Особенности мотивации профессиональной деятельности в научно-исследовательских учреждениях (на примере ДВФУ)

Данные формы нематериальной мотивации сотрудников научно-исследовательских и образовательных учреждений направлены на повышение роли педагога в коллективе ВУЗа. Они особенно ценны для педагогов старшего возраста. Среди наиболее применяемых форм нематериальной мотивации сотрудников научно-исследовательских и образовательных учреждений данной группы можно выделить следующие:

оказание административной поддержки в процессе разрешения различных конфликтных ситуаций (между сотрудниками научно-исследовательских, ими и родителями учащихся, или представителями проверяющих органов и т. д.);

оказания публичного внимания сотрудникам научно-исследовательских и образовательных учреждений при помощи, например похвалы на совещании или совете;

публичное вынесение благодарности сотрудникам научно-исследовательских и образовательных учреждений за педагогическую деятельности в виде приказа администрации;

представление сотрудников научно-исследовательских и образовательных учреждений к получению почетных грамоте или званий на вышестоящем уровне;

помещение фотографии на стенд типа «Лидеры в образовании»;

признание успехов обучающихся у конкретных сотрудника научно-исследовательских и образовательных учреждений студентов;

выражение публичной признательности со стороны студентов и их родителей в рамках мероприятий.

Используя данные формы нематериальной мотивации сотрудников научно-исследовательских и образовательных учреждений в отдельности и комбинируя их, а также используя индивидуальный подход к каждому сотруднику, можно достигнуть высокого качественного результата в мотивации трудовой деятельности.

Таким образом, исследовав современные формы и методы управления мотивацией труда сотрудников можно выделить следующие основные принципы построения системы мотивации, используемые в современной практике отечественного HRменеджмента:

компенсация (вознаграждение) сотрудника научно-исследовательского и образовательного учреждения должна зависеть от показателей, на которые он влияет;

делегирование полномочий сотрудникам научно-исследовательских и образовательных учреждений выбора форм в системе мотивирования труда;

прозрачность должностных инструкций и критериев выбора среди сотрудников научно-исследовательских и образовательных учреждений для применения мер мотивации;

постоянная обратная связь и оценка успехов и неудач сотрудников научно-исследовательских и образовательных учреждений руководством;

оперативность действий, долгосрочность внедренных программ мотивирования труда сотрудников научно-исследовательских и образовательных учреждений.

В качестве типичных ошибок реализации форм и методов управления мотивацией труда сотрудников научно-исследовательских и образовательных учреждений можно привести следующие:

премия выплачивается ежемесячно за исполнение должностных обязанностей сотрудников научно-исследовательских и образовательных учреждений без учета фактических успехов в преподавании или профессиональном развитии;

отсутствует ранжирование сотрудников научно-исследовательских и образовательных учреждений по профессиональному признаку («лестница» специалистов) в рамках системы мотивации — фактические «уравнительные» технологии;

уравнительная система мотивации, приводящая к демотивации части сотрудников научно-исследовательских и образовательных учреждений;

применение различных форм мотивации зависит исключительно от субъективного мнения вышестоящего руководства в отношении конкретного сотрудника научно-исследовательского и образовательного учреждения.

Следовательно, обобщая современный подход систем форм и методов управления мотивацией труда сотрудников научно-исследовательских и образовательных учреждений, можно выделить следующие тезисы:

согласно современным взглядам невозможно правильное мотивирование сотрудников научно-исследовательских и образовательных учреждений без учета их жизненных ценностей, взглядов и целей;

современная система форм и методов управления мотивацией труда сотрудников научно-исследовательских и образовательных учреждений, должна быть по возможности гибкой и легко видоизменяющейся по отношению к конкретным сотрудникам;

основа эффективной системы форм и методов управления мотивацией труда сотрудников научно-исследовательских и образовательных учреждений сводится к формированию во внутренней среде эффективной системы побудительных мотиваторов, реализация на практике которых позволяет осуществлять целенаправленное воздействие на сотрудников;

современный взгляд на применение форм и методов управления мотивацией труда сотрудников научно-исследовательских и образовательных учреждений исходит из того, что определенная выполняемая сотрудиниками работа максимально удовлетворяет его разнообразные потребности, то можно прогнозировать, что он будут стремиться проделать порученную ему работу как можно более быстро и качественно, повышая, таким образом, эффективность образовательного процесса в рамках учереждения;

современный взгляд на систему форм и методов управления мотивацией труда сотрудников научно-исследовательских и образовательных учреждений предполагает, что руководители, которые способны оптимально и эффективно мотивировать труд подчиненных сотрудников становятся наиболее ценным и востребованными управленческим ресурсами в современной отечественной системе образования.

3. Анализ мотивации профессиональной деятельности сотрудников Дальневосточного федерального университета.

3.1 Организация исследования особенностей мотивации профессиональной деятельности сотрудников Дальневосточного федерального университета.

Характеристика базы исследования:

Базой проведения эмпирического исследваония являлась Дальневосточный федеральный университет.

Спецификой ДВФУ можно считать то, что на дранное научно-исследовательское и образовательное учреждение играет роль интеллектуального центра региона с кампусной инфраструктурой мирового уровня и инновационным образовательным и исследовательским процессом в сфере подготовки компетентных кадров для комплексного решения современных задач. ДВФУ является одной из ведущих площадок страны для научной коммуникации российского и международного экспертного сообщества и одновременно с этим является активным элементом социально-экономического и культурного развития региона Дальнего Востока. Сегодня ДВФУ следует рассматривать как уникальную научно-исследовательскую и образовательную базу для налаживания сотрудничества с ведущими исследовательскими, образовательными и инновационными структурами стран Азиатско-Тихоокеанского региона, а также зарекомендовал себя как глобальный лидер научно-инновационных разработок в Азиатско-Тихоокеанском регионе.

Психодиагностика в педагогическом коллективе проводилась с согласия администрации.

На общем собрании коллектива были приглашены все желающие пройти психологическое обследование, которое имело цель помочь каждому педагогу или сотруднику выявить свои возможности и уточнить характер своего участия в деятельности педагогического коллектива. Присутствие и психологическое обследование представителей администрации было обязательным. О проведении психологической диагностики коллектив извещался заранее.

