Разработка стратегического одиночного бизнеса

Разработка бюджетов обеспечивает периодическое планирование операций предприятия, дает возможность предусмотреть будущие проблемы и определить наилучший путь усовершенствования стратегической цели.

Бюджетирование является рабочим инструментом, который включает в себя все стороны деятельности предприятия: его производственные, технико-технологические, маркетинговые, финансовые, инновационные, инвестиционные и другие аспекты.

Вместе с тем, процесс бюджетирования базируется на общей концепции развития предприятия, более детально разрабатывает экономический и финансовый аспект стратегии и представляет собой единую систему взаимосвязанных технических, организационных и экономических изменений на определенный период времени. К сожалению, для руководителей отечественных предприятий процесс бюджетирования на уровне предприятия остается не совсем понятным. Наблюдается полное отсутствие взаимосвязи целей долго-, среднеи краткосрочного периодов или частичное их отображение в некоторых бизнес-планах.

При отсутствии налаженных процедур и определенной последовательности операций планирования планово-экономические службы часто занимаются лишь сбором информации о величине расходов или доходов по продукции или подразделам предприятия, после чего обрабатывают ее и консолидируют в общий бюджет доходов и расходов (результат финансовой деятельности). При этом составляется ситуация, по которой вследствие разрозненных, нескоординированных действий подразделов предприятия при планировании своей деятельности появляется так называемый «бюджетный зазор»; не обеспечивается достоверность и оперативность подачи информации руководству, своевременное составление сведенного бюджета по подразделам и видам деятельности, центрам ответственности. Исходя из этого, приобретает значимость проблема бюджетного планирования и бюджетного контроля предприятий.

Изобразим графически систему бюджетного контроля на предприятии (рис. 3.2).

Рис. 3.2 — Система бюджетного контроля предприятия.

Итак, анализируя рис. 3.2 видим, что ключевым элементом в системе бюджетного контроля является отчет о выполнении бюджета. Этот отчет содержит сравнение запланированных и фактических показателей и расчеты отклонений с указанием их причин. Он обеспечивает обратную связь, предрасполагая внимание менеджеров предприятия к значительным отклонениям от запланированного, что поможет им проанализировать ситуацию и исправить ее в случае необходимости. Поэтому система бюджетного контроля является довольно эффективным инструментом в финансовом планировании.

Анализ выполнения плана прибыли начинается с общей оценки выполнения плана финансовых результатов по каждому направлению получения прибыли. Нужно проанализировать причины образования внереализационных убытков, наказать виновных, установить, какие меры применялись для недопущения возникновения этих потерь в дальнейшем.

Внимательно должно быть рассмотрено выполнение задач по снижению себестоимости продукции, которая является основным источником прибыли. При этом анализируются отклонение за отдельными статьями расходов на производство и устанавливается влияние норм расходов, цен и транспортно-заготовительных расходов на перерасход (или экономию), изменения ассортиментов продукции.

При анализе отчета предприятия важно выяснить, по чьей вине возник недостаток собственных оборотных средств. Если недостаток образовался из-за невыполнения плана прибыли или превысил плановые убытки вследствие бесхозяйственности, несоблюдения режима экономии в расходовании материальных, трудовых и денежных средств, нерационального использования основных и оборотных фондов, то он должен быть перекрыт за счет повышения плановой дополнительной прибыли, полученной в связи с проведением специально разработанных организационно-технических мер.

В обязанности финансовых служб входит постоянный контроль за обоснованием потребности в оборотных средствах, их формирование, создание необходимых запасов товарно-материальных ценностей, их использованием, скоростью оборота основных элементов оборотных средств. Анализируя состояние собственных оборотных средств, надо проверить, не было ли их иммобилизации на непредвиденные планом цели.

Эффективной формой контроля является составление отчета о выполнении бюджета. На основе бухгалтерского учета и отчетности, данных оперативного и статистического учета подсчитываются фактические суммы по каждой статье финансового плана, определяются отклонения и их причины. Это позволяет анализировать выполнение каждой статьи отдельно и в целом всего бюджета предприятия, и на основе этого разрабатывать меры по устранению недостатков, повышению рентабельности, увеличению прибылей и других доходов, наиболее эффективного использования ресурсов.

Использование финансовой отчетности в планировании многих финансовых процессов, которые происходят на предприятии является одним из наиболее действенных методов. Но он также нуждается в подтверждении его эффективности в конкретном случае. Определить положительными или негативными являются результаты финансовых отчетов можно лишь с помощью их детального анализа и вычисления ряда финансовых коэффициентов.

В целях дальнейшей разработки антикризисной стратегии по механизму трансформации для улучшения финансовых показателей компании предлагается также использовать инструменты маркетинга. Сегодня в компании рекламы используется слишком мало рекламных средств: один раз в месяц печатается реклама в журнале «ELIT CLUB», раздаются буклеты посетителям компании.

Итак, есть много способов рекламирования продукции компании:

Реклама на телевидении;

Реклама на радио;

Реклама в известных изданиях: газетах, журналах.

Мотивация потребителей может быть разной, но главные факторы — это стоимость работ и качество обслуживания.

Качество обслуживания клиентуры состоит в создании тех психологических, физических и эстетичных условий, при которых у клиента возникает и остается доверие к персоналу компании, отношения к клиенту и условия, в которых он находится, воспринимаются им положительно, и это положительное восприятие остается и закрепляется с течением времени после посещения ООО" Спейсер". Качественное обслуживание клиентуры сводится к тому, что при обращении клиента в ООО" Спейсер" удовлетворяются его нужды, как личности и он получает то, на что может рассчитывать личность: уважение, приличное и внимательное отношения, адекватную реакцию на нужды, соответствующие условия и т. п.

Новые идеи — раздел on-line. Раздел on-line прежде всего для профессионалов. На сегодня информация о том или другой товар — его наличие и возможности доставки — часто является определяющим фактором при покупатели. С помощью системы on-line можно быстро увидеть, есть ли необходимый товар, сколько его в наличие, сразу же заказать и получить информацию о том, когда продукция будет доставлена. Не имеет задержки между заказом товара и его отправлением, не имеет место многочасового оформления. Это все увеличит объемы продаж.

Организационный план. Уровень программных технологий предусматривает совершенство методов и средств работы с клиентурой. К сервисным технологиям нужно отнести, прежде всего, то, насколько организационная структура предприятия, процедуры, методы работы с клиентурой, физическая среда, ориентированные на определение и удовлетворение нужд клиентуры, а также то, насколько в целом общее поведение персонала порождает и оставляет положительное впечатление в клиента.

Сервисные технологии должны опираться на общие правила и законы деловой этики и психологии человеческих отношений. Уровень сервисных отечественных технологий, к сожалению, очень низкий. Причина такого положения, прежде всего в отсутствии соответствующих знаний, и в непонимании важности решений конкретных вопросов. Более важной и более сложной есть задача сервисной ориентации персонала. Как свидетельствует практика и анализ, в подавляющем большинстве случаев, персонал имеет свое постоянное представление об отношении к клиентуры, свою культуру, и свое воспитание, и привносит эти атрибуты в повседневную работу с клиентурой. Это дает негативные последствия. Поэтому сервисные технологии предусматривают как работу по сервисной регламентации, так и работу по сервисной ориентации персонала.

Уровень организации управления запасами означает возможность выполнения заказа на протяжении времени, необходимом для выполнения технологических и организационных операций. К сожалению, практика свидетельствует о том, что на один норма-час трудоемкости выполняемых работ тратится три-пять часов текущего времени. Одной из основных причин такого положения является отсутствие совершенной системы управления запасами.

Итак, можно прийти к выводу, что также нужно провести широкомасштабную рекламную компанию, повысить цены на программные продукты, повысить уровень сервисных услуг. Все меры, которые были рассмотрены, повысят выручку, а также прибыль на необходимую величину, которая позволит повысить рентабельность капитала.

Заключение

.

Система стратегического управления должна давать ответы на три важнейший вопроса:

1. Какая миссия и целые организации?

2. Какой существующий и будущий профиль бизнеса, которым занимается организация?

3. Что руководство должно сделать, чтобы обеспечить выполнение миссии и достижение поставленных целей?

Предмет стратегического управления — базисные процессы в организации и за ее пределами, выискивание и наращивание стратегического потенциала организации. Чтобы составить грамотное и емкое представления относительно сущности стратегического управления, обратимся к содержанию первичной концепции стратегического управления.

Проведенная оценка финансового состояния предприятия ООО" Спейсер" показала, что ситуация на предприятии ООО" Спейсер" свидетельствует о неэффективном соотношении на предприятии между собственными и вовлеченными средствами в общей структуре источников средств, поскольку такие значения коэффициента финансирования характеризуют необеспеченность задолженности собственными средствами, а потому нельзя говорить о финансовой стойкости предприятия в данном промежутке времени.

Анализ ликвидности предприятия показал, что оно не имеет достаточного количества ликвидных средств для погашения краткосрочных обязательств. Анализ финансовой стойкости на предприятии дает возможность утверждать, что предприятие в целом имеет несбалансированную структуру средств, ни один из рассчитанных показателей не вписываются в рекомендованные границы. А потому, к сожалению, нельзя говорить о финансовой автономии предприятия, то есть его независимость от внешних источников финансирования.

На протяжении 2011;2013 гг. предприятие функционировало недостаточно успешно, что во многом связано с мировым финансовым кризисом. Для предприятия был проблематичен 2012 год, поскольку характеризовался нулевой рентабельностью по всем показателям, которое было результатом отсутствия прибыли от реализации продукции собственного производства.

ООО" Спейсер" характеризуется высокой скоростью оборота активов, быстрым наращиванием основных средств, низкой продолжительностью операционного и финансового цикла.

Проведенный анализ финансового состояния предприятия дал возможность разработать антикризисную стратегию для улучшения финансовых результатов и предложения по улучшению финансового состояния предприятия, но эти выводы и расчеты показателей не всегда могут быть сопоставлены с подобным анализом по другим предприятиям.

С целью улучшения финансового состояния ООО" Спейсер" «, можно предложить следующее:

Ускорить обращение оборотных средств через активизацию системы снабжения;

Увеличить доходы путем увеличения цены на программные продукты;

Снизить административные расходы;

Уменьшение расходов на обработку продукции через модернизацию оборудования и новые технологии.

Предлагается разработка в рамках антикризисной стратегии трансформации для улучшения финансовых результатов инструментов бюджетов на предприятии, которая позволяет учесть все элементы прогнозов, сконцентрировав их в бюджете о прибылях и убытках. Осуществление текущей и следующей аналитической работы позволяет делать необходимые корректирования и дополнение с целью совершенствования процессов бюджетирования на предприятии.

В рамках антикризисной стратегии по механизму трансформации предлагается также провести широкомасштабную рекламную компанию, ввести политику мотивации потребителя, внедрить новые идеи — раздел on-line, а также усовершенствовать систему контроля за финансовым состоянием на предприятии.

1. Александрова, А. В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н. А. Казакова, А. В. Александрова, С. А. Курашова, Н. Н. Кондрашева. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 320 c.

Андрейчиков, А. В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений: Учебник / А. В. Андрейчиков, О. Н. Андрейчикова. — М.: Вузовский учебник, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 396 c.

Баринов, В. А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / В. А. Баринов, В. Л. Харченко. — М.: ИНФРА-М, 2013. — 285 c.

Басовский, Л. Е. Стратегический менеджмент: Учебник / Л. Е. Басовский. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 365 c.

Волкогонова, О. Д. Стратегический менеджмент: Учебник / О. Д. Волкогонова, А. Т. Зуб. — М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 256 c.

Глумаков, В. Н. Стратегический менеджмент: Практикум / В. Н. Глумаков, М. М. Максимцов, Н. И. Малышев. — М.: Вузовский учебник, 2010. — 186 c.

Гуськов, Ю. В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю. В. Гуськов. — М.: Альфа-М, ИНФРА-М, 2011. — 192 c.

Зайцев, Л. Г. Стратегический менеджмент: Учебник / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова. — М.: Магистр, 2013. — 528 c.

Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А. Т. Зуб. — М.: Юрайт, 2013. — 375 c.

Купцов, М. М. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / М. М. Купцов. — М.: ИЦ РИОР, ИНФРА-М, 2011. — 184 c.

Курлыкова, А. В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / А. В. Курлыкова. — М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 176 c.

Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Ю. Н. Лапыгин. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 236 c.

Литвак, Б. Г. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / Б. Г. Литвак. — М.: Юрайт, 2013. — 507 c.

Ляско, А. К. Стратегический менеджмент: Современный учебник / А. К. Ляско. — М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. — 488 c.

Маленков, Ю. А. Стратегический менеджмент: Учебник / Ю. А. Маленков. — М.: Проспект, 2011. — 224 c.

Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент. Курс лекций: Учебное пособие / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 288 c.

Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент: понятия, концепции, инструменты принятия решений: Справочное пособие / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. — М.: ИНФРА-М, 2012. — 320 c.

Парахина, В. Н. Стратегический менеджмент.: Учебник / В. Н. Парахина, Л. С. Максименко, С. В. Панасенко. — М.: Кно.

Рус, 2012. — 496 c.

Романов, Е. В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Е. В. Романов. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 160 c.

Тебекин, А. В. Стратегический менеджмент: Учебник для бакалавров / А. В. Тебекин. — М.: Юрайт, 2012. — 320 c.

Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа / А. А. Томпсон, А. Д. Стрикленд; Пер. с англ. А. Р. Ганиева, Э. В. Кондукова. — М.: Вильямс, 2013. — 928 c.

Шифрин, М. Б. Стратегический менеджмент / М. Б. Шифрин. — СПб.: Питер, 2010. — 240 c. Петухов О. Н. Стратегическое планирование. Учебное пособие. — Томский политехнический университет, 2011. — 95 с.

Фламгольц Э., Рэндл И. Управление стратегическими изменениями: от теории к практике. М.: Эксмо, 2012. — 320 с.

Приложение 1.

PESTанализ Факторы среды Состояние факторов Тенденция развития факторов Харак. влияния (+,-) Степень влияния (-5, +5) Возможные действия компании Степень влияния после принятия мер Р 1. Политическая ситуация в стране стабильно неизмен. + 1 Действия по укреплению на рынке 2 2. Отношения фирмы с властью РТ стабильно медленный рост + 2 Поддержание хороших отношений 2 3.

Государственное регулирование в отрасли стабильно неизмен. + 1 Планирование своих действий 2 4. Отсутствие прочной законодательной базы, ее изменения (в некоторых сферах) нестабильн.

замедлен. — - 2 Действия по достижению полного соответствия всем требованиям -1 Итого 2 5 Е 1. Платежеспособный спрос нестабильн. медленный рост + 3 Эффективная маркетинговая политика 4 2. Рост конкуренции в отрасли стабильно уст.

рост — - 4 Повышение качества продукции и снижение цен -2 3. Рост рынка стабильно уст. рост + 3 Политика по завоеванию новых потребителей 4 4.

Уровень инфляции, рост цен на энергоресурсы нестабильн. медленный рост — - 3 Внедрение более экономичных технологий 0 5. Снижение процентных ставок по кредитам стабильно медленное снижение + 1 Привлечение заемных средств 2 6. Вкусы и предпочтения потребителей нестабильн. замедлен. — -1 Эффективная и грамотная маркетинговая политика 0 Итого 1 8.

Продолжение приложения 1.

S 1. Уменьшение численности населения, старение населения стабильно замедлен. — - 2 Маркетинговая политика направленная на людей среднего возраста 0 2. Изменение уровня жизни населения стабильно медленный рост + 3 Стимулирование сбыта, разработка новых продуктов, реклама 4 3.

Социальная стабильность в обществе стабильно неизмен. + 2 3 Итого 3 7 Т 1. Развитие и появление новых технологий нестабильн. медленный рост + 2 Внедрение новых технологий 4 2. Уровень НИОКР в стране стабильно медленный рост + 2 Использование разработок, развитие собственных НИОКР 4 3.

Доступ к мировым разработкам и технологиям нестабильн. неизмен. — - 3 Сотрудничество с ТНК 0 4. Развитие Интернета стабильно уст. рост + 2 Использование возможностей, которая предоставляет Интернет 3 Итого 3 11 Всего 9 31.

Приложение 2.

SWOT-анализ.

Возможности.

1. Рост рынка.

2. Рост платежеспособного спроса.

3. Возможность привлечения заемных средств.

4. Наличие высококвалифицированных кадров в регионе.

5. Выход на новые рынки или сегменты рынка Угрозы.

1. Усиление конкуренции.

2. Изменение предпочтений потребителей.

3. Рост налогового бремени.

4. Высокая инфляция.

Сильные стороны.

1. Хорошая техническая оснащенность.

2. Качественная продукция.

4. Наличие высококвалифицирован-ного персонала.

5. Разнообразие предлагаемой продукции.

6. Внедрение новых технологий.

«Сила и возможности».

Рост рынка создает стимулы для его исследования и совершенствования продукции. Наличие хорошего оборудования и высококвалифицированного персонала позволяет компании производить конкурентоспособную продукцию. Увеличение доходов населения приведет к росту спроса на продукцию. «Сила и угрозы».

Деятельность лидирующих компаний направлена на завоевание новых покупателей. В основном они работают на высоком и среднем ценовом сегментах. В связи с развивающимся характером нормативно правовой базы (в некоторых сферах) компания должна быть готова к изменяющимся условиям Слабые стороны.

1.Зависимость от заемного капитала.

2. Отсутствие устойчивых предпочтений.

3. Уязвимость при конкурентном давлении.

4. Высокая стоимость продукции по сравнению с конкурентами.

5. Снижение среднего возраста работающих, снижение количества квалифицированных кадров.

6. Отсутствие резерва мощности оборудования «Слабость и возможности».

Модернизация оборудования и наращивание мощностей потребовало от компании значительных финансовых ресурсов, что привело к зависимости от заемного капитала. При сохранении тенденции роста рынка и увеличении объема производства прибыль компании должна увеличиться. В условиях растущего рынка отсутствие устойчивых предпочтений со стороны покупателей не является большим минусом. «Слабость и угрозы».

Наличие сильных конкурентов с большими возможностями может привести к снижению спроса на продукцию компании. Высокая инфляции привели к отсутствию средств на обновление оборудования, росту цен на сырье и материалы и соответственно к удорожанию продукции.

Бутко Г. П., Бессонов А. Б. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. — Екатеринбург, 2012. — 138с.

Журавлев В. В. Основы стратегического менеджмента. Учебное пособие — Челябинск: Изд-во НОУВПО РБИУ, 2012. — 160 с.

Парахина В. Н. Стратегический менеджмент. М, Кно.

Рус, 2011. 496 с.

Ефимова О.В., Мельник М. В. Анализ финансовой отчетности. — М.: Омега-Л, 2006. — 408 с.

Задорожная А. Н. Финансы организации (предприятия). Учебный курс (учебно-методический комплекс). — Электронное пособие. — Режимдоступа: [.

http://www.e-college.ru/xbooks/xbook108/book/index/index.html? go=part-016*page.htm].

Ионова А.Ф., Селезнева Н. Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. — М.: Бухгалтерский учет, 2005. — 312 с.

Карасева И. М. Финансовый менеджмент. — М.: Омега-Л, 2006. — 335 с.

Ковалев В. В. Финансовая отчетность. Анализ финансовой отчетности (основы балансоведения): учеб. пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. — 432 с.

Колчина Н. В. Финансы организаций (предприятий). — М.:Издательство: Юнити-Дана, 2007. — 384 с.

Котельникова Н. В. Экономика организаций (предприятий. — Владивосток: ТИДОТ ДВГУ, 2004. — 108 с.

Лиференко Г. Н. Финансовый анализ предприятия.

— М: Издательство «Экзамен», 2005. — 160 с.

Романовский М. В. Финансы. — М.: Юрайт-М, 2005. — 504 с.

Генеральный (сведённый) бюджет.

Операционные бюджеты:

Бюджет продаж Бюджет производства Бюджет прямых материальных затрат Бюджет прямых затрат на оплату труда Бюджет производственных накладных расходов и прямых затрат на оплату труда Бюджет себестоимости продукции Бюджет затрат на сбыт Бюджет административных затрат Бюджетный отчёт про прибыль.

Финансовые бюджеты:

Бюджет капитальных инвестиций Бюджет денежных средств Бюджетный баланс.

Действие (выполнение бюджета).

Бюджет.

Фактические результаты.

Отчет о выполнении бюджета.

Корректирование деятельности.

Корректирование бюджета.

Отклонения.

Значительные.

Не значительные Вследствие планирования.

Вследствие деятельности.