Предприятие в условиях кризисной неопределенности не может работать по-старому: необходим приток свежих идей для инновационных решений, как изнутри, так и снаружи. Для этого организационная культура должна перестать быть жесткой и закрытой, а стать более творческой и открытой. В данной работе представлены практические методы преобразования организационной культуры Компании. Поскольку решение преобразовать коллектив принадлежит руководству, нашей задачей стало как можно продуктивнее и эффективнее организовать процесс нашего сотрудничества, обеспечить квалифицированное сопровождение всего проекта. Была поставлена цель продиагностировать организационную культуру коллектива и разработать корректирующие мероприятия, направленные на повышение эффективности бизнеса. Объектом исследования явился сформировавшийся за 15 лет коллектив компании «Промсвязьбанк», а предметом исследования — организационная культура и система отношений внутри данного коллектива. Были выполнены следующие задачи:
Проведен литературно-теоретический обзор по понятиям «трудовой коллектив» и «организационная культура"Осуществлен анализ деятельности «Промсвязьбанка».Разработаны корректирующие мероприятия, направленные на повышение эффективности работы коллектива и бизнеса в целом. Все проводимые в Компании мероприятия четко согласовывались с руководителем, принимались совместные решения, что в итоге принесло видимый положительный результат. Немаловажно отметить, что произошедшие изменения порождают у сотрудников компании желание не останавливаться на достигнутом, а двигаться и развиваться дальше. Итогом проделанной работы является уникальность практического примера преобразования организационной культуры сформировавшегося коллектива. Коллектив как система сам начал преображаться, и своевременная реакция руководства и предпринятые меры показали, что возможно добиться положительного результата за короткий срок (6 месяцев). Главное — не останавливаться на достигнутом.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Андреева Г. М. Социальная психология Москва: Аспект Пресс, 2009.
Адамчук В.В., Ромашов О. В., Сорокина М. Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. — М: ЮНИТИ, 2009.
Андреева Г. М., Социальная психология. — М., 2010.
Базаров Т.Ю., Еремина Б. Л. Управление персоналом М.: ЮНИТИ, 2008.
Бойко В.В., Ковалев А. Г., Панферов В. Н., Социально-психологический климат коллектива и личность.
М.: Мысль, 2003.
Василюк Ф.Е., Психология переживания (анализ преодоления критических ситуаций).-М.: Изд-во Моск. ун-та, 2004.
Веснин В. Р. Основы менеджмента: Учебник. — М/ Триада Лтд 2007.
Выханский О.С., Наумов А. И., Менеджмент.
М., Гардарика, 2006.
Генкин Б. М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов М.: Норма-Инфра, 2008.
Гришина Н.В. Социально-психологические конфликты и совершенствование взаимоотношений в коллективе.// Социально-психологические проблемы производственного коллектива / Под ред. Шороховой Е.В.- М., 2003.
Де Врис М. К. Мистика лидерства. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
Долан С., Гарсия С. Управление на основе ценностей. М.: Претекст, 2008.
Донцов А.И., Психология коллектива.
М.: Изд-во Моск. ун-та, 2004. Емельянова Е. Н., Поварницына С. Е. Психология бизнеса. Москва: Армада-пресс, 2008 г. Ершов А. А., Личность и коллектив: Межличностные конфликты в коллективе, их разрешение. — Л., 2006 .3акиров Ш. М., Савруков Н. Т. Менеджмент: Конспект лекций. -СПб.: Политехника, 2006. Кайдалов Д. П., Суименко Е. И., Единоначалие и коллегиальность.
М., 2009.
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации / Практикум. — М.: Инфра-М, 2009.
Липатов С.А. Социально-психологическая диагностика организационной культуры. Дис. Канд. Псих. Наук. М., 2009.
Липатов С. А. Опросник «Шкалы организационных парадигм» Л. Л. Константина // Журнал практического психолога, 2005, № 2, Малышев К. Б. Психология управления. М., 2000.
Психологические аспекты подбора и проверки персонала. Парыгин Б. Д., Социально-психологический климат коллектива: пути и методы изучения. / Под ред. В. А. Ядова.
Л., Изд-во «Наука», 2001.
Руденский Е.В., Социальная психология: Курс лекций.
М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2007.
Чернышев В.Н., Двинин А. П. Человек и персонал в управлении. — Санкт-Петербург: Энергоатомиздат, 2007. ПРИЛОЖЕНИЕ 1Основные финансово-экономические показателиза 2011;2013гг№п/пНаименование показателя.
ГодыТемпы роста, %2 011 201 220 132 012/20112013/201 112 345 671.
Прибыль до налогообложения194 313 681 949 621 729 525 497 856,33153,542Чистая прибыль141 977 641 549 754 016 729 137 152,15156,323Чистые доходы47 470 202 412 035 585 731 461 120,80142,474Процентные доходы407 427 384 141 302 979 287 318 528,65130,285Комиссионные доходы89 520 771 057 260 511 235 145 728,10119,226Общая рентабельность0,15%0,16%0,41%0,26%0,25%7Чистая прибыль на 1 рубль оборота0,06%0,08%0,32%0,26%0,24%8Рентабельность всех активов (среднее значение).
