2. Конструкционные пластики (ABS, LCP жидкокристаллические полимеры, поликарбонат РС).
Характеристика KSU-250:
Диаметр шнека — 26−28 мм Рабочий ход формы — 300 мм Мощность главного двигателя — 1,8 кВт Количество однократно впрыскиваемого пластика — 40−49 гр Масса — 1200 кг Усилие смыкания формы — 1000 kN.
2.
3.2 Преобразование материально-технической базы.
Материально-техническая база претерпит такие изменения, как закупка нового оборудования — станок вертикального пластикового литья марки: KSU -250.
В МТБ входит покупка, монтаж и отладка. Все затраты входят в цену покупки нового оборудования, общие затраты по проекту на обновление МТБ составят 4 000 000 руб.
2.
3.3. Приведение в соответствие информационной базы.
Данное новшество полностью соответствует сложившейся на фирме информационной базе и не требует значительных изменений. Единственным дополнением следует считать появление нового источника информации: стажировка работников ООО Альянс у поставщика оборудования в сфере особенностей эксплуатации KSU-250. Так же следует изменить Инструктаж по технике безопасности и в Список вопросов аттестационных листов.
2.
3.4. Обновление трудовых ресурсов.
На новом станке после соответствующей стажировки смогут работать другие технологи уже существующего производства по этому изменений в трудовых ресурсах данный проект не предусматривает.
2.
3.5. Перестройка организационной структуры.
Организационная структура не претерпит изменений.
Организационная структура компании тяготеет в «плоскому» варианту линейно — функциональной структуры распределения власти и полномочий. Она включает относительно небольшое число уровней иерархии, большинство функциональных подразделений через своих руководителей подчинены непосредственно генеральному директору, стратегически важные для выполнения работ подразделение управляется подчиняющимся генеральному директору техническим директором (рис. 2).
В целом организационная структура ООО Альянс типична для небольших и средних предприятий в Российской Федерации.
Отсутствие в реализованной структуре управления предприятия элементов высокой сложности и большого числа иерархических звеньев организационной структуры позволяет обеспечить высокую норму управляемости предприятия при достаточной минимизации управленческих расходов в организации.
Рис. 2 — Организационная структура ООО Альянс.
2.
3.6. Нововведения в механизм принятия и реализации управленческих решений.
Инженер-технолог осуществляет руководство над данным участком по техническим вопросам и данное нововведение не предусматривает изменения в реализуемые в кампании принципы принятиями реализации управленческих решений:
управленческое решение является деятельность менеджера, по выбору одного из многовариантной системы решения, направленного на достижения определенной цели или целей и основанная на полученных показателях: анализа критериев ситуации принятия решения, прогноза дальнейшего развития событий, по наиболее вероятному сценарию, учета граничных барьеров.
процесс принятия решения — это информационный процесс преобразования. Большинство методов имеет универсальный характер, однако их группировка направлена на систематизацию совокупности методов, для упрощения процесса знакомства с ними, а также для удобства их практического применения.
2.
3.7. Обновление номенклатуры и характеристик продукции — как результата инновационных преобразований.
В результате компания сможет выпускать следующий ассортимент продукции:
1. Литьё вилок для электропроводки.
2. Конструкционные пластики (ABS, LCP жидкокристаллические полимеры, поликарбонат РС).
3. Литьё эбонита.
4. Литьё полупроводников, литьё радиодеталей.
5. Изготовление корпусов авторучек, пробок для бутылок.
6. Изготовление рыболовных манков и очков.
7. Формирование резины, силиконовой резины и латекса.
8. Формирование двухцветных изделий из пластика.
9. Изготовление полиуретановых PU подошв для обуви.
10. Изготовление застёжек «молния»
После внедрения станка вертикального пластикового литья марки KSU процесс литья розеток интенсифицируется на 10−15%.
2.
4. Обоснование инвестиций в инновационную программу.
2.
4.1. Обоснование источников финансирования.
Финансирование нововведения может осуществляться двумя методами, за счет собственных средств организации — внутреннее финансирование, и за счет средств, взятых извне — внешнее финансирование.
В данном случае финансирование нововведения будет осуществляться за счет средств ООО Альянс так к у компании достаточный уровень прибыли, чтобы профинансировать затраты инновационного проекта. Основным достоинством внутреннего финансирования, т. е. финансирования за счет средств предприятия, является отсутствие дополнительных затрат, связанных с поиском инвесторов и привлечением капитала из внешних источников.