Перед тестированием сообщалось, какую помощь оно может оказать в оптимизации педагогической работы коллектива и лично каждому сотруднику.

Гарантировалось сохранение конфиденциальности и согласовывались сроки проведения индивидуальных консультаций по результатам тестирования. Обследования осуществлялись в индивидуальном темпе.

Общее время работы с каждым респондентом занимало 1,5 — 2 часа. Для работы предоставлялись заранее приготовленные стандартные бланки.

Для обработки использовался первичный статистический анализ — подсчет ранговых баллов, среднегрупповых значений и корреляционный анализ.

Характеристика участников исследования:

Генеральная совокупность — сотрудники ДВФУ.

В исследовании приняли участие 17 сотрудников ДВФУ Гендерный состав группы респондентов 100% женщины Возрастной состав — от 28 до 51 года.

Респонденты были поделены на две группы:

Группа 1 — сотрудники ДВФУ работающие преимущественно со студентами начальных курсов (возраст преимущество до 30 лет) Группа 2 — сотрудники ДВФУ работающие преимущественно со студентами последних курсов (возраст преимущество после 35).

Цель и гипотеза исследования:

Целью проведения исследования являлось раскрытие особенностей профессиональной мотивации сотрудников ДВФУ в зависимости от содержания их деятельности. Учет особенностей профессиональной мотивации сотрудников, работающих в ДВФУ, позволит сделать систему мотивирования более эффективной.

Необходимость решения этой проблемы конкретизировалась в следующих задачах проводимого исследваония:

выявить содержательные особенности источников мотивации и мотиваторов деятельности сотрудников ДВФУ;

определить специфику системы профессиональной мотивации сотрудников ДВФУ, работающих со студентами начальных курсов и студентами выпускного курса.

Гипотеза исследования состоит в следующем: имеются специфические мотивационные основания, определяющие профессиональную деятельность сотрудников ДВФУ, проявляющиеся на содержательном и структурном уровнях. Учет данных особенностей позволит повысить эффективности системы управления мотивацией сотрудников ДВФУ.

Методы исследования Методика «Опросник для определения источников мотивации» (Motivation Sources Inventory — MSI, авторы — Д. Барбуто и Р. Сколл) Цель методики. Изучение мотивов профессиональной деятельности сотрудников ДВФУ.

Оснащение. Опросник на выявление ведущих мотивов профессиональной деятельности и лист для ответов.

Создатели опросника предложили очень реалистичную и информативную модель мотивации (при этом именно в плоскости взаимоотношений «человек-организация»), интегрирующую подходы различных ученых. По мнению авторов, мотивация как явление — динамична и практически неизмерима, поэтому в модели акцент сделан на основных источниках мотивации как фундаментальных личностных образованиях. Всего выделено пять таких источников:

Внутренние процессы: желание получать удовольствие и наслаждение от процессов деятельности.

Инструментальная мотивация: желание осязаемых внешних вознаграждений, таких как плата, премии и т. п.

Внешняя концепция Я: желание принятия и поддержания своих черт, компетентности и ценностей со стороны других индивидуумов или референтной группы.

Внутренняя концепция Я: желание отвечать собственным стандартам черт, компетентности и ценностей.

Интернализация цели: желание достигать целей, соответствующих интернализованным (присвоенным, ставшими внутренними) ценностям.

Знание источников мотивации позволяет составить, образно говоря, «мотивационную карту» сотрудника ДВФУ. У каждого человека (как и у группы людей) можно выявить все источники мотивации, но степень их выраженности будет различна. Информацию о выявленных запросах (потребностях) — после их ранжирования — можно использовать при разработке комплекса мероприятий по мотивации сотрудников. Способы удовлетворения одного и того же запроса могут варьироваться в зависимости от имеющихся средств, времени, корпоративной культуры, стадии развития компании и других факторов.

Процедуры заполнения опросника и подсчета результатов легки в применении и не требуют много времени.

Опросник состоит из 30 вопросов (по шесть в каждой из категорий). По каждому из пунктов заполняющему предлагается дать ответ по семибалльной шкале: «Полное НЕТ», «НЕТ», «Скорее НЕТ», «Не знаю», «Скорее ДА», «ДА», «Полное ДА».

Испытуемый может заметить некоторое сходство направленности вопросов, поэтому автор статьи предлагает изменить порядок их постановки (в приводимом нами варианте они уже переставлены в произвольном порядке). Учитывая некоторую «интимность» вопросов (касающихся зарплаты, денег и т. п.) опросник желательно использовать анонимно.

В мотивационной структуре каждого отдельного человека представлены все источники мотивации, но практиков, прежде всего, интересует выраженность каждого из них в индивидуальном мотивационном профиле, их напряженность в общем «букете» мотивации.

Подсчитайте результат по каждой категории, используя ключ отнесения вопросов к категориям:

Ключи к опроснику.

(1, 6, 11, 16, 21, 26);

(2, 7, 12, 17, 22, 27);

(3, 8, 13, 18, 23, 28);

(4, 9, 14, 19, 24, 29);

(5, 10, 15, 20, 25, 30).

В итоге получается своего рода карта выраженности источников мотивации (отдельного сотрудника или целой группы сотрудников ДВФУ).

Методика «Мотивационный профиль» (авторы Ш. Ричи, П. Мартин) Цель методики. Изучение мотивов профессиональной деятельности сотрудников ДВФУ.

Оснащение. Опросник на выявление ведущих мотивов профессиональной деятельности и лист для ответов.

Данная методика разработана специалистами по подготовке персонала Шейлой Ричи и Питером Мартином. Для определения индивидуального сочетания наиболее и наименее актуальных для конкретного человека потребностей, которое назвали мотивационным профилем, они разработали тест. Последний дает возможность количественно оценить относительную значимость этих потребностей для конкретного человека и графически представить его мотивационный профиль, который позволяет получить представление о типах сотрудников, что существенно увеличивает рациональность использования кадрового ресурса на местах.

