Планирование специализации, концентрации и кооперирования

Технологическая или информационная эффективность может быть достигнута за счет единства представления и восприятия информации о данном продукте для различных хозяйственных субъектов. Так, например, введение единых стандартов увеличивает возможности кооперации компаний, в том числе и на международном рынке. Кроме того, это повышает возможности сервисного и ремонтного обслуживания за счет единообразия представлений о технической стороне производимого товара. Социальная эффективность выражается в соблюдении норм и стандартов в отношении требований к экологической ситуации. Предприятия сокращают выбросы в атмосферу, снижается загрязнение воды и воздуха за счет необходимости соблюдение экологических норм производства. Внедрение специализации и кооперации позволяет также повысить качество производимой продукции, что сказывается на качестве жизни населения, здоровье людей и других социальных аспектах. Внедрение специализации и соблюдение производственных норм влияет на снижение травматизма на производстве, уровня заболеваемости и т. д. Анализ деятельности мебельной компании и оценка возможности ее кооперирования с компанией по сбыту.

Рассмотрим разработанную гипотезу о повышении эффективности деятельности предприятия посредством кооперирования на конкретном примере. Проанализируем предприятие мебельного производства и какие изменения в эффективности его деятельности появятся при кооперировании с торговой компанией — дистрибьютором мебели. Предприятие ООО «Тарасевич» относится к категории мелкого и среднего бизнеса. Основная цель — производство мебели на заказ от потребителей. Предприятие на рынке уже 5 лет, объемы продаж растут несущественно, рекламную компанию мебельная фабрика проводит нерегулярно, рыночные активы практически отсутствуют, т.к. на рынке существуют серьезные конкуренты — крупные мебельные фабрики и вкладывать деньги в развитие бренда было бы невыгодно. Предприятие работает по схеме: выставление эскизов мебели в Интернете на собственном сайте — получение заказов — получение предоплаты от заказчика — индивидуальное производство заказа — отгрузка готовой продукции — получение денег.

Основной проблемой предприятия является нерегулярное поступление заказов, а, следовательно, нерегулярное производство. Анализируя данное предприятие с позиции процессно-ориентированного подхода, можно выделить основные бизнес-процессы, которые включают снабжение, производство и сбыт, и обслуживающие бизнес-процессы, к которым относятся обслуживание Интернет-сайта, управление персоналом, управление финансами и бухгалтерия, транспортировка готовой продукции. Основная проблема ООО «Тарасевич» заключается в том, что заказы на мебель поступают нерегулярно и, соответственно, производственный процесс проходит нерегулярно. Отсюда возникают простои оборудования и его моральное устаревание, нецелесообразность содержания финансового и кадрового отдела, низкая зар.

плата персонала предприятия всех уровней и, как следствие, низкая производительность труда, высокая текучесть кадров и их невысокая квалификация. Нерегулярное поступление прибыли ведет к невозможности планирования финансовой деятельности предприятия, проведения ремонтов оборудования и покупки новой техники и программного обеспечения. Выходом из сложившейся ситуации может быть вертикальная интеграция исследуемого предприятия с дистрибьютором (оптовым закупщиком) мебели. Расходы по продвижению произведенной продукции, а также расходы на маркетинг, формирование бренда, транспортировку и хранения готовой продукции понесет продавец мебели, а производственное предприятие получает регулярный доход, пусть в меньшем объеме, чем при торговле в розницу, но объемы продаж при этом увеличатся. Оптовое предприятие, в свою очередь, решает проблему с поиском поставщика, снижает закупочные цены на мебель посредством заключенного договора и получает эксклюзивную мебель, т.к. мебельное фабрика достаточно маленькая и занимается серийным, а не поточным производством мебели.

Предложение по повышению эффективности сбытовой деятельности компании посредством кооперации и расчет эффективности мероприятия.

Далее необходимо оптимизировать работу предприятия с наименьшими затратами для достижения наибольшей эффективности. В условиях ограниченных финансовых ресурсов необходимо определить приоритеты оптимизации. Для этого необходимо оценить сильные и слабые стороны бизнес-процесса «Сбыт», найти проблемные области и задать целевые показатели эффективности процесса. Рассмотрим бизнес процесс «Управление сбытом ООО «Тарасевич». До кооперирования управление сбытом включало в себя обслуживание Интернет-сайта, поиск потенциальных клиентов, оформление заказа и заключение договоров, передача заказа в производство, доставка заказа потребителю после оплаты. После процесса интеграции ООО «Тарасевич» заключило договор с ООО «АВС» о поставке в месяц определенного количества мебели в оговоренном ассортименте. В связи с чем, объемы сбыта резко возросли, пропала нерегулярность производства и все маркетинговые издержки взяло на себя предприятие-партнер в обмен на низкие закупочные цены на мебель. Теперь, управление сбытом ООО «Тарасевич» заключается в оформлении накладных на товар, доставки товара до предприятия-партнера и ежегодном переоформлении договора. Надобность в квалифицированных кадрах пропала, т.к. процесс сбыта подлежит определенному алгоритму повторяющихся действий. Для осуществления оговоренных функций необходим 1 человек на зар.