2.
4.2. Составление ленточного графика (диаграммы Ганта) реализации проекта.
Ниже представлена диаграмма Ганта по реализации проекта «внедрение нового оборудования — станок вертикального пластикового литья марки: KSU -250».
Таблица 5 — Ленточный график (диаграмма Ганта) реализации проекта нового оборудования — станок вертикального пластикового литья марки: KSU -250.
Работы январь.
февраль.
март апрель.
май.
июнь июль август.
сентябрь октябрь.
ноябрь.
декабрь Принятие решения о покупке KSU — 250. Выбора поставщика KSU — 250. Выбор места в технологической цепочке. Выбор основных задач для KSU — 250. Покупка, монтаж и отладка KSU — 250. Стажировка персонала и изучение спецификаций KSU — 250. Работа KSU — 250 в рамках единого технологического процесса компании.
Таким образом, мы получили, что на подготовку данного инновационного проекта уйдет 5 месяца из них на внедрение и отладку 2 месяцев.
2.
4.3. Оценка экономической эффективности инновационной программы.
Для оценки общей экономической эффективности инновации может использоваться система показателей:
Интегральный эффект.
Индекс рентабельности.
Среднегодовая рентабельность инвестиций Период окупаемости.
Интегральный эффект.
Эинт представляет собой величину разностей результатов и инновационных затрат за расчетный период, приведенных к одному, обычно начальному году, то есть с учетом дисконтирования результатов и затрат.
(4).
где Тр — расчетный год (01.
01.2015(31.
12.2015);
Рt — результат в t-й год;
Зt — инновационные затраты в t-й год;
— коэффициент дисконтирования (дисконтный множитель).
Основная формула для расчета коэффициента дисконтирования (d):
= a + b + с, (5).
где, а (принимаемая цена капитала (очищенная от инфляции) или чистая доходность альтернативных проектов вложения финансовых средств (принимаем не ниже 40%);
b (уровень премии за риск для проектов данного типа (в соответствии с классификацией инновации) (5);
с (уровень инфляции (7,6%).
= 40 + 7,6 + 5 = 52,6%.
Премия за риск рассчитывается исходя из среднего класса инновации (). Средний класс инновации определяется на основе справочных данных «Классификация нововведений и инновационных процессов по группам риска», приведенных в методических указания по написанию курсового проекта по дисциплине «Управление инновациями» в приложении, А в МУ.
(7).
где — количество классификационных признаков;
ki — класс сложности инновации по i-му классификационному признаку (i-й строке Приложения А).
При расчете по данной формуле с помощью приложения, А средний класс инновации составил 4,7 =5.
Тогда согласно таблице 6 премия за риск составляет 5,0%.
Таблица 6 — Соотношение среднего класса инновации и средней премии за риск, устанавливаемой для инновации данного класса.
Средний класс инновации 1 2 3 4 5 6 7 8 Премия за риск, % 0,0 0,5 1,0 2,0 5,0 10,0 20,0 30,0.
Практика компании свидетельствует, что позволит увеличить выручку в среднем на 12%. Предполагаемое изменение годовой выручки в результате внедрения составит 5 000 000 руб.
Рассчитаем интегральный эффект:
Эинт = (5 000 000 -4 000 000)· 0,526 (526 000 рублей.
Из полученного результата видно, что разница между дополнительными доходами ООО Альянс и расходами на внедряемую инновацию составила 526 тыс. руб., что составит экономический эффект от внедрения.
2. Индекс рентабельности инноваций.
Индекс рентабельности представляет собой соотношение приведенных доходов к приведенным на эту же дату инновационным расходам.
Расчет индекса рентабельности ведется по формуле:
(8).
где JR (индекс рентабельности;
Дt — доход в периоде (2015 год);
Kt — размер инвестиций в инновации в периоде (2015 год);
(дисконт (52,6%).
Jr= (5 000 000*0,526)/ (4 000 000*0,526) = 1,248.
Так как JR > 1, следовательно, нововведение считается экономически эффективным.
Индекс доходности (ИД) Индекс доходности — это отношение суммарного дисконтированного дохода к суммарным дисконтированным затратам (в основном на капитальные вложения):
(9).
