированность0,600,801,001,201,30Способность к самообучению0,600,801,001,201,30Ответственность0,600,801,001,201,30 В нимательность0,600,801,001,201,30Работоспособность0,600,801,001,201,30Системность мышления0,600,801,001,201,30jКоммуникативные компетенции.
Коммуникабельность0,600,801,001,201,30Толерантность0,600,801,001,201,30Культура общения0,600,801,001,201,30Настойчивость0,600,801,001,201,30Способность к ведению переговоров0,600,801,001,201,30Эмоциональная устойчивость0,600,801,001,201,30Управленческие компетенции.
Способность к администрированию0,600,801,001,201,30Организаторские способности0,600,801,001,201,30Способность к руководству0,600,801,001,201,30Лидерство0,600,801,001,201,30Уровни описаны с помощью набора индикаторов — конкретных проявлений знаний, умений, навыков, которые должен демонстрировать работник на данномуровне развития компетенций. Каждый последующий уровень развития компетенции подразумевает владение предыдущим. Ведение каталога компетенций включает в себя:
добавление новых компетенций в каталог;
изменение описания компетенций;
исключение из каталога существующих компетенций. Добавление компетенций в каталог производится в случае отсутствия в каталоге ключевой для какой-либо должности компетенции по инициативе руководителя, эксперта по компетенциям. Изменение описания профессиональных компетенций производится в случае, если оно утратило свою актуальность в части определения или описания уровней развития (выявлено неполное или избыточное количество индикаторов, неточность формулировок в описании индикаторов).Исключение из каталога существующих компетенций производится в случае, если компетенция не используется ни в одной модели на протяжении трех лет подряд, а также в ходе изменения направлений деятельности профессиональных компетенций. Формирование моделей компетенций. Модели компетенций формируются для всех должностей организации (форма модели приведена в таблице 12).Модель компетенции содержит следующие элементы:
название должности;
перечень компетенций с указанием требуемого для должности уровня развития (индикаторы которого наиболее полно описывают необходимые для данной должности знания, умения, навыки и поведение).Новые модели компетенций формируются при введении в штатное расписание новой должности. Внесение изменений в существующие модели компетенции производится при изменении состава задач и функций должности. Таблица 12 — Форма модели профессиональной компетентности.
КомпетенцииУровень развития.
ОсведомленностиЗнания.
ОпытаМастерства.
ЭкспертныйПрофессиональные знания и умения по областям.
Управленческие0,901,001,15Организационноэкономические0,901,001,15Планово-финансовые0,901,001,15Правовые0,901,001,15Информационноаналитические0,901,001,15Иностранного языка0,901,001,15Иные (конкретно какие).
0,901,001,15Лгичностно-деловые компетенции.
Кооперативность0,600,801,001,201,30Дисциплинированность0,600,801,001,201,30Способность к самообучению0,600,801,001,201,30Ответственность0,600,801,001,201,30 В нимательность0,600,801,001,201,30Работоспособность0,600,801,001,201,30Системность мышления0,600,801,001,201,30jКоммуникативные компетенции.
Коммуникабельность0,600,801,001,201,30Толерантность0,600,801,001,201,30Культура общения0,600,801,001,201,30Настойчивость0,600,801,001,201,30Способность к ведению переговоров0,600,801,001,201,30Эмоциональная устойчивость0,600,801,001,201,30Управленческие компетенции.
Способность к администрированию0,600,801,001,201,30Организаторские способности0,600,801,001,201,30Способность к руководству0,600,801,001,201,30Лидерство0,600,801,001,201,30Целью формирования моделей компетенции является определение ключевых требований должностей к работникам и кандидатам на вакансии организации. Процесс формирования модели компетенции включает следующие этапы:
разработка модели компетенций (определение состава и требуемого уровня развития компетенций);согласование модели компетенций. Разработка модели компетенций осуществляется с помощью электронной анкеты (далее — анкета) (таблица 13). Эксперты для каждой должности заполняют анкету (графу — требуемый уровень), выбирая в анкете ключевые компетенции и устанавливая для них требуемый уровень развития. По окончании заполнения анкеты эксперты направляют анкету специалисту по компетенциям. Таблица 13 — Анкета для формирования модели компетенций и оценки уровня развития компетенций работников№п/пКомпетенции.
Требуемый (нормат.) уровень, (балл)Наличный (факт) уровень, (балл)Откло-нение.
