Мягкая линия в этой игре подчеркивает важность создания и сохранения отношений. Но практика показывает, что любые переговоры, в которых участники проникаются в основном отношениями, часто приводят к нечетким соглашениям. Необходимо также подчеркнуть, что когда вы придерживаетесь мягкого стиля при позиционном обсуждении, то это делает вас уязвимыми для сторонника жесткой линии поведения, который требует уступок и угрожает. В результате переговоры заканчиваются, как правило, в его пользу. Если вы не хотите выбирать из жесткого и мягкого вариантов переговороы вы можете переменить игру.
Процесс переговоров всегда происходит на двух уровнях: на одном обсуждение касаются сути дела, на другом оно сосредоточивается (обычно подспудно) на процедуре решения вопросов в сущности. Во время обсуждения на первом уровне язык может идти об условиях аренды или о сумме соглашения. Второй уровень обсуждения призван ответить на вопрос, каким образом вы будете вести переговоры по существу проблемы: используя мягкий или жесткий подход или применяя какой-то другой метод. Переговоры второго уровня являются игрой в игру. Каждое предложение, которое вы делаете на переговорах, — это не только предложение относительно аренды, цены и т. п.; она также помогает создать схему правил игры, какую вы ведете. Ваше предложение может способствовать сохранению определенной схемы переговоров или привести к возникновению новых предложений, которые изменяют игру. Именно это обстоятельство дало возможность разработать в рамках Гарвардского проекта [8] - метод переговоров альтернативный позиционному. Этот метод получил название «принципиальные переговоры» или «переговоры в сущности». Возводится он к четырем основным пунктам.
Каждый пункт относится к одному из базовых элементов переговоров и допускает определенные рекомендации.
1. Люди. Сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров.
2. Интересы. Сосредоточитесь на интересах, а не на позициях.
3. Варианты. Прежде чем решить, что делать, выберите круг возможностей.
4. Критерии. Настаивайте на том, чтобы результат основывался на какой-то объективной норме. Рекомендация первого пункта учитывает тот факт, что люди имеют сильные эмоции и разное восприятие. Это приводит к трудностям в общении. Преимущество той или другой позиции ухудшает дело, потому что люди идентифицируются со своими позициями.
Поэтому прежде, чем начать работать над сутью проблемы, необходимо отделить «проблему людей» и разбираться с ней отдельно. Участники переговоров должны прийти к пониманию того, что им необходимо работать бок о бок и разбираться с проблемой, а не друг с другом. Второй пункт нацелен на преодоление недостатков, которые возникают из концентрации внимания на позициях, заявленных участниками, в то время как цель переговоров сосредоточивается на удовлетворении их скрытых интересов. Принятая на переговорах позиция часто скрывает то, чего вы в действительности хотите. Поэтому достижение компромиссов между позициями вряд ли приведет к соглашению, которое бы отвечало потребностям участников переговоров и было эффективным для них. Третий пункт касается трудностей, которые возникают при выработке оптимальных решений под давлением. Попытки принять решение в присутствии противника суживают поле вашего зрения. Когда много чего поставлено на карту, способность к творческому подходу ограничена.
К этому же приводит стремление отыскать единственное правильное решение. Участники переговоров должны понимать, что неуступчивость не является достаточным аргументом и что значительно лучше, когда соглашение отражает какие-то справедливые нормы (цены, законы, мнения экспертов и так далее), а не зависит от голой воли каждой из сторон.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В зависимости от серьезности проблемы избирается соответствующая технология принятия групповых решений. Запрограммированные решения, типичные для ситуаций, которые повторяются, принимаются с соблюдением конкретной последовательности этапов. Новые или сложные ситуации требуют незапрограммированных решений, в этом случае руководитель сам выбирает процедуру принятия решений. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента. Обычная форма переговоров заключается в том, что участники с каждой стороны сначала заявляют свои позиции в отношении предмета переговоров, а затем вступают в спор, делая какие-то уступки для достижения согласия. В специальной литературе рассматривают различные аспекты группового принятия решения. Большой экспериментальный материал получен в западной, особенно американской, психологии. Например, американские психологи приводят данные, подтверждающие определенное преимущество группового принятия решения. Определяю т преимущества группового решения над индивидуальным:
В группе легче преодолевать стереотипы мышления;
— Комплексный поиск решения позволяет рассмотреть больше альтернатив;
— В групповом решении задействованы больший объем знаний и информации, что повышает вероятность нахождения оптимального или близкого к нему способа решения управленческой задачи;
— Групповое решение адекватно отражает суть решаемой проблемы;
— Единство мнений, которое является следствием разработки управленческого решения, положительно мотивирует эффективную трудовую деятельность каждого работника и группы в целом;
— Групповое решение психологически легче воспринимается, что влияет на его распространение и выполнение. Практика показывает, что спор по поводу позиций чаще всего приводит к неумным соглашениям, а дружелюбие и эффективность при этом недостигаются.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
Абдикеев Н.М., Брускин С. Н., Данько Т. П. и др. Системы управления эффективностью бизнеса: Учебное пособие. / Под ред. проф. Н. М. Абдикеева и О. В. Китовой. -.
М.: ИНФРА-М, 2010. — 282 с. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание / Пер.
с англ. под ред. А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2009. — 344 с.
Афоничкин А.И., Михайленко Д. Г. Управленческие решения в экономических системах: Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2009. -.
480 с. Бирман Л. А. Управленческие решения / Л. А. Бирман. — М.: Изд-во «Дело» АНХ, 2008. — 208 с. Воронова, Элина Борисовна Административные задачи управления в структуре деятельности: особенности процесса переработки информации при принятии решений / Э. Б.
Воронова. — Ханты-Мансийск: Полиграфист, 2008. — 329 с. Крыг О. Ю. Стратегический менеджмент.
М.: Дрофа, 2010. 501 с. Учитель Ю. Г., Терновой А. И., Терновой К. И. Разработка управленческих решений: учебник. — 2 — е изд., перераб. И доп.— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
Филинов Н. Б. Разработка и принятие управленческих решений: учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2009.