где Дt (доходы i-го периода;
Кt (затраты i-го периода;
n (количество периодов реализации проекта;
(дисконт.
Рассчитаем индекс доходности на период, равный 1 году:
Ид= ((5 000 000*1)/(1+0,526) 1−1)/((4 000 000*1)/(1+0,526) 1−1)= 1,25.
Так как ИД > 1, следовательно, по данному показателю проект так же является эффективным.
4. Среднегодовая рентабельность (СР) инвестиций Рентабельность проекта (среднегодовая рентабельность инвестиций) является разновидностью индекса доходности, соотнесенного со сроком реализации проекта. Этот показатель показывает, какой доход приносит каждый вложенный в проект рубль инвестиций, его удобно использовать при сравнении альтернатив инвестиций:
(10).
СР=((1,25−1) / 1) * 100% = 25%.
Так как значение среднегодовой рентабельности инвестиций положительное, следовательно, проект является эффективным.
Период окупаемости (То) Период окупаемости является одним из наиболее распространенных показателей оценки эффективности инвестиций, базирующийся на денежном потоке с приведением инвестируемых средств в инновации и суммы денежного потока к настоящей стоимости.
Формула периода окупаемости:, (11).
где К — первоначальные инвестиции в инновации;
Д — ежегодные денежные доходы.
Т0 = 4 000 000/5000000= 0,8 или 9,6 месяцев.
Итак, считаем, что рассматриваемый инновационный проект является экономически выгодным, поскольку все показатели указывают на эффективность данной инновации.
Заключение
.
Инновационная деятельность предприятия направлена на поиск, создание и продажу инноваций для целей расширения своего ассортимента и увеличения качества продукции.
Она включает в себя такие направления как:
выявление проблем на предприятие создание инновационного процесса организацию инновационной деятельности.
Источниками нововведений могут служить, как внутренние так и внешние источники. К внутренним источникам относятся:
внезапные изменения в структуре отрасли или рынка неожиданное событие (например, успех, неудача, внешнее событие) нововведение, которое основано на потребности в процессе.
Внешними источниками могут быть:
Полученные новые знания Демографические изменения Изменения в процессе восприятия, ценностных установках и настроениях.
Конкурентоспособность на мировом и отечественном рынке зависит от той продукции, во главе которой лежит новое знание. В современное время успех в развитии организации зависит от образования и знаний персонала, а так же нововведениях.
Компьютерные технологии развиваются все активнее и активнее, и занимают более стабильное место в нашей жизни. Компьютеры становятся все более функциональней, мощнее, быстрее, легче, комфортабельнее. Множество программ облегчают жизнь людей по всему миру, дают возможность пользоваться все возможными условиями для комфортабельной работы не имея привязанности к месту.
Поэтому правильная оценка проекта и выбор правильной инновационной сферы способствуют заниманию лидирующих позиций в отраслях для предприятий, для обеспечения стабильной основы для дальнейшего их роста.
Поэтому для нововведений необходимо:
тщательный анализ всех необходимых факторов организация управления на предприятии.
В практической части разработан и оценен инновационный проект.
ООО Альянс является производителем электрои механического оборудования. В качестве инноваций предлагаются следующие нововведения:
Новшество 1: реорганизация оборудования — станок вертикального пластикового литья марки: KSU -250.
Новшество 2: реорганизация системы управления — переход к проектно — ориентированному менеджменту Новшество 3: реорганизация управления персоналом — внедрение модели компетенций.
На основании полученных расчетов видно, что инновация «новшество № 1, внедрение нового литьевого оборудования — станок вертикального пластикового литья марки: KSU» принесет максимальный вклад в повышение конкурентоспособности компании, а также данная инновация относится классу базисных.
Проведенные расчеты подтвердили, что рассматриваемый инновационный проект является экономически выгодным, поскольку все показатели указывают на эффективность данной инновации.
Распоряжение Правительства РФ от 8 декабря 2011 г. № 2227-р «Стратегия инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года"/ Справочно-правовая система «Консультант.
Плюс".
Постановление Правительства Российской Федерации от 16 марта 2013 г. N 221 «О мерах государственной поддержки ведущих университетов Российской Федерации в целях повышения их конкурентоспособности среди ведущих мировых научно-образовательных центров» .
http://www.kapital-rus.ru/index.php/articles/article/224 916.
