Можно утверждать, что в основу стратегических планов по нарашиваю конкурентоспособности должен быть положен интеллектуальный потенциал организации, т. е. управление ее индивидуальными и коллективными компетенциями, обеспечивающими долгосрочное развитие и достижение запланированных целей. Иначе говоря:
компетенции — это особого свойства информационный ресурс, содержащий опыт, знания, навыки, который обеспечивает индивиду (или коллективу и организации в целом) возможность достижения результата (цели) и долгосрочное конкурентное преимущество;для каждого стратегического действия сотрудника или организации существует эффективная комбинация компетенций, усиливающая это действие;
Компетенции изменяются со временем, они могут как увеличиваться, улучшаться, так и ухудшаться. Компетентность сотрудника может как проявляться в определенный момент времени, так и может быть утеряна, что означает потерю конкурентоспособности сотрудником на рынке труда и внутри предприятия. Утеря компетенции может произойти, например, в случае когда на рынке произошла смена технологий, но сотрудник не повысил свою квалификацию для владения ей. Выражается компетентность через деятельность и оцениваться через эффективность, то есть степень достижения цели. Управлять компетенциями — это, прежде всего, планировать профессиональное развития, собственное либо сотрудников, исходя из ожидаемых долгосрочных результатов. При этом компетенция может представлять собой такую же ценность, как и факт образования. Компетенции команды усиливаются при совместной деятельности, давая синергетический эффект.
Конечно, это не простое соединение людей, обладающих определённойкомпетенцией. Компетенция команды не сводится к сумме индивидуальных компетенций. Эта компетенция зависит во многом от качества взаимодействия, установившегося между сотрудниками. Возможность инновационного развития организации как главная задача определяется не только и не столько возможностями, знаниями и опытом сотрудников, сколько компетенциями структуры подразделений и организации в целом учетом синергетического эффекта. Представляется целесообразным проводить анализ организационных компетенций с точки зрения стратегии организации (стратегическое прочтение компетенций). Кроме того, как правило, необходим анализ того, как организации создают свои портфели компетенций, как они ими управляют, чтобы добиться длительного конкурентного преимущества. Очевидно, что переход от индивидуальных к коллективным компетенциям не состоит в простом объединении компетенций. Достижение коллективных компетенций — результат синергии компетенций индивидуальных. По мнению специалистов, занимающихся стратегическим управлением, организационные компетенции возникают из координируемого сочетания компетенций, присущих организации на индивидуальном уровне и коллективных компетенций. Следовательно, организационные компетенции являются неким мостиком между уровнем стратегии и уровнем управления человеческими ресурсами организации. Компетенции развиваются внутри коллективов (команд, проектных групп и др.) и должны основываться на сотрудничестве, где необходимы помощь и доверие.
Несмотря на невозможность измерить уровень доступности и взаимопомощи, эмпирически понятно, что у предприятий малого бизнеса больше возможностей в создании атмосферы, способствующей безопасному развитию компетенций. Понятно, что понимая вопрос о развитии компетенциях команды в случае малого бизнеса нужно говорить прежде всего об обучении собственных сотрудников. Привлечение готовых высококвалифицированных кадров «с рынка» часто недоступно небольшим компаниям, в нашем случае — сети «Фермерская Лавка», из-за высокой стоимости таких профессионалов. Поэтому одним из факторов устойчивости такого бизнеса становится наличие системы развития персонала в долгосрочной перспективе. На основании опыта консалтинговых компаний в этой области составлена схема реализации программы развития персонала для розничной сети «Фермерская Лавка» (рисунок 2). Как отмечалось выше, цели и стандарты обучения формируются на базе долгосрочных и оперативных целей.
Рисунок 2. схема реализации программы развития персонала для розничной сети &# 171;Фермерская Лавка"В рассматриваемом примере целью на 2017 г. для сети магазинов &#.
171;Фермерская Лавка" стоит расширение сети магазинов с 15 до 25 магазинов в течение года с сохранением показателей по рентабельности всей сети. Для достижения договоренности об аренде наиболее выгодных, с точки зрения магазинов, местах размещения точек, необходимо повысить навыки переговоров менеджеров по развитию сети. План обучения на 2017 г. для указанных сотрудников будет выглядеть следующим образом: Таблица 2.
График обучения менеджеров по развитию сети на 2017 г. Этап.
Мероприятия/результат.
Квалификационные стандарты для позиции менеджера по развитию сети.
Способен проводить переговоры на уровне руководителей торговых центров с прогнозируемым результатом. Способен проводить оценку рентабельности торговой точки с прогнозом уровня продаж.
Итоги аттестации.
Менеджер 1: в тестовых переговорах добился результата в 60% случаев, верно определил рентабельность в 80% случаев.
Менеджер 2: в тестовых переговорах добился результата в 80% случаев, верно определил рентабельность в 40% случаев.
Необходимое повышение квалификации.
Менеджер1 — тренинг переговоров.
Менеджер 2 — обучение работе с эффективностью торговых точек.
Совместно: открытие тестовой точки продаж с применением полученных навыков и взаимным обучением. График проведения очных тренингов Тренинги и курсы: февраль 2017 г. График реализации обучающих проектов.
Тестовые проект открытия точки — март 2017.
Подведение итогов.
Промежуточные итоги: июль 2017 г. Итоги: конец декабря 2017 г.
2.3. Социальная ответственность как фактор устойчивости бизнеса на примере розничной сети «Фермерская лавка"Социальная ответственность предприятия становится ключевым фактором социальной устойчивости. Термин подразумевает вовлеченность Следование принципам социальной отнесенности отвечает растущим потребностям внешней среды, в которой действует предприятие. Участники организации обращают большое внимание на условия производства изделий, которые покупают потребители. Социальные характеристики учитываются инвесторами, они интересуются социальной ответственностью того предприятия, в которое они вкладывают финансовые ресурсы. Кроме того, такая политика является аргументом в пользу привлечения молодых специалистов, которые ассоциируют ценности предприятия, где работают, с собственными ценностями. Это помогаетпривлечь более перспективную и конкурентоспособную рабочую силу. Предприятиям становится выгодно соответствовать новым требованиям внешней среды, развивая имидж ответственности по отношению к новым вызовам общества. Социальная ответственность сегодня рассматривается как некий механизм развития инноваций: сокращать издержки, уменьшать использование природных ресурсов. Социально-ориентированный подход мотивирует предприятие осваивать новые рынки, способствуя тем самым появлению новых рабочих мест. Социально-ориентированный подход открывает путь к управлению изменениями и объединению социального развития и роста конкурентоспособности, что обеспечивает устойчивое долгосрочное развитие. Предприятия, принявшие в работе концепцию социальной ответственности, меняют свой подход к экономической деятельности, лучше учитывают запросы своих участников, а также повышают свою организационную эффективность, основанную на процессах принятия решений, на мобилизации компетенций и умений, т. е. способствуют развитию внутренних ресурсов, которые можно рассматривать как конкурентные преимущества организации.
Таким образом, видна определенная позитивная взаимосвязь между социальной ответственностью и успешностью предприятия. В случае с сетью «Фермерская Лавка» социальная ответственность и развитие компетенций могут оказать существенное положительное влияние на устойчивость бизнеса. В силу специфики бизнеса, большинство покупателей находятся в географической близости от торговых точек сети. Активности в рамках социальной ответственности могут быть адресованы жителям близлежащих районов, обеспечивая более быстрое восприятие и оперативную обратную связь. Результатом может стать повышение лояльности покупателей к магазинам сети, переход на личное восприятие магазина как «своего». При особенно успешно реализованной программе и достижении высокого уровня доверия можно рассчитывать на нестандартные формы взаимодействия с покупателями, например — на краундфандинговую поддержку клиентов в период кризисов бизнеса, что значительно повышает степень финансовой устойчивости. Развитием идеи может стать краундфандинговый проект по выращиванию либо производству какого-либо нового экологичного вида продукции, совместно с фермерскими хозяйствами. Краудфандингом называется коллективное финансирование какого-либо проекта или производства частными лицами. Сбор денег осуществляется через специализированные сайты, где инициаторы размещают описание своих проектов, для которых необходимо финансирование, и описание условий участия.
Зарубежные краудфандиноговые проекты способны собирать миллионы долларов за срок менее недели. Участники получают либо долю в проекте, либо право приобретения первых образцов продукции с существенными скидками, либо другие преференции, оговариваемые до осуществления финансирования. В России инструмент еще не освоен в таком масштабе, и стоимость заявляемых проектов на порядки ниже, однако эксперты прогнозируют рост интереса производителей к такой схеме финансирования. &# 171;Фермерская Лавка" в подобном проекте может играть роль инициатора, получая выгодные закупочные цены и лояльность поставщика, так как привлекает к нему финансирование, и лояльность покупателей, так как вовлекает их в интересный проект и в результате позволяет получить качественный продукт. Это нестандартный подход к ведению бизнеса, расширяющий ресурсы компании по финансовой и социальной устойчивости.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Формирование в России устойчивой национальной экономики зависит от множества внутренних и внешних факторов, а также возрастающих политических, экономических и финансовых рисков. В этих условиях возрастает стабилизирующая роль предприятий малого и среднего бизнеса, которая обусловлена тремя главными причинами: 1.
в этой сфере меньшую роль играет ажиотажный рост цен и спекулятивные посредники; 2. малый и средний бизнес в меньшей степени зависит от импорта. Динамика цен здесь в большей степени обусловлена соотношением спроса и предложения; 3. отраслевой рынок труда в данной сфере более гибок, и сокращение спроса сопровождается не ликвидацией рабочих мест, а введением неполной рабочей недели, сокращенного рабочего дня и т. д. Устойчивость предприятий малого бизнеса, в свою очередь, определяется рядом факторов.
На примере сети магазинов «Фермерская Лавка» показано, что перечень этих факторов составляют: Воспроизводственная устойчивость, находящаяся в тесной взаимосвязи с финансовой устойчивостью.
Информационная устойчивость.
Инновационная устойчивость.
Социальная устойчивость.