0,41%0,43%1%0,59%0,57%9Рентабельность оборотных активов (среднее значение).
0,4%0,46%1,05%0,65%0,59%10Рентабельность производственных фондов11,9%13,2%26,7%14,80%13,5%11Коэффициент рентабельности собственного капитала3,45%4,10%12,43%8,98%8,32%12Рентабельность от основной деятельности1,2%1,6%3,14%1,94%1,47%Анализируя таблицу 1, видно что, за рассматриваемый период (2011;2013 гг.) в финансовом состоянии банкапроизошли следующие изменения:
Чистая прибыльв 2013 г. увеличилась на 87 276 378 тыс. руб., или на 56,32%, при этом в 2012 г. отмечался рост на 1 299 776 тыс.
руб., или на 9,15%.В 2012 году по сравнению с 2011 году чистые доходы уменьшились на 6 266 644 тыс. руб., а в 2013 году по сравнению с 2012 годом они увеличились на 17 499 645 тыс.
руб., или на 42,47%.Процентные доходы в 2012 году по сравнению с 2011 годом увеличились на 64 849 тыс. руб., а в 2013 году по сравнению с 2012 годом наблюдалось повышение на 10 438 653 тыс. руб., или на 53,54%.За 2013 год отмечается повышение комиссионных доходов, на 2 032 225 тыс. руб. или на 19,22%, что говорит о неэффективности отдельных аспектов управления финансовой деятельностью банка. На протяжении отчетного периода работал без убытков, обеспечивая высокую, величину прибыли в 2013 году она составляла 24 225 218 тыс.
руб., что на 8 727 678 тыс. руб. выше, чем в 2012 году. Это обуславливает высокий уровень рентабельности. Коэффициент общей рентабельности капитала увеличился с 0,16% до 0,41% в отчетном году (в 2011 г.
составлял 0,15%), что говорит о незначительном увеличении эффективности использования имущества банка. Коэффициент рентабельности основной деятельности вырос с 1,6 до 3,14 (в 2011 г. составлял 1.
2%), что может свидетельствовать о росте спроса на услуги банка. Коэффициент рентабельности собственного капитала увеличился с 4,10% до 12,43% (в 2011 г. составлял 3.
45%), что вызвано увеличением величины чистой прибыли. Значения рентабельности активов и рентабельности собственного капитала отражают эффективность управления хозяйственной деятельностью, имеющимися активами и вложенным собственниками капиталом. Значение рентабельности собственного капитала свидетельствует об окупаемости капиталовложений собственниками банка. ПРИЛОЖЕНИЕ 2Оценка относительных показателей финансовой устойчивости.
Показатели2011 год2012 год2013 год.
Рекомендуемые нормы12 345.
Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами0,0270,0340,021более 0,1Коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными средствами0,10,1010,1110,6 — 0,8Коэффициент маневренности собственного капитала0,3560,3870,268более 0,5Коэффициент индекс постоянного актива0,6020,6530,732-Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств0,0240,0380-Коэффициент реальной стоимости имущества0,1940,1870,118более 0,5Коэффициент автономии0,0760,0820,073более 0,5Коэффициент соотношения заемных и собственных средств10,1311,15 712,757менее 1Коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов17,78 517,62517,805-На основании рассчитанных показателей таблицы 2, можно сделать следующее заключение:
за отчетный период коэффициент обеспеченности собственными средствами снизился, и составил 0,021, что значительно ниже предлагаемой нормы 0,1, то есть банк не обеспечено собственными оборотными средствами, необходимыми для финансовой устойчивости;
коэффициент обеспеченности материальных запасов собственными средствами практически не изменился и составил на конец отчетного периода 0,111 (норма 0,6−0,8). Это значит, что лишь малая часть запасов финансируется за счет собственных оборотных средств;
коэффициент маневренности собственного капитала за отчетный период незначительно снизился и составил 0,268, что ниже оптимального значения и означает низкую мобильность собственных источников средств с финансовой точки зрения;
коэффициент соотношения оборотных и внеоборотных активов увеличился незначительно;
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств, увеличился практически в 2 раза. В банке коэффициент автономии ниже рекомендуемой нормы (по всем годам), следовательно, банк имеет собственных средств меньше, чем заемных и что говорит о его финансовой зависимости, но нужно отметить также снижение данного коэффициента в 2013 г. на 0,013.ПРИЛОЖЕНИЕ 3Численность персонала рассматриваемого филиала компании нестабильна. На данный момент в рассматриваемом отделении банка работает 35 человек. Весь персонал можно условно разделить на сотрудников, которые работают длительный срок (около 5 лет и более) и на новых сотрудников, которые в компании зачастую не задерживаются, что существенно влияет на деятельность работников и психологический климат компании. Из данных об образовании (Таблица) видно, что все сотрудники имеют образование, большинство — высшее. Это характеризует персонал, как компетентный и грамотный в своем деле. Кроме того, наличие образования не ниже среднего профессионального — одно из основных требований при приеме на работу в компанию. Уровень образования сотрудников Образование.
Количество сотрудников.
В процентном соотношении.