Профессиональные знания и умения по областям1Управленческие2Организационно-экономические3Планово-финансовые4Правовые5Информационно-аналитические6Иностранного языка7Иные (конкретно какие) Личностно-деловые компетенции8Кооперативность9Дисциплинированность10Способность к самообучению11Ответственность12 В нимательность13Работоспособность14Системность мышления.
Коммуникативные компетенции15Коммуникабельность16Толерантность17Культура общения18Настойчивость19Способность к ведению переговоров20Эмоциональная устойчивость.
Управленческие компетенции21Способность к администрированию22Организаторские способности23Способность к руководству24Лидерство.
Специалист по компетенциям проводит контроль корректности заполнения анкеты. При выявлении некорректного заполнения анкеты, специалист запрашивает дополнительную информацию у экспертов, при необходимости возвращает анкету с рекомендациями на доработку. Руководитель вышестоящего уровня управления оценивает обоснованность выбранных компетенций и установленных требуемых уровней развития с точки зрения задач и функций должности, для которых формируется модель. При необходимости руководитель вышестоящего уровня управления возвращает анкету с рекомендациями на доработку экспертам. Основанием для изменения модели компетенций являются:
изменение должностных обязанностей;
изменение каталога компетенций;
оценка корректности модели в ходе регулярной оценки. Использование модели компетенций работника.
Модели компетенций используются с целью оценки профессиональной компетентности работников в следующих процессах управления персоналом:
проведение регулярной оценки;
формирование резерва кадров. Целью оценки профессиональной компетентности является определение фактического уровня развития компетенций работника/кандидата и его соответствия модели компетенции должности. Оценка профессиональной компетентности служащих осуществляется с помощью электронной анкеты (таблица 14). Руководитель заполняет анкету (графу — фактический уровень) только для должностей, находящихся в его непосредственном подчинении. При проведении регулярной оценки непосредственный руководитель оценивает соответствие фактического уровня развития компетенций работника на основании анализа результатов деятельности работника и демонстрируемого поведения в период оценки. По итогам регулярной оценки формируются рекомендации, используемые в следующих процессах управления персоналом:
обучение и развитие персонала;
аттестация персонала;
формирование резерва кадров. В случае отрицательных значений показателей соответствия компетенции требуемому уровню развития, полученных в ходе регулярной оценки, для работника выбираются обучающие мероприятия, которые вносятся в индивидуальный план профессионального развития. Пример модели компетенций приведен в таблице 14. Таблица 14 — Модель компетенции категории «руководители"№п/пКомпетенции.
Уровень развития.
ОсведомленностиЗнания.
ОпытаМастерства.
Экспертный1Управленческие знания и умения2Организационно-экономические знания и умения3Планово-финансовые знания и умения4Правовые знания и умения5Информационно-аналитические знания и умения6Знания иностранного языка7Кооперативность8Дисциплинированность9Способность к самообучению10Ответственность11Внимательность12Работоспособность13Системность мышления14Коммуникабельность15Т олерантность16Культура общения17Настойчивость18Способность к ведению переговоров19Эмоциональная устойчивость20Способность к администрированию21Организаторские способности22Способность к руководству23Лидерство.
При формировании резерва кадров по итогам оценки формируется рейтинг кандидатов в резерв кадров по каждому планируемому уровню руководства или должности.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Модель компетенций является логическим описанием функций и элементов компетенций, применяемых в организации. В ней отражено детальное описание стандартов поведения работника конкретной должности, которых необходимо придерживаться для достижения должностных целей в данной организации. Модель компетенцийруководителя в банке может быть применена для обеспечения координации и согласования практически всех процессов, связанных с управлением персоналом организации. Тем самым модель компетенций может быть определена как базовый, многофункциональный и универсальный инструмент управления персоналом. Модель компетенций руководителя в банке обеспечивает непосредственную связь систему управления персоналом и стратегические цели организации как в настоящее время, так и в перспективе. Данная связь создается посредством определения профессиональных и личностных характеристик работников, ключевых компетенций организации. Качественное содержание модели должно отвечать следующим критериям: соответствие стратегическим целям компании; полезность для всех, кто участвует в ее эксплуатации (специалисты, использующие модель в качестве инструмента, и персонал); наличие оптимального набора элементов модели, а также отсутствие повторений и пересечений; измеряемость компетенций и наличие системы оценки возможных изменений; простота и прозрачность результатов применения модели компетенций. Разработка и внедрение моделей компетенций является структурированно-организованным процессом, основанном на последовательной реализации ряда процедур. Анализ и обобщение существующих теории и практики формирования модели компетенций персонала в организации позволили выделить два основных подхода к формированию модели компетенций: традиционный (исследовательский) и современный (стандартизированный).Предложена общая схема разработки и реализации модели компетенций руководителя в банке, включающая такие этапы как: подготовительный этап, этап проектирования, этап качественной оценки модели компетенций, этап реализации модели компетенций.