Важнейшим из социальных эффектов развития малого и среднего предприятия является повышение квалификации сотрудников и общее повышение профессиональной компетентности сотрудников. Это имеет важной как социальное, так и макроэкономическое значение, и дополнительно подтверждает важность развития сегмента малого и среднего предпринимательства для обеспечения устойчивого развития экономики страны. Чтобы это положительное влияние было реализовано, предприятию малого/среднего бизнеса необходимо формировать долгосрочную систему развитию персонала, актуализируя план ее реализации ежегодно, на основании итогов прошлого года и долгосрочных бизнес-целей.Без преувеличения можно говорить, что секрет устойчивого развития предприятий малого бизнеса сегодня находится в сфере «сделать то, чего никогда раньше не делал». Современные, динамично обновляющиеся инструменты получения информации и поиска финансирования, расширенные инструменты развития персонала, основанные на электронных и дистанционных технологиях обучения, облегченный формат консалтинга — все это, как в примере с краудфандингом, является сегодня малоиспользуемым и содержит огромный потенциал. Применение новых подходов несет не только повышение устойчивости, оно позволяет по-новому оценить способы ведения бизнеса, структуру его затрат и ключевые инструменты поиска клиентов. Без преувеличения можно сказать, что новая модель малого бизнеса ждет освоения российскими представителями малого и среднего бизнеса и способна принести им успех в быстроменяющемся мире.
Список литературы
Акимова Т.А. О методических подходах к организации управления устойчивым развитием региона / Т. А. Акимова // Региональная экономика: теория и практика. 2012. — N o 26. — С. 2−9.Акимова Т. А. Основы экономики устойчивого развития. — М.: Экономика, 2013.
— 332 с. Беспалов М. В Особенности развития предпринимательской деятельности в условиях современной России: учеб. пособие. — М: ИНФРА-М, 2013. — 232 с. Бобылев, С. Н. Индикаторы устойчивого развития / С.
Н. Бобылев, С. В. Соловьева [Электронныйресурс] // Доклад о человеческом развитии в Российской Федерации за 2013 год. URL:
http://www.undp.ru/documents/NHDR-2013.pdfБолонин А.И., Ермоловская О. Ю. Проблемы стратегического инновационного планирования в современной России // Вестник Академии. — 2015. — N.
o1. — С. 28−32.Воробьев В. П., Тихомиров Н. Н. Проблемы оценки эффективности инновационнойдеятельности на пред приятиях и в организациях // Экономические и организационные аспекты развития интеллектуальной и инновационной деятельности: сборник научных трудов / Под ред. А. Е. Карлика, В. В. Платонова. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2012.
Выступление В. В. Путина на Петербургском международном экономическом форуме, проходившем 23 мая 2014 г. Захарова Т. И., Серебровская Т. П. Информационные технологии в жизни и бизнесе" // Научные труды SWorld. — 2010. -.
Т. 9. — N o 4. — С. 26−29.Королюк Е. В., Мезенцева Е. В. Программно-целевой подход к решению проблем развития предпринимательской̆ среды региона // Экономика и предпринимательство.
— 2015. — № 7 (60). — С. 441−444.Мезенцева Е. В., Королюк Е. В. Матричный подход оценки социально-экономического развития предпринимательства и среды его функционирования в регионе // Экономика и предпринимательство. 2015.
— № 7 (60). — С. 1113−1116.
Плетнев, Д. А. Устойчивость корпорации: физики, Нассим Талеб и системный подход // Современные хозяйственные отношения: вызовы глобализации: материалы Междунар. науч. конф., г. Челябинск, 16−17 окт. 2013. М.
: Перо, 2013. С. 53−59.Половинкин В. Н., Фомичев А. Б. Проблемы импортозамещения в отечественной экономике [Электронный ресурс] // Экспертный союз. -.
2014. — N o12. Режим доступа:
http://www.unionexpert.ru/index.php/zhurnal-qekspertnyj-soyuzq-osnova/zhurnalqehkspertnihyj-soyuzq-12 2014g/item/655-problemy-importozameschenia (дата обращения — 10.
11.2016).Сегментирование рынка: тренинг: учебно-методический комплекс / Т. П. Горелова, Т. А. Тультаев Т.А. — М.: ЕАОИ, 2012. — 128 с. Сигал Е. Импортозамещение: какие возможны сценарии [Электронный ресурс]. Режим доступа .
http://i.rbc.ru/publication/analytic/importozameshchenie_kakie_vozmozhny_stsenarii (дата обращения 20.
11.2016)Талеб, Н. Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса / Н. Талеб. М.: КоЛибри, 2014.
Угольницкий, Г. А. Иерархическое управление устойчивым развитием / Г. А. Угольницкий. М.: Изд-во физ.-мат. лит., 2010.
Яловенко Я. В. Особенности реализации региональной политики на территории Калужской области [Электронный ресурс]. — Режим доступа:
http://science-bsea.bgita.ru/2014/ekonom_201421/yalovenko_osoben.htm (дата обращения 12.
12.2016). KickStarter [Электронный ресурс]/KickStarter. — Режим доступа.
http://www.kickstarter.com (дата обращения 15.
12.2016).