Высшее3085%Неоконченное высшее12%Среднее профессиональное38%Начальное профессиональное25%Итого:
35 100%ПРИЛОЖЕНИЕ 4Возрастной состав сотрудников Возраст сотрудников.
Количество сотрудников.
В процентном соотношениистарше 60 лет00%от 51 до 60 лет00%от 41 до 50 лет514%от 31 до 40 лет926%от 20 до 30 лет2160%Итого:
35 100%Основную долю в общей численности персонала компании составляет исполнительный персонал (административный персонал, операторы, консультанты).В компании присутствует высокая текучесть кадров (к примеру, число принятых сотрудников за 2014 год составляет 15 человек, число уволенных по собственному желанию и по инициативе работодателя составляет 13 человек). Высокий показатель текучести кадров требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы, так как временные и материальные затраты на подбор и обучение новых сотрудников не выгодны компании. Среди уволенных сотрудников преобладает исполнительный персонал, от деятельности которого зависит деятельность всей компании. Уровень квалификации сотрудников компании проверяется каждые полгода посредством разработки и проведения руководством различных видов тестирований в области информационных технологий. Эффективность использования кадров на предприятии характеризуется показателями производительности труда. ПРИЛОЖЕНИЕ 5Главная цель и идея деятельности компании — это непрерывное развитее персонала как основного источника доходов. На протяжении всей жизнедеятельности банка руководство проводит разливные тренинги, и курсы повышения квалификации, так как компания заинтересована в широкопрофильных и взаимозаменяемых специалистах. Именно кадровый потенциал является основным ресурсом компании. Однако ожидаемый результат можно достичь при условии, что каждый сотрудник, нацелен на достижение наибольших результатов, имеет соответствующую мотивацию. Деятельность по управлению персоналом организации осуществляю менеджер по персоналу, а так же директор компании. В связи с высокими показателями текучести кадров на данном этапе развития компании деятельность по управлению персоналом в основном ограничивается процессами поиска, подбора, найма, обучения новых сотрудников, их высвобождения. Поиск, подбор и найм сотрудников осуществляет менеджер по персоналу при помощи размещения объявлений о вакансиях на соответствующих сайтах (rabota.ru; 59.ru; hh.ru; job.ru и тому подобные).Так как в организации остро стоит вопрос поиска необходимых сотрудников, поиск сотрудников и проведение собеседований производятся постоянно. Напряжение, связанное с нестабильностью персонала компании существенно влияет на социально-психологический климат компании и на деятельность руководителей структурных подразделений. Управлением профессиональным развитием персоналазанимается непосредственно директор филиала. Директор организует тренинги, лекции, семинары и тестирования в области информационных технологий. А так же руководителем компании, в целях повышения квалификации, было принято решение об организации проведения курсов иностранного языка в рабочие часы, оплачиваемые компанией. ПРИЛОЖЕНИЕ 6Пути совершенствования мотивации персонала банка.
Помимо заработной платы и премий, которые являются основными формами материального стимулирования, рекомендуется использовать другие способы экономического стимулирования для усиления мотивации работников, повышения их жизненного уровня. В планы дополнительных выплат можно включить подарки работникам, покрытие личных расходов, связанных с работой. Совершенствование мотивации посредством материальных и нематериальных инструментов в багкев 2015 году представлено в Таблице. Календарный план мероприятий по совершенствованию мотивации труда сотрудников компании.
Дата мероприятия.
Наименование мероприятия.
Совершенствование мотивации посредством материальных инструментов.
С 1 июня2015 года.
Разработка усовершенствованной премиальной схемы выплат С 1 августа 2015 года.
Разработка усовершенствованной системы оплаты труда Совершенствование мотивации посредством нематериальных инструментов.
С 1 июня 2015 года.
Применение системы почетных грамот.
С 1 июля 2015 года.
Размещение фотографий на Доске почета.
С 1 августа 2015 года.
Использование именных канцелярских принадлежностей С 1 сентября 2015 года.
Социальный пакет (бесплатные обеды) С 1октября 2015 года.
Совместные коллективные мероприятия.
Одним из направлений формирования стабильного коллектива является нематериальное стимулирование и активизация творческой деятельности сотрудников организации. Материальная составляющая должна включать в себя:
рост и стабильность заработной платы; применение системы бонусов (премий);оплата проезда. Нематериальная составляющая должна включать в себя:
размещение фотографий на Доске почета; награждение билетами в театр (с семьей); использование именных канцелярских принадлежностей (бумага, папки, файлы и т. д.); ПРИЛОЖЕНИЕ 7На Рисунке будет представлена предполагаемая схема премирования работников.Рис. Предполагаемая схема премирования.
Новая система премирования позволит повысить заинтересованность сотрудников, обеспечить повышение производительности труда, качества труда. Совершенствование системы мотивации для компании в перспективе должно повысить положительный уровень морально-психологического климата в коллективе. Для банка можно предложить ориентацию на совершенствование материальной составляющей мотивационного механизма, при этом, предложено ориентироваться на систему премирования для сотрудников. Совершенствование мотивационного механизма помимо роста производительности труда работников позволит снизить конфликтный характер в коллективе.