Последовательно раскрыто содержание всех этапов и шагов. Разработан методический подход по формированию модели компетенцийруководителя в банке, предлагающий последовательность действий по формированию каталога компетенций, содержащего полный перечень компетенций, используемых в организации, и разработке модели компетенций, определяющей требования должности к профессиональным и личностно-деловым характеристикам работника. Разработанная методика, с одной стороны, позволяет максимально учитывать интересы организации в вопросах управления персоналом, а с другой — содействует повышению профессионализма и компетентности персонала.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Заика, М. М. Оценка уровня развития компетенций персонала в корпоративной системе управления знаниями: дис.. канд. экон. наук: 08.
00.05 / Мария Михайловна Заика. — Новосибирск, 2012. — 230 с. Коновалова, Ю. О. К вопросу о мониторинге сформированности компетенций в системе высшего профессионального образования. Из опыта работы российских и зарубежных вузов / Ю.
О. Коновалова // Высшее образование сегодня. — 2012. — № 6. ;
С. 14−18.Королёв, О. Г. Формирование компетенций менеджеров разных уровней для инновационной экономики / О. Г. Королёв // Инициативы XXI века. — 2012.
— № 2. — С. 40−48.Кудрявцева, Е. И. Компетенции и менеджмент:
компетенции в менеджменте, компетенции менеджеров, менеджмент компетенций: монография / Е. И. Кудрявцева. — СПб.: СЗИУ РАНХиГС, 2012.
— 340 с. Кудрявцева, Е. И. Современные подходы к проблеме формирования и использования моделей компетенций / Е. И. Кудрявцева // Управленческое консультирование. Актуальные проблемы государственного и муниципального управления. ;
2012. — № 1. — С. 166−177.Митрофанова, Е. А. Управление персоналом: теория и практика. Компетентностный подход в управлении персоналом: учебно-практическое пособие/ Е.
А. Митрофанова, В. Г. Коновалова, О. Л.
Белова; под ред. А. Я. Кибанова. ;
М.: Проспект, 2012. — 72с. Могилевкин, Е. А.
HR-инструменты:
практическая оценка. Как выявить сотрудников, которые могут дать максимальный результат: учебнопрактическое пособие / Е. А. Могилевкин, А. С. Новгородов, С.
В. Клиников. — СПб.: Речь, 2012.
— 320 с. персоналом [Элетронный ресурс] / О. Л. Чуланова // Интернет-журнал «Науковедение». -2013.
Управление персоналом организации: учебник / Под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2014.
— 695 с. Хуторской, А. В. Определение общепредметного содержания ключевых компетенций как характеристика нового подхода к конструированию образовательных стандартов [Электронный ресурс] / А. В. Хуторской. — Режим доступа: www.
eiudos. ru/news.Чемеков, В. П. Диагностика компетенций в системе оценки персонала [Электронный ресурс] / В. П. Чемеков // Кадровик.РУ. ;
2011. — № 4(53). — Режим доступа:
http://www.best-staff.ru/index.php? page=page46.Чуланова, О. Л. Актуальность компетентностного подхода в управлении персоналом [Электронный ресурс] / О. Л. Чуланова // Интернет-журнал «Науковедение». -2014. № 5(24).- Режимдоступа: http: //naukovedenie.ru/PDF/7 9EVN 514.pdf. Чуланова, О.
Л. Компетентностный подход в работе с кадровым резервом организации / О. Л. Чуланова // Кадровик. — 2013. — №.
12. — С. 76−82.Чуланова, О. Л. Компетентностный подход в управлении человеческими ресурсами как интеграционный метод стратегического управления вузом / О. Л.
Чуланова // «Имиджелогия — 2011: развитие и продвижение территорий: мат-лы IX Междунар. симп. по имиджелогии / Под ред. Е. А. Петровой. — М.
: РИЦ АИМ, 2012. — С.
229−237.Чуланова, О. Л. Компетентностный подход как многофункциональный инструмент эффективного управления персоналом электроэнергетической компании / О. Л. Чуланова, О.