плату 15 тыс. руб. вместо двух работников с зар. платой 25 и 30 тыс. руб. Кроме того, возрос объем сбыта продукции за счет использования рекламы, маркетинговой стратегии и торговых площадей сбытовой фирмы ООО «АВС».Таблица 1. SWOT — анализ бизнес-процесса «Сбыт».Сильные стороны.

Слабые стороны1. Высокое качество продукции процесса.

1. Задержки с поставкой продукции.

2. Наличие квалифицированных кадров, выполняющих сбытовую и маркетинговую деятельность2. Дублирование функций в связи с вертикальной интеграцией.

3. Отсутствие затрат на складирование продукции, т.к. весь товар производится на заказ.

3. Избыточная квалификация кадров в связи с вертикальной интеграцией.

4. Отсутствие издержек на поиск потребителя вязи с вертикальной интеграцией.

4. Нехватка транспортных средств.Возможности.

Угрозы1. Экономия на сокращении зар. платы и персонала в связи с упрощением деятельности бизнес-процесса. 1. Потеря клиентов вследствие длительных сроков поставки.

2. Повышение объемов продаж без вложения средств в маркетинг.

2. Потеря уникальности производимой продукции. До интеграции:

Затраты на содержание сайта — 10 тыс. в месяц. Затраты на персонал — 2 работника с зар.

платой 25 и 30 тыс. руб. Затраты на транспортировку (бензин + зар. плата водителя) — 12 тыс. р.+ 15 тыс.

руб. Содержание и обслуживание автомобиля «Газель» — 10 тыс. в месяц. Всего: 102 тыс. руб. После интеграции:

Затраты на содержание сайта — 0. Затраты на персонал — 1 человек с зар. платой 15 тыс. руб. Затраты на транспортировку — бензин — 24 тыс. руб. + зар. плата.

2 водителей — 30 тыс. руб. Затраты на обслуживание автомобиля — 10 тыс. руб. Всего: 79 тыс.

руб. Таким образом, за счет кооперирования мебельной фабрики со сбытовой компанией произошло сокращение затрат на 23 тыс. руб. в связи с экономией на заработной плате персонала и на содержание интернет-сайта. Экономический эффект составит 23 тыс. руб. При введении в расчет затрат на заключение договора в размере 10 тыс. руб., то экономическая эффективность мероприятия по кооперированию составит 23/10 = 2,3, т. е. 230%.

Заключение

.

Специализация, концентрация и кооперирование являются формами общественного разделения труда, развитие которого необходимо в силу объективных экономических процессов. Специализация, концентрация и кооперирование — взаимосвязанные экономические процессы, направленные на снижение издержек производства, увеличение объемов деятельности компаний в промышленности, повышения степени интеграции бизнеса, позволяющее достичь высокой эффективности экономической деятельности в народном хозяйстве. Основными организационными формами специализации являются стандартизация, унификация и типизация. Они позволяют ввести определенное единообразие в производство продукции, что дает возможность к достижению высокого уровня качества производимого товара, возможность кооперирования с другими компаниями за счет единых стандартов и технологий производства деталей и комплектующих, а также развитию сервисного и ремонтного обслуживания за счет идентичных деталей одного вида товара. Планирование специализации, концентрации и кооперирования зависит от рода проблем, возникших на предприятии и является составной частью общего плана оздоровления и повышения эффективности деятельности компании. На первом этапе необходимо выявить проблемы, возникшие на предприятии, и причины их вызывающие. Затем предположить, как специализация и кооперирование могут помочь в решении этих проблем.

Провести предварительную оценку эффективности этого процесса и принять решение о необходимости реализации мероприятий по специализации, кооперированию или концентрации. Список использованной литературы1. Купряков Е. М. Стандартизация и качество промышленной продукции. — М.: Высшая школа, 2004.

2.Семериков В. Н. Организационно-правовые проблемы стандартизации. // Стандарты и качество, № 1, 1997.

3. Словарь-справочник менеджера. / Под. ред. М. Г. Лапучты. — М.: ИНФРА-М, 2006.

4. Теория и практика антикризисного управления: Учебник/ Под ред. С. Г. Беляева, В. И. Кошкина. — М.: Закон и право, ЮНИТИ, 20 065.

Экономика предприятия: Учебник для вузов / Л. Я. Аврашков, В. В. Адамчук и др.; Под ред. Проф. В. Я. Горфинкеля, проф. В. А. Швандара. — 5-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.

6. Экономика предприятия / О. Л. Усенко / Киев 2000.

7. Методы оценки экономической эффективности ресурсов и затрат в условиях рыночной экономики / А. А. Шершнев / Кривой Рог 1997.

8. Кооперация. Теория, история, практика: Избранные изречения, факты, материалы, комментарии /Авт.-сост. К. И. Вахитов.- 4-е изд., перераб. и доп.- М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Кº», 2009.

9. Кривошей В., Ткач А. Потребительская кооперация в реализации госпрограммы развития сельского хозяйства //АПК: экономика, управление.- 2008. № 10.

10. Мовсесян А., Огнивцев С. Некоторые тенденции мировой экономики // Экономист. — 2000. — № 7.