Система трудовой мотивации работников организации

В современной России переплетены общемировые тенденции формирования постиндустриального общества и внутренние процессы «рыночного реформирования», что обусловливает существование противоречий в сфере социально-трудовых отношений, возникающих между людьми в процессе производственно-трудовой, хозяйственно— экономической, социальной, политической форм общественной деятельности.

Одной из интегральных форм социально-трудовых отношений на профессионально-трудовом уровне является отношение работника к труду, его трудовая мотивация. Под воздействием осуществляемых экономических реформ в современной России происходят существенные изменения трудовых функций работников различных социально-профессиональных групп, структуры мотивов и ценностных ориентаций работника в зависимости от конкретных условий и особенностей содержания труда, факторов, определяющих производительность индивидуального и коллективного труда, а также наблюдается влияние индивидуально-типологических характеристик личности на структуру мотивации.

По результатам последних социологических исследований, работа «занимает в жизни россиян второе место по значимости после семьи. При этом ей уделяют гораздо больше времени, чем семье. Почти половина (47%) населения работает сверхурочно. Значительные переработки (50 и более часов в неделю) в России зачастую являются признаком того, что человек работает, что называется, «на себя» (сверхурочная работа характерна, прежде всего, для предпринимателей и самозанятых). Почти в каждом пятом случае работа по основному месту трудоустройства не позволяет россиянам обеспечить своим семьям приемлемый уровень существования, что заставляет их подрабатывать"1.

С другой стороны, «77% руководителей современных российских организаций жалуются на недостатки в системе мотивирования сотрудников. Владельцы фирм и топменеджеры признают, что не могут заставить своих подчиненных хорошо работать даже за приличную заработную плату"2.

Низкий уровень трудовой мотивации россиян в условиях их физических и психических перегрузок на работе относится к числу важнейших проблем современного российского общества и имеет место не только среди рабочих (рядовых исполнителей), но и среди руководителей разного уровня.

Эффективность труда в решающей степени «определяется системой [курсив наш. — О. Л] стимулов труда организации и уровнем мотивированности работников"3, замечает В. Н. Белкин. «Только зная, что движет работником, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему [курсив наш. — О. Г.] форм и методов управления. Для этого необходимо знать, как возникают или чем вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей"4. <^орошо построенная система мотивации добавляет очков работодателю при подборе персонала, делает работодателя более привлекательным"5.

То есть сам по себе анализ стимулов и форм стимулирования пока не дает ответа на главный вопрос: что необходимо делать, чтобы стимулы «работали», то есть создавали нужный уровень трудовой мотивации? Какие стимулы, как, когда и где применять, чтобы получить необходимый «уровень мотивированности работников»? И что это за уровень, как и чем он измеряется? Поэтому, по мнению большинства авторов, должна существовать система, учитывающая все данные требования. Но тогда возникает другой вопрос: что должна собой представлять эта «эффективная система стимулирования (мотивации)»?

В экономике используется формула эффективности, которая определяется просто лишь соотношением результата к затратам. В подобной формуле экономической эффективности заложены большие возможности для фальсификации. Часто результат не может быть востребован (нереализованная произведённая продукция) в данном случае у общества, что не позволяет говорить об эффективности общественного производства6. Основная же проблема здесь состоит в том, как определять количественные значения величин, находящихся в числителе (результат) и знаменателе (затраты) формулы.

Тем не менее, очень сложно сказать чтолибо об эффективности более точное и определенное, чем отношение результата к затратам при достижении цели. Тогда, эффективность стимулирования труда есть отношение затрат на стимулирование (времени и средств) к некоторому уровню трудовой мотивации. А эффективность трудовой мотивации есть некоторый (достаточный) уровень достижения целей организации.

Авторы, пишущие об эффективности систем стимулирования («мотивации»), выдвигают самые разные требования к таким системам и предлагают самые разные методы и подходы к их формированию. «Создание баланса целей и потребностей работников, с одной стороны, и организации с другой стороны, — задача мотивационного менеджмента. Успешное мотивирование может быть только индивидуальным. Прежде всего, нужно изучить личность того, кого ты побуждаешь к труду, и лишь затем мотивировать его в соответствии с его индивидуальными особенностями"7.