В. Квиндт // Общественные науки. Всероссийский научный журнал. — 2012. — № 2. ;
С. 257−265.Чуланова, О. Л. Концепция компетентностного подхода в управлении.
Чуланова, О. Л. Мониторинг применения компетентностного подхода в управлении персоналом организаций региона / О. Л. Чуланова, О. В. Дорошенко // Кадровик.
— 2014. — № 2. — С. 100−105.Чуланова, О. Л. Определение уровня развития эмоциональной компетентности руководителя организации / О. Л.
Чуланова // Кадровик. — 2015. — № 1. — С. 100−105.Чуланова, О. Л. Развитие компетентностного подхода в управлении персоналом: основные подходы / О.
Л. Чуланова // Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. — 2013.
— № 2(5). — С. 23−29.Чуланова, О. Л.
Разработка модели компетенций управленческого персонала в организациях газоперерабатывающей отрасли / О. Л. Чуланова // Кадровик. — 2014. — №.
10. — С. 107−115.Чуланова, О. Л. Сущность и содержание модели компетенций персонала организации / О. Л. Чуланова // Кадровик.
— 2014. — № 5. — С. 100−106.Чуланова, О. Л.
Управление персоналом на основе компетенций: монография / О. Л. Чуланова. — М.: ИНФРА-М, 2014. ;
122 с. + (Доп. мат.
znanium.com).Чуланова, О. Л. Формирование модели компетенций в системе управления персоналом / О. Л. Чуланова // Вестник университета (Государственный университет управления). — 2012. — №.
15. — С. 158−163.Чуланова, О. Л. Эволюция развития компетентностного подхода в управлении персоналом / О. Л. Чуланова // Современные проблемы социального и экономического управления: сб.
науч. тр. — Вып. 5 / Сургут. гос. ун-т.
ХМАО — Югры. — Сургут: ИЦ Сур
ГУ, 2012. — С. 192−206.Эсаулова И. А. Развитие персонала организации: новая концепция и практика / Управление персоналом в России: история и современность: Монография / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова, И. А. Эсаулова и др.; под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2013. ПРИЛОЖЕНИЕПРИЛОЖЕНИЕ 1Анкета.Применение компетентностного подхода в организации. Уважаемые, коллеги! В рамках исследования применения компетентностного подхода в управлении персоналом организаций быларазработа анкета. Просим Вас принять участие в мониторинге и ответить на вопросы анкеты! Наименование организации:
Используется ли в Вашей организации компетентностный подход в управлении персоналом? Да, уже используется.
НетЕсть в планах.
Не собираемся применять.
Если в Вашей организации используется компетентностный подход или, то дайте ответы на следующие вопросы:
В какой области управления персоналом применяется компетентностный подход? Подбор персонала.
Оценка персонала.
Аттестации персонала.
Формирование кадрового резерва.
Развитие персонала (формирование индивидуальных планов развития) Ротация кадров.
Формирование корпоративной культуры.
Мотивация персонала.
Ваш вариант:
Компетентностный подход представлен в виде:
Модели компетенций.
Профиля компетенций.
Ваш вариант:
Для разработки и внедрения компетентностного подхода были привлечены:
Специалисты службы управления персоналом.
Руководители структурных подразделений"Лучшие" работники организации.
Консалтинговая фирма.
Ваш вариант:
Как воспринимались нововведения со стороны персонала? Протест.
НедовериеОтсутствие заинтересованности.
Положительно отнеслись.
С трудом воспринимается руководителями.
Ваш вариант:
335Каким образом преодолевалось сопротивление при внедрении компетентностного подхода? Информирование персонала.
Вовлечение персонала.
Стимулирование персонала.
Ваш вариант:
Как давно Вы применяете компетентностный подход в Вашей организации?0,5 — 2 лет2 — 3,5 лет.
Свыше 3,5 лет.
Какие методы на основе компетентностного подхода применяются в Вашей организации? Оценка «360 градусов"Интервью по компетенциям.
Тестирование (применение информационных технологий) Ваш вариант:
Модель компетенций используется:
Только HR-специалистом.
Руководителями среднего звена.
Руководителями высшего звена.
Эффективно ли на Ваш взгляд применение компетентностного подхода? Да, модель компетенций стала полезным инструментов.
НетМодель компетенций требует серьезной доработки.
Ваш вариант:
С какой целью Вы внедряли компетентностный подход? Снижение уровня текучести кадров.
Совершенствование системы подбора персонала.
Повышение уровня профессионализма персонала компании.
Достижение конкурентных преимуществ компании.
Усовершенствование технологии работы с персоналом в целом.
Отбор наиболее перспективных сотрудников для подготовки на руководящие должности.
Ваш вариант:
Каких результатов Вы добились? Спасибо за сотрудничество и взаимодействие! ПРИЛОЖЕНИЕ 2Опросник.
Я замечаю, когда мой подчиненный переживает, даже если он пытается это скрыть. Если между мной и подчиненным возникает конфликт, я не знаю, как восстановить с ним хорошие отношения. Мне легко догадаться о чувствах сотрудника по выражению его лица. Я хорошо знаю, чем заняться, чтобы улучшить себе настроение. У меня обычно не получается повлиять на эмоциональное состояние своего собеседника. Когда я раздражаюсь, то не могу сдержаться, и говорю всё, что думаю. Я хорошо понимаю, почему мне нравятся или не нравятся те или иные люди. Я не сразу замечаю, когда начинаю злиться. Я умею улучшить настроение сотрудников. Если я увлекаюсь разговором, то говорю слишком громко и активно жестикулирую. Я понимаю душевное состояние своих сотрудников без слов. В экстремальной ситуации я не могу усилием воли взять себя в руки. Я легко понимаю мимику и жесты других. Когда я злюсь, я знаю, почему. Я знаю, как ободрить человека, находящегося в тяжелой ситуации. Сотрудники считают меня слишком эмоциональным человеком. Я способен успокоить сотрудников, когда они находятся в напряжённом состоянии. Мне бывает трудно описать, что я чувствую по отношению к другим. Если я смущаюсь при общении с незнакомыми людьми, то могу это скрыть. Глядя на человека, я легко могу понять его эмоциональное состояние. Я контролирую выражение чувств на своем лице. Бывает, что я не понимаю, почему испытываю то или иное чувство. В критических ситуациях я умею контролировать выражение своих эмоций. Если необходимо, я могу разозлить человека. Когда я испытываю положительные эмоции, я знаю, как поддержать это состояние. Как правило, я понимаю, какую эмоцию испытываю. Если собеседник пытается скрыть свои эмоции, я сразу чувствую это. Я знаю, как успокоиться, если я разозлился. Можно определить, что чувствует человек, просто прислушиваясь к звучанию его голоса. Я не умею управлять эмоциями сотрудников. Мне трудно отличить чувство вины от чувства стыда. Я умею точно угадывать, что чувствуют мои сотрудники. Мне трудно справляться с плохим настроением. Если внимательно следить за выражением лица человека, то можно понять, какие эмоции он скрывает. Я не нахожу слов, чтобы описать свои чувства сотрудникам. Мне удаётся поддержать сотрудников, которые делятся со мной своими переживаниями. Я умею контролировать свои эмоции. Если мой собеседник начинает раздражаться, я подчас замечаю это слишком поздно. По интонациям моего голоса легко догадаться о том, что я чувствую. Если сотрудник открыто проявляет свои эмоции, я теряюсь. Мне бывает весело или грустно без всякой причины. Мне трудно предвидеть смену настроения у коллег. Я не умею преодолевать страх. Бывает, что я хочу поддержать коллегу, а он этого не чувствует, не понимает. У меня бывают чувства, которые я не могу точно определить. Я не понимаю, почему некоторые люди на меня обижаются. Спасибо за сотрудничество! ПРИЛОЖЕНИЕ3Результаты опроса А. А. Страхова по определению уровня эмоциональной компетентности (опросник ЭмИн)(пример)Бланк для ответов.
Ф.И. О. Александр Анатольевич Страхов.
Возраст 38Должность директор
Стаж работы в этой должности 9 лет.
Вам предлагается заполнить опросник, состоящий из 46 утверждений. Читайте внимательно каждое утверждение и ставьте крестик (или галочку) в той графе, которая лучше всего отражает Ваше мнение.№Совсем.
СкорееСкорее.
Пол-№Совсем.
СкорееСкорее.
Пол-утверж-ненесогласенностьюутверж-ненесогласенностьюдениясогласенсогласенсогласендениясогласенсогласенсогласен1*24*2*25*3*26*4*27*5*28*6*29*7*30*8*31*9*32*10*33*11*34*12*35*13*36*14*37*15*38*16*39*17*40*18*41*19*42*20*43*21*44*22*45*23*46*.