Государство — наука — бизнес: механизмы взаимодействия Анискин Ю. П., Алавердиев Т. А., Быков А. В., Лукичев С. А., Рыгалин Д. Б. Корпоративное управление инновационным развитием: Монография / Под ред. Ю. П. Анискина. М.: Омега-Л, 2007.
Байкова О.М., Сухомлинова М. А. Интеграция образования, науки и бизнеса как условие эффективного развития экономики России // Государственное управление. Электронный вестник. Вып. N 23, июнь 2010 г. [Электронный ресурс]. URL:
http://e-journal.spa.msu.ru/23_2010.html.
Волков А.Т. и др. Инновационная инфраструктура вуза / под общ. ред. Д. С. Медовникова М.: МАКС Пресс, 2011. 236 с.
Воронова Е. Ю. Управленческий учет. М.: Юрайт, 2011.
Донецкая С. С. Российский подход к ранжированию ведущих университетов мира // ЭКО. 2009. N 8. С. 138.
Друри К. Управленческий и производственный учет. М.: Юнити-Дана, 2009.
Ицковиц Г. Тройная спираль. Университеты-предприятия-государство. Инновации в действии. URL:
http://courier-edu.ru/cour1112/0007.htm/.
Лазарев, Г. И., Мальцева, Г. И. Наша стратегия — развитие на основе инноваций (опыт ВГУЭС)// Университетское управление.- 2005. № 3(36).- С. 11−26.
Мохначев С.А. Теоретико-методологические основы управления конкурентоустойчивостью высшего учебного заведения: Монография. Екатеринбург — Ижевск: Изд-во ин-та экономики УрО РАН, 2009. 411 с.
Николаева, Л. А. Информационные системы в развитии инфраструктуры поддержки малого инновационного бизнеса / Л. А. Николаева, М. А. Сачко, Г. П. Старкова // Вестник ВГУЭС. — 2010. — № 4. — С. 9.
Результативность научных исследований и разработок вузов [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://www.statrus.info/catalog/readbook.jsp?issue= 156 451.
Рябова О. Лидеры на рынке бизнес-образвования. «Деловой Квартал» [Электронный ресурс]. URL:
http://samara.dkvartal.ru.
Симаранов, С. Как создать совместную лабораторию по научно-техническому сотрудничеству Проект EuropeAid «Наука и коммерциализация технологий» [Электронный ресурс]. Режим доступа:
http://www.rttn.ru/_files/fileslibrary/ 70.pdf.
Татаркина; Институт экономики УрО РАН. Екатеринбург, 2009.
Тормышева, Т. А. Пути активизации инновационной деятельности на базе бизнес-инкубаторов и технопарков / Т.А. Тормышева// Инновации и инвестиции.- 2012. -№ 2 — С. 99−103. (0,5 п.л.).
Юрьева Л. В. Использование процессного управления для стандартизации управленческого учета в холдинговых структурах // Вестник УГТУ — УПИ. Сер.: Экономика и управление. 2008. N 5 (94). С. 4 — 10.
Юрьева Л. В. Особенности формирования системы стратегического управленческого учета в металлургических холдингах // Экономический анализ: теория и практика. 2008. N 18 (123). С. 29 — 36.
Индикаторы инновационной деятельности: 2009.
Статистический сборник. М.: ГУ-ВШЭ, 2009.
Инновационное управление технологическим развитием промышленности региона / Под ред. акад. РАН А.И.
Сборник «Предпринимательский университет и возможности развития региона: международный опыт и российский контекст», 2012. — с.8.
Инновационная инфраструктура вуза: Учебно-методическое пособие / Волков А. Т и др. Под общей редакцией Д. С. Медовникова. Вступительная статья Е. А. Савелёнка — М.: МАКС Пресс, 2011. — 236 с.
Модель компетенций.
Профиль компетенций.
Оценка компетенций.
Развитие компетенций.
Уровень компании.
Уровень должности.
Уровень сотрудника.
Директор
Менеджер по персоналу.
Главный бухгалтер
Начальник отдела снабжения.
Начальник отдела продаж.
Технический директор
Главный инженер
Цех № 1.
Цех № 2.
Цех № 3.
Работники.
Работники.
Работники.
Инженер по качеству Инженер по технике безопасности.