В процессе научно-практического исследования составляется шкала соответствующих 12-ти базовым мотивационным факторам.

Номер фактора.

1. Потребность в высокой заработной плате и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. Данная потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни; увеличение трат обусловливает повышение значения этой потребности (например, наличие долгов, возникновение новых семейных обязательств, дополнительные или тяжелые финансовые обязательства).

2. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружаю щей обстановке.

3. Потребность в четком структурировании работы, наличии обрат ной связи и информации, позволяющей судить о результатах сво ей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы. (Мерило потребности в руководстве и определенности; потребность, которая может служить индикатором стресса или беспокойства и которая может возрастать или падать, когда человек сталкивается с серьезными изменениями в своей личной жизни или на работе.).

4. Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей с коллегами. (Это показатель стремления работать с другими людьми, который не следует путать с тем, насколько хорошо человек относится к своим коллегам. Этот фактор может иметь очень низкое значение, тем не менее человек может быть достаточно социально адаптированным.).

5. Потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности. (Потребность в более тесных контактах с другими.

Как и в случае с фактором 4, низкое его значение не свидетельствует о слабой социальной адаптации и отсутствии социальных навыков.).

6. Потребность в завоевании признания со стороны других людей, в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума. (Этот показатель указывает на симпатии к другим и хорошие социальные взаимоотношения, это потребность личности во внимании со стороны других людей, желание чувствовать собственную значимость.).

7. Потребность ставить для себя дерзновенные сложные цели и достигать их; это показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированным. (Показатель стремления намечать и завоевывать сложные, многообещающие рубежи.).

8. Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности. (Это — показатель конкурентной напористости, поскольку предусматривает обязательное сравнение с другими людьми и оказание на них влияния.).

Мода — 31, медиана — 31, диапазон -0−79.

9. Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции; стремление избегать рутины (скуки). (Указывает тенденцию всегда находиться в состоянии приподнятости, готовности к действиям, любви к переменам и стимуляции.).

10. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытым для новых идей. (Этот показатель свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства и не тривиального мышления. Но идеи, которые вносит и к которым стремится данный индивидуум, не обязательно будут правильными или приемлемыми.).

11. Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности. (Показатель желания самостоятельности, независимости и само совершенствования.).

12. Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе. (Это показатель потребности в работе, наполненной смыслом и значением, с элементом общественной полезности.).

3.2 Анализ результатов исследования особенностей мотивации профессиональной деятельности сотрудников Дальневосточного федерального университета.

На первом этапе исследования проводилось сравнение факторов-мотиваторов профессиональной деятельности учителей работающих в средней школе по методике Ш. Ричи и П. Мартина. Для обработки данных использовался непараметрический критерий U Манна-Уитни.

Результаты статистической обработки данных представлены ниже.

Таблица 3.

1.

Значимость различий в мотивационных факторах профессиональной деятельности между сотрудниками ДВФУ Группы 1 и Группы 2.

Мотиваторы m.

сотрудники группы 1 m.

сотрудники группы 2 Значение критерия.

U Манна-Уитни Оценка p-связь 1. Высокий материальный заработок к материальное поощрение 35 34 339,5000 0,851 596 2. Физические условия работы 27 29 305,0000 0,422 679 3. Структурирование 31 28 301,0000 0,382 635 4. Социальные контакты 22 26 306,5000 0,438 306 5. Взаимоотношения 23 26 249.

5000 0.73 350 6. Признание 37 35 291,0000 0,293 155 7. Стремление к достижениям 26 25 340,5000 0,865 588 8. Власть и влиятельность 19 15 270,0000 0,154 045 9. Разнообразие и перемены 30 29 308,5000 0,459 651 10. Креативность 28 28 341,5000 0,879 622 11. Самосовершенствование 31 32 294,5000 0,322 729 12. Интересная и полезная работа 38 35 307,0000 0,443 588.

Значимые различия в факторах-мотиваторах профессиональной деятельности сотрудников ДВФУ получены по фактору — «потребность формировать и поддерживать долгосрочные стабильные взаимоотношения».

Для большинства сотрудников ДВФУ основным мотивом трудовой деятельности является благоприятный психологический климат как в отношениях с коллегами, так и в отношениях со студентами.

Согласно полученным результатам эта потребность более выражена у сотрудников ДВФУ Группы 2.

Анализируя результаты, в целом, можно отметить, что профессиональная мотивация сотрудников ДВФУ носит достаточно сходный характер.

У сотрудников ДВФУ наблюдаются высокие потребности в интересной и полезной работе, в признании и высоком материальном заработке. Соответственно систему мотивационной поддержки сотрудников ДВФУ необходимо строить в отношении этих факторов.

Можно так же констатировать, что система оплаты труда не удовлетворила потребность в высоком материальном заработке сотрудников ДВФУ.

Таким образом, полученные результаты позволили выявить иерархию мотивов профессиональной деятельности сотрудников ДВФУ. Сопоставлена значимость ряда мотивационных факторов, представляющих важность с точки зрения руководства.

На следующем этапе исследования проводилось сравнение базовых источников мотивации сотрудников ДВФУ по критерию Манна-Уитни.

Результаты статистической обработки данных представлены в таблице 3.

2.

Таблица 3.2.

Значимость различий в источниках профессиональной мотивации между сотрудниками ДВФУ Группы 1 и Группы 2.

Источники мотивации m.

сотрудники группы 1 m.

сотрудники группы 2 Значение критерия.

U Манна-Уитни Оценка p-связь 1. Внутренние процессы 27 30 199,5000 0.28 342 2. Инструментальная мотивация 26 28 303,5000 0,868 496 3. Внешняя концепция Я 26 26 287,0000 0,626 513 4. Внутренняя концепция Я 29 33 268,5000 0,396 058 5. Интернализация цели 29 32 225.

0000 0,89 978.

Обнаружены значимые различия по таким источникам мотивации сотрудников ДВФУ как:

внутренние процессы, интернализация цели.

Эти результаты также указывает на наличие специфики в профессиональной мотивации сотрудников ДВФУ в зависимости от предметной деятельности.

Так, сотрудники вошедшие в Группу 2 более внутренне мотивированы процессом исследовательской работы, чем сотрудники Группы 1, которые нацелены на педагогический аспект.

Кроме этого, профессиональное поведение учителей Группы 2 в большей степени мотивируется интернализацией цели.

В целом в структуре мотивации деятельности сотрудников ДВФУ внутренняя мотивация превалируют над внешней, следовательно, система вознаграждений, применяемых в ДВФУ должна носить в большей степени «гигиенический» характер согласно моделям рассмотренным в первой главе.

На третьем этапе исследования был проведен структурный анализ профессиональной мотивации сотрудников ДВФУ.

Для обработки данных был использован метод корреляционного анализа с построением матриц интеркорреляций и соответствующих им структурограмм.

В таблице 3.

3. приведены условные обозначения структурограмм мотивации сотрудников ДВФУ.

Таблица 3.

3.

Условные обозначения положительная связь р ≤ 0,001 положительная связь р ≤ 0,005 положительная связь р ≤ 0,01 отрицательная связь р ≤ 0,001 отрицательная связь р ≤ 0,01 отрицательная связь р ≤ 0,05.

Рис. 3.

1. Структурограмма профессиональной мотивации сотрудников ДВФУ из Группы 1.

Цифровые обозначения, находящиеся в центре круга рис. 3.1 означают факторы-мотиваторы и источники мотивации сотрудников ДВФУ, где:

высокий материальный заработок и материальное поощрение, физические условия работы, структурирование, социальные контакты, взаимоотношения, признание, стремление к достижениям, власть и влиятельность, разнообразие и перемены, креативность, самосовершенствование, интересная и полезная работа, внутренние процессы, инструментальная мотивация, внешняя концепция Я, внутренняя концепция Я, интернализация цели.

Структурная нагрузка мотива, связанного с возможностью творчества в деятельности образуется за счет значительного количества отрицательных связей с другими мотивами среди сотрудников ДВФУ из Группы 1.

Это дает основание предположить, что возможности творчества, которые в значительной степени предоставляет педагогическая деятельность сотрудников ДВФУ из Группы 1 также могут компенсировать негативные мотивационные составляющие, связанные с низким уровнем оплаты труда, недостаточным престижем в профессиональной среде и т. п.

Интересно, что это характерно только для выборки сотрудников ДВФУ из Группы 1. Обращает на себя внимание наличие симптомокомплекса связей следующих мотивов сотрудников ДВФУ: взаимоотношения — интересная и полезная работа — интернализация цели, в котором мотив взаимоотношений отрицательно связан с мотивом стремления к интересной и полезной работе.

По всей видимости, недостаточно высокая качественная оценка содержания работы в этой выборке компенсируется доминированием коммуникационной составляющей деятельности, при том, что оба эти мотива связаны с ориентацией на базовую цель профессиональной деятельности, соответствующую ценностным установкам сотрудников ДВФУ из Группы 1.

Еще один значимый симптомокомплекс составляют мотивы: социальные контакты — взаимоотношения, связанные положительно, что связано с психологическим содержанием таких мотивов, и отрицательно связанный с ними мотив признания.

Здесь, вероятно, также проявляется компенсирующая функция коммуникативных мотивов, определяющая возможный недостаток общественного признания сотрудников ДВФУ из Группы 1, характерный для молодых специалистов вообще.

Представленная структура характеризуется также разными структурными весами входящих в нее характеристик. Выделяются параметры, несущие относительно большую по сравнению с другими нагрузку.

Это такие факторы мотиваторы как взаимоотношения и креативность.

Высокий структурный вес мотива взаимоотношений свидетельствует о его компенсаторной функции в мотивационной системе профессиональной деятельности сотрудников ДВФУ из Группы 1.

Структурный анализ мотивов профессиональной деятельности сотрудников ДВФУ из Группы 2 представлен на рисунке 3.2 (условное обозначение см. таблицу 3.3).

Рис. 3.

2. Структурограмма мотивации сотрудников ДВФУ из Группы 2.

В структурограмме профессиональной мотивации сотрудников ДВФУ из Группы 2, прежде всего, обращает на себя внимание наличие 2-х симптомокомплексов мотивов:

интересная и полезная работа — признание — власть и влиятельность, в котором мотивы власть и признание, власть и интересная работа связаны отрицательной связью, а мотивы признания и интересной работы положительной;

высокий заработок — стремление к достижениям — самосовершенствование, в котором мотив материального достатка связан отрицательной связью с мотивами самосовершенствования и стремления к достижениям, а мотив стремление к достижениям и самосовершенствование — связаны положительной связью.

Это говорит о взаимной компенсации отрицательно связанных друг с другом мотивов, в результате которой отсутствие реализации одного из них может компенсироваться наличием другого.

Так, если сотрудников ДВФУ из Группы 2 чувствует недостаток в своей профессиональной деятельности признания и рассматривает свою работу как недостаточно интересную и полезную, он может компенсировать это ощущением власти.

Аналогично низкая удовлетворенность материального мотива определяет повышенное стремление к достижениям и самосовершенствованию.

При этом сами компенсирующие факторы связаны в структурограмме положительно.

Наибольшую структурную нагрузку в этой структурограмме сотрудников ДВФУ из Группы 2 несут такие мотивы как:

власть и влиятельность, стремление к достижениям, признание.

В целом, результаты структурного этапа исследования показали, что система профессиональной мотивации сотрудников ДВФУ характеризуются наличием качественно различных связей и специфических симптомокомплексов, а также образуются на основе различных базовых факторов. Это дало основание предположить, что такие структуры являются качественно разнородными.

При этом следует отметить, что не зависимо от возраста и профессиональным полем деятельности мотивационное «ядро» сотрудников ДВФУ состоим из:

стремлением реализовать призвание и свой потенциал.

престиж ДВФУ.

интеллектуальная среда ДВФУ.

Рис. 3.

3. «Ядро» мотивов сотрудников ДВФУ.

Рис. 3.

4. Мотивационная карта сотрудников ДВФУ Для проверки достоверности этого предположения на завершающем этапе исследования был проведен анализ гомогенности — гетерогенности мотивационных структур сотрудников ДВФУ по критерию χ2 (116,26).

Проведенный статистический анализ показал, что значение критерия является статистически достоверным на уровне 0,001. Это означает, что анализируемые структуры мотиваторов сотрудников ДВФУ являются качественно разнородными.

Таким образом, на основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

профессиональная мотивация сотрудников ДВФУ характеризуется качественным своеобразием, проявляющимся на содержательном и структурном уровне;

системы мотивации профессиональной деятельности сотрудников ДВФУ характеризуются наличием качественно различных связей, специфических симптомокомплексов, различными по своей сущности компенсационными механизмами слабо удовлетворяемых в деятельности мотивов;

в профессиональной мотивации молодых сотрудников ДВФУ с небольшим стажем системообразующими являются мотивы коммуникативного характера и креативность, а у сотрудников ДВФУ старшей возрастной группы — власть и влиятельность, стремление к достижениям и признание;

гипотеза о том, что содержание труда сотрудников ДВФУ приводит к формированию разных мотивационных структур, подтвердилась, и мотивационная среда ДВФУ, формируемая для сотрудников разного педагогического поля (начальные курсы и выпускные курсы ДВФУ), должна быть специфичной. Изучение особенностей профессиональной мотивации сотрудников ДВФУ их Группы 1 и Группы 2 позволило определить перспективные направления построения системы мотивационной поддержки сотрудников ДВФУ.

3.3 Пути совершенствования мотивации профессиональной деятельности в научно-исследовательских учреждениях.

Изучение традиционных и современных подходов к мотивации и анализ существующих в теории управления персоналом моделей и механизмов профессиональной мотивации сотрудников ДВФУ позволил сделать вывод, что в образовательном менеджменте данная проблема имеет свою специфику.

Так, например, в современном менеджменте наибольшее распространение имеют оценки персонала, которые основаны на ранжировании должностей по важности выполняемых работниками функций, квалификации, способности к самосовершенствованию и т. п. Такие методы давно и успешно применяются во многих странах. Однако, как показывает отечественная практика, в образовательном менеджменте они неэффективны, поскольку оплата труда в профессионально-педагогической деятельности играет хотя важную, но далеко не единственную роль. Этот факт определяется давними традициями отечественной школы, когда большинство учителей работало практически на одном энтузиазме.

Понимание мотивации как системного способа организации активности педагога, а мотива как системообразующего фактора личности, как субъективно переживаемого побуждения к деятельности стало методологическим основанием структурно-функциональной модели мотивации и поддержки профессионального роста педагогов.

Структурно-функциональная модель мотивации и поддержки профессионального роста (рисунок 3.5) состоит из трех взаимосвязанных блоков:

целевого, процессуально-функционального, результативного.

Рис. 3.5 — Структурно-функциональная модель мотивации и поддержки профессионального роста педагогов.

Целевой блок отражает приоритетные направления государственной политики, закрепленные в ряде документов, — повышение качества образования.

Уровень качества образования зависит от качества преподавания, а значит, предполагает постадийный непрерывный профессиональный рост педагога:

первая стадия — профессиональное самоопределение;

вторая стадия — профессиональное саморазвитие;

третья стадия — профессиональная самореализация;

четвертая стадия — профессиональное самосовершенствование.

Чередование указанных стадий характеризируется в процессуальнофункциональном блоке модели и не является строго последовательным, а носит, скорее, поступательный характер. Очевидно, что не все педагогические работники перейдут в стадию самосовершенствования, вполне удовлетворяясь стадией саморазвития или самореализации. Стадия профессионального самоопределения показана на рисунке 3.

5.

Рис. 3.

6. Стадия профессионального самоопределения сотрудников ДВФУ.

В качестве возможных организационных решений проблемы управления профессиональным самоопределением сотрудников ДВФУ могут быть предложены следующие:

1. Выделение соответствующего подразделения образовательной организации (например, методического объединения), в функции которого входит помощь в профессиональном самоопределении сотрудников ДВФУ.

2. Распределение специалистов, занимающихся оказанием помощи в профессиональном самоопределении, по подразделениям. В данном случае специалист становится куратором определенных подразделений ДВФУ.

3. Развитие наставничества в среде сотрудников ДВФУ.

4. Развитие структурных взаимосвязей подразделений (методических объединений) с администрацией ДВФУ.

В качестве возможных организационных решений по технологии процесса управления социализацией и адаптацией могут быть предложены следующие:

организация семинаров, курсов и т. п. по различным аспектам адаптации;

проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

специальные курсы подготовки наставников;

проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики;

гласность результатов труда (как групповых, так и индивидуальных);

проведение совещаний с рациональной периодичностью и длительностью;

использование возникающих референтных групп;

обеспечение обратной связи с администрацией и коллегами по вопросам достигнутых результатов труда и адекватности их оценки;

оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов соревновательности подразделений, проектов и т. п.;

использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником.

Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок (рефлексия), допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудников ДВФУ за успешное решение поставленных задач или формулировку профессиональных перспектив (целеполагание). Стадия профессионального саморазвития показана на рисунке 3.

7.

Рис. 3.7 — Стадия профессионального саморазвития сотрудников ДВФУ.

Под профессиональным самосовершенствованием сотрудников ДВФУ понимается совокупность психофизиологических, психологических и личностных изменений, происходящих в нем в процессе овладения и длительного выполнения деятельности, обеспечивающих качественно новый, более эффективный уровень решения сложных профессиональных задач в особых условиях.

Профессиональное самосовершенствование сотрудников ДВФУ подразумевает умелую постановку целей, построение планов, проектов, идей, мастерское владение способами их осуществления и воплощения в жизнь, творчество и новаторство.

Следует отметить, что творчество в психолого-педагогической литературе рассматривается как созидание нового — инновации. На стадии профессионального самосовершенствования сотрудников ДВФУ, как правило, не нуждается в помощи, а лишь в совете администрации. Отсюда следует, что профессиональный рост сотрудников ДВФУ — это сложное явление, стадиями которого выступают самоопределение, саморазвитие, самореализация и самосовершенствование.

Результативный блок модели мотивации предусматривает достижение запланированного результата — сформированности профессиональной мотивационной сферы сотрудников ДВФУ, что, в свою очередь, является условием реализации государственных инициатив.

Профессиональное самосовершенствование подразумевает умелую постановку целей, построение планов, проектов, идей, мастерское владение способами их осуществления и воплощения в жизнь, творчество и новаторство.

Следует отметить, что творчество в психолого-педагогической литературе рассматривается как созидание нового. На стадии профессионального самосовершенствования педагог, как правило, не нуждается в помощи, а лишь в совете администрации. Отсюда следует, что профессиональный рост педагога — это сложное педагогическое явление, стадиями которого выступают самоопределение, саморазвитие, самореализация и самосовершенствование. Результативный блок модели мотивации сотрудников ДВФУ предусматривает достижение запланированного результата — сформированности профессиональной мотивационной сферы сотрудников, что, в свою очередь, является условием реализации инициатив.

Анализируя существующие модели и механизмы профессиональной мотивации сотрудников ДВФУ в соответствующем разделе, следует развивать систему мотивации ДВФУ в рамках содержательно-процессуальной модели Портера-Лоулера и акме-ориентированной модели мотивации А. А. Деркача и А. К. Марковой, наиболее полно отвечающим специфике образовательного менеджмента и профессионально-педагогической деятельности сотрудников ДВФУ.

Выбор указанных моделей продиктован инновационным пониманием мотивации и поддержки профессионального роста сотрудников ДВФУ, а именно: необходимостью интеграции внешних и внутренних факторов мотивации.

Заработная плата сотрудника ДВФУ обеспечивает удовлетворение его личных и социальных потребностей, порождая чувство защищенности и уверенности в завтрашнем дне. Согласно потребностно-мотивационным теориям, удовлетворение базовых потребностей неизбежно ведет к возникновению «высших» (термин А. Маслоу) потребностей, которые также являются неотъемлемой частью человеческой природы сотрудников ДВФУ.

К высшим потребностям сотрудников ДВФУ относятся потребности достижения, роста, потребности в уважении, одобрении, саморазвитии, самосовершенствовании.

Используя моральное вознаграждение (признание, похвала, премия, благодарность, грамота и т. п.), администрация ДВФУ будет способствовать «запуску» механизма внутренних факторов (признание, удовлетворенность, самоуважение, статусность, увлеченность процессом труда) и стимулировать желание сотрудников ДВФУ самосовершенствоваться в профессиональной деятельности.

Говоря о совершенствовании системы форм и методов управления мотивацией труда сотрудников ДВФУ, следует иметь в виду, что в данном процессе также имеются основные этапы, а именно:

Анализ мотивационной среды сотрудников ДВФУ (на данном этапе проводятся постоянные опросы сотрудников, возможно приглашается внешний специалист по персоналу).

Выявления основных недостатков имеющейся системы форм и методов управления мотивацией труда сотрудников ДВФУ.

Анализ данных опросов, потребностей сотрудников ДВФУ и возможностей ДВФУ и выведения некого компромисса в виде проекта-предложения.

Создание новой системы мотивирования сотрудников ДВФУ в нескольких направлениях: нормативно-методическом, материальном и социально-психологическом.

Реализация данных этапов, в основном последнего, а именно создания и приведения в жизнь инноваций в сфере мотивации сотрудников ДВФУ, должна соответствовать основным рекомендациям по совершенствованию системы форм и методов управления мотивацией труда сотрудников на базе идеальной модели сотрудника научно-исследовательских и образовательных учреждений.

Заключение

.

Основными результатами исследования проведенного в раменах первой главы являются следующие выводы:

Система мотивации — это эффективный инструмент менеджера. Чтобы управлять текущей ситуацией, непосредственный руководитель должен гибко и оперативно менять механизмы мотивации педагогических коллективах, подстраиваясь под текущие условия и задачи.

Мотивация труда сотрудника научно-исследовательских и образовательных учреждений является ключевым направлением кадровой политики любого образовательного учреждения.

Система мотивации сотрудников научно-исследовательских и образовательных учреждений в современной интерпретации — это совокупность систем нематериального и материального воздействия на мотивационное «ядро».

Грамотно выстроенная система мотивации сотрудника научно-исследовательских и образовательных учреждений является инструментом, повышающим эффективности научного и учебного процесса — через усиление эффективности работы всего коллектива в целом.

Оценить эффективность системы мотивации сотрудника научно-исследовательских и образовательных учреждений можно по ее вкладу в улучшение деятельности ВУЗа, по результативности работы системы управления человеческими ресурсами, по повышению качественного уровня деятельности сотрудника научно-исследовательских и образовательных учреждений и росту их удовлетворенности профессиональной деятельностью.

Оценка эффективности существующей системы мотивации сотрудников научно-исследовательских и образовательных учреждений представляет собой сложную систему со множеством, требующих внимания, нюансов и аспектов.

Проведенное исследование во второй главе современных форм и методов управления мотивацией труда сотрудников научно-исследовательских и образовательных учреждений позволили сформулировать следующие тезисы:

согласно современным взглядам невозможно правильное мотивирование сотрудников научно-исследовательских и образовательных учреждений без учета их жизненных ценностей, взглядов и целей;

современная система форм и методов управления мотивацией труда сотрудников научно-исследовательских и образовательных учреждений, должна быть по возможности гибкой и легко видоизменяющейся по отношению к конкретным сотрудникам;

основа эффективной системы форм и методов управления мотивацией труда сотрудников научно-исследовательских и образовательных учреждений сводится к формированию во внутренней среде эффективной системы побудительных мотиваторов, реализация на практике которых позволяет осуществлять целенаправленное воздействие на сотрудников;

современный взгляд на применение форм и методов управления мотивацией труда сотрудников научно-исследовательских и образовательных учреждений исходит из того, что определенная выполняемая сотрудиниками работа максимально удовлетворяет его разнообразные потребности, то можно прогнозировать, что он будут стремиться проделать порученную ему работу как можно более быстро и качественно, повышая, таким образом, эффективность образовательного процесса в рамках учереждения;

современный взгляд на систему форм и методов управления мотивацией труда сотрудников научно-исследовательских и образовательных учреждений предполагает, что руководители, которые способны оптимально и эффективно мотивировать труд подчиненных сотрудников становятся наиболее ценным и востребованными управленческим ресурсами в современной отечественной системе образования.

На базе коллектива ДВФУ было проведено эмпирическое исследование. Целью проведения исследования являлось раскрытие особенностей профессиональной мотивации сотрудников ДВФУ в зависимости от содержания их деятельности. Учет особенностей профессиональной мотивации сотрудников, работающих в ДВФУ, позволит сделать систему мотивирования более эффективной.

Необходимость решения этой проблемы конкретизировалась в следующих задачах проводимого исследваония:

выявить содержательные особенности источников мотивации и мотиваторов деятельности сотрудников ДВФУ;

определить специфику системы профессиональной мотивации сотрудников ДВФУ, работающих со студентами начальных курсов и студентами выпускного курса.

Гипотеза исследования состоит в следующем: имеются специфические мотивационные основания, определяющие профессиональную деятельность сотрудников ДВФУ, проявляющиеся на содержательном и структурном уровнях. Учет данных особенностей позволит повысить эффективности системы управления мотивацией сотрудников ДВФУ.

На основании проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

не зависимо от возраста и профессиональным полем деятельности мотивационное «ядро» сотрудников ДВФУ состоим из: стремлением реализовать призвание и свой потенциал; престиж ДВФУ; интеллектуальная среда ДВФУ;

профессиональная мотивация сотрудников ДВФУ характеризуется качественным своеобразием, проявляющимся на содержательном и структурном уровне;

системы мотивации профессиональной деятельности сотрудников ДВФУ характеризуются наличием качественно различных связей, специфических симптомокомплексов, различными по своей сущности компенсационными механизмами слабо удовлетворяемых в деятельности мотивов;

в профессиональной мотивации молодых сотрудников ДВФУ с небольшим стажем системообразующими являются мотивы коммуникативного характера и креативность, а у сотрудников ДВФУ старшей возрастной группы — власть и влиятельность, стремление к достижениям и признание;

гипотеза о том, что содержание труда сотрудников ДВФУ приводит к формированию разных мотивационных структур, подтвердилась, и мотивационная среда ДВФУ, формируемая для сотрудников разного педагогического поля (начальные курсы и выпускные курсы ДВФУ), должна быть специфичной. Изучение особенностей профессиональной мотивации сотрудников ДВФУ их Группы 1 и Группы 2 позволило определить перспективные направления построения системы мотивационной поддержки сотрудников ДВФУ.

По результатам исследваония в качестве перспектив развития мотивации сотрудников ДВФУ следует развивать систему в рамках содержательно-процессуальной модели Портера-Лоулера и акме-ориентированной модели мотивации А. А. Деркача и А. К. Марковой, наиболее полно отвечающим специфике образовательного менеджмента и профессионально-педагогической деятельности ДВФУ.

Выбор указанных моделей продиктован инновационным пониманием мотивации и поддержки профессионального роста сотрудников ДВФУ, а именно: необходимостью интеграции внешних и внутренних факторов мотивации. Заработная плата обеспечивает удовлетворение его личных и социальных потребностей, порождая чувство защищенности и уверенности в завтрашнем дне.

Удовлетворение базовых потребностей неизбежно ведет к возникновению «высших» (термин А. Маслоу) потребностей, которые также являются неотъемлемой частью человеческой природы сотрудников ДВФУ. К высшим потребностям сотрудников ДВФУ относятся потребности достижения, роста, потребности в уважении, одобрении, саморазвитии, самосовершенствовании.

Используя моральное вознаграждение (признание, похвала, премия, благодарность, грамота и т. п.), администрация ДВФУ будет способствовать «запуску» механизма внутренних факторов (признание, удовлетворенность, самоуважение, статусность, увлеченность процессом труда) и стимулировать желание сотрудников ДВФУ самосовершенствоваться в профессиональной деятельности.

Список литературы

Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.

12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 28.

12.2013) // Собрание законодательства РФ, 07.

01.2002, N 1 (ч. 1), ст. 3.

Аврамова Е. М. Направления вертикальной мобильности молодых специалистов // Обществ. науки и современность. — 2009. — N 6. — С.108−116.

Арсеньев Ю. Н. Организационное поведение. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. — 344 с.

Бабынина Л. С. Компенсационная модель оплаты труда: вопросы теории и практики // Уровень жизни населения регионов России. — 2012. — N 2. — С.31−34.

Балахонова И. Подготовка специалистов для «умной экономики» / И. В. Балахонова, С. А. Волчков // Методы менеджмента качества. — 2010. — N 3. — С.46−50; N 4. — С.34−38.

Буланов В. Человеческий капитал как форма проявления человеческого потенциала / В. Буланов, Е. Катайцева // Общество и экономика. — 2011. — N 1. — С.13−22.

Бухалков М. И. Управление персоналом: Учебник. — 2-е изд., испр. и доп. — М.:ИНФРА-М, 2008. — 400с.

Валиева О. В. Кадровые ресурсы для инновационных компаний: ценности и ориентиры // ЭКО. — 2012. — N 5. — С.87−95.

Верещагина Л. А. Психология потребностей и мотивация персонала / Л. А. Верещагина. — М.: ИНФРА-М, 2009, 154 с.

Вишнякова М. В. Управление персоналом — Ярославль: ООО «ИнПринт», 2009. — 368 с.

Водяха С. А. Состояние вовлеченности в поток и внутренняя мотивация как детерминанты успешности создания виртуальной образовательной среды // Педагогическое образование в России. 2013. № 4. C. 35−40.

Вучкович-Стадник А. А. Оценка персонала: четкий алгоритм действий и качественные практические решения — М.: Эксмо, 2008. — 192 с.

Гаудж П. Исследование мотивации персонала: определение и повышение уровня лояльности сотрудников методом консультирования / Пер. с англ. под ред. И. В. Тараненко / П. Гаудж. — Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2008. — 272 с.

Дейнека А. В. Управление персоналом: учебник / А. В. Дейнека. — М.: Дашков и К, 2011. — 292 с.

Деленян А. А. Кризисная экономика и формы использования трудового потенциала России / Деленян А. А., Московский А. И. // Вестн. Моск. ун-та. Сер.

6. Экономика. — 2010. — N 4. — С.3−12.

Докторович А. Б. Развитие социального и человеческого потенциала как ключевая проблема России в XXI веке // Россия и совр. мир. — 2009. — N 1. — С.71−80.

Дуракова И. Б. Управление персоналом: Учебник.

М.: ИНФРА-М, 2009. 570 с.

Ежова Л. С. Формы и методы обучения персонала. Совершенствование профессиональных навыков // Справочник руководителя учреждения культуры. — 2008. — N 12. — С.29−41.

Ильин, Е. П. Мотивация и мотивы. — СПб.

: Питер, 2006. — 512 с Карпова, Е.

В. Структура и генезис мотивационной структуры личности в учебной деятельности. — Ярославль: ЯГПУ. — 570 c.

Калугина З. И. Ресурсный дефицит развития человеческого потенциала как угроза модернизации / Ю. А. Фридман, Г. Н. Речко, А. Г. Лимонов // Регион: экономика и социология. — 2011. — N 1. — С.50−70.

Колпакова О. Н. Управление человеческим и эмоциональным капиталом // Инновации. — 2010. — N 3. — C.105−109.

Коротков Э. Управление человеческим капиталом: эффективность, деловая репутация, креативный потенциал // Пробл. теории и практики управл. — 2010. — N 4. — С.18−30.

Куттубаева Т. А. Оптимизация структуры профессиональной подготовки кадров как фактор формирования человеческого капитала в регионе / Т. А. Куттубаева, О. Н. Швакова // Уровень жизни населения регионов России. — 2012. — N 2. — С.67−73.

Куршакова Н. Б. Профессиональная подготовка специалистов для розничного банковского бизнеса // Деньги и кредит. — 2007. — N 11. — С.53−56.

Лукичева Л. И. Управление персоналом. Курс лекций; практические задания. — 2-е изд., стер. — М.: ОМЕГА-Л, 2008. — 252 с.

Лучшие HR-решения: сборник статей. — М.: Вершина, 2009. — 272 с.

Маилян Ф. Н. Человеческий капитал: проблемы измерения // Вестник НГУ. Сер. Соц.-экон. науки. — 2010. — Т.10, вып.

3. — С.70−75.

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие -Новосибирск: НГАЭиУ, 2009. — 312 с.

Музыченко В.В. Мастер-класс по управлению персоналом — М.; Гросс.

Медиа: РОСБУХ, 2009 — 648 с.

Наумов С. Кадровый резерв как механизм повышения качества государственного управления / С. Наумов, Е. Масленникова // Власть. — 2008. — N 10. — С.61−63.

Отраднова Л. Инновационный подход к подготовке управленческих кадров: этапы и плоскости управления // Пробл. теории и практики управл. — 2011. — N 4. — С.44−50.

Попов С. Г. Социальный менеджмент: учебное пособие

—  М.: «Ось-89» 2009 с. 163

Профессиональное поле деятельности педагога системы общего и профессионального образования: cборник научных статей, под науч. ред. Н. М. Александровой. — СПб.: ФГНУ ИПООВ РАО, 2012. — 410 с.

Ричи Ш. Управление мотивацией. 12 факторов мотивации — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009 — 399 с.

Рогов, Е. И. Учитель как объект психологического исследования. — М.: ВЛАДОС, 1998. — 496 с.

Рора В. Опыт управления персоналом // Трудовое право. — 2011. — N 6. — С.95−98.

Российский работник: образование, профессия, квалификация / под ред. В. Е. Гимпельсона, Р. И. Капелюшникова. — М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2011. — 574с.

Савина С. Политика доходов и заработной платы в условиях развития рыночных отношений // Социальная политика и социальное партнерство. — 2011. — № 2. — С. 62−67.

Савицкая Г. Ругаться нельзя мириться, или Три ошибки конфликтологии / Г. Савицкая, Ю. Оборин // Business excellence = Деловое совершенство. — 2012. — N 7. — С.74−77.

Сартан Г. «Не кормите крокодилов!», или Как бороться с саботажем // Business excellence = Деловое совершенство. — 2012. — N 4. — С.

66.

Симонова Т. И. Роль воспитательного процесса в подготовке кадров // Деньги и кредит. — 2011. — N 1. — С.71−72.

Скрипко Л. Е. Какие факторы мотивации важны для персонала в России? // Методы менеджмента качества. — 2012. — N 4. — С.30−36.

Потребность в чем-либо.

Побуждение или мотиватор

Поведение — действие под воздействием стимула.

Результат.

Полное удовлетворение.

Частичное удовлетворение.

Отсутствие удовлетворения потребностей.

Самовыражение.

Социальные.

Безопасность.

Физиологические.

Рост.

Самовыражение Власть Уважение.

Связь.

Существование.

Принадлежность к социальной группе Любовь.

Физиологические потребности Безопасность.

Мотивационные факторы.

Мотиваторы (удовлетворенность).

Гигиенические (неудовлетворенность) Достижения.

Профессиональный рост.

Признание заслуг.

Сама деятельность.

Карьера.

Ответственность.

Политика руководства.

Условия труда.

Оплата труда.

Политика контроля.

Безопасность.

Статус.

Личная жизнь.

Внутри коллективные отношения.

З-Р.

Р-В.

В.

Мотивация.

самоопределение.

Адаптация и социализация.

Рефлексия (самоанализ, самооценка).

Целеполагание и проектирование профессионального роста.

Саморазвитие.

Выбор направления развития.

Выбор методики развития.

Разработка программы развития.