В. Лапидус рассматривает три основных тактики стимулирования: «заставить», «договориться», «создать условия, в которых работник самомотивируется"8. И. Пономарева и С. Левина, рассматривая тему эффективности стимулирования труда руководителей, рекомендуют учитывать, «что управленческий труд отличается от труда рядовых работников насыщенностью интеллектуальными элементами и элементами предпринимательской деятельности (риска, инновационности, стремления к самореализации), что приводит к некоторой недооценке состояния утомления от работы, деятельности в условиях нервных перегрузок и стрессов, недооценке перегруженности рабочего дня, пренебрежению к комфортности организации управленческого труда на производстве и целому ряду других факторов, отрицательно влияющих на уровень общей удовлетворенности трудом руководителей организаций. Только учитывая эти и ряд других факторов, анализируя потребности руководителей высшего звена, изучая новые тенденции в стимулировании управленческого персонала, возможно добиться эффективной системы его мотивирования в современных российских компаниях"9.

В сфере материального стимулирования через уровень заработной платы, обеспечивающий удовлетворительные условия жизни, «должны быть реализованы потребности человека в питании, одежде, обуви, жилище, отдыхе, образовании, охране здоровья, поддержании общекультурного и профессионального уровня через общение и средства коммуникации. Кроме того, заработная плата должна компенсировать иждивенческие расходы работника, обеспечивающие постоянное воспроизводство населения во времени"10. Но перед этим нужно, чтобы сумма заработка «была очень четко привязана к результатам или целям, которые перед сотрудником поставлены. Так, чтобы в случае ошибки человек мог бы и не получить ее. А в случае перевыполнения — заработать больше"11.

То есть А. Сорокоумов ведет речь о справедливости оплаты труда как стимулирующем факторе. Но и здесь возникают свои проблемы. «Поскольку восприятие и оценка справедливости имеют субъективный характер, то на практике менеджер должен рассказывать, объяснять, почему существует разница в вознаграждениях. Некоторые организации держат сумму выплат в тайне. Но это проблему не решает, так как люди начинают подозревать несправедливость даже там, где ее нет на самом деле"12.

Мало того, что средства материального стимулирования, по мнению большинства работников, почти всегда распределяются несправедливо: «.практика показывает, что материальная мотивация очень часто воспринимается сотрудниками как должное и отсутствие тех или же иных материальных стимулов рассматривается как минус работодателю. Поэтому значение и эффективность материальной мотивации несколько снижается, хотя по-прежнему является важной и неотъемлемой частью"13. Поэтому, по мнению Е. Власовой и Т. Копачевской, «необходимо нечто большее — то, что позволит компании продуктивно управлять персоналом и эффективно использовать его потенциал для достижения бизнес-целей. Особенно, если это квалифицированные специалисты, дефицит которых ощущается на рынке. И им уже недостаточно одной только высокой зарплаты и хорошего социального пакета. Они выбирают компании, где могут наиболее полно удовлетворить свои эмоциональные потребности: уважение, признание, статус, комфорт и так далее"13.

Существуют здесь и авторитетные мнения (Ф. Герцберг) о том, что заработная плата вообще «не является мотивирующим фактором."14. А из этого следуют весьма смелые заявления о том, что «все основывается на эмоциональном состоянии сотрудников, и эффективность работы зависит от того, что они чувствуют, ВЫПОЛНЯЯ ее. Все просто: если человек хочет хорошо работать — он работает. Если не хочет — он не старается работать и не использует свой потенциал в полной мере. Задача мотивации как раз в том и состоит, чтобы человек XОТЕЛ работать хорошо. И одних только материальных стимулов здесь явно недостаточно"15.

В процессе применения нематериальных стимулов необходимо использовать «в первую очередь — признание заслуг сотрудников. Это стимулирует всех и всегда. Поэтому нередко в компаниях существует практика «награждения передовиков труда», но нужно помнить, что такая практика должна распространяться на все уровни, и отличная работа ассистента отдела также не должна остаться незамеченной. Еще одно мероприятие, которое эффективно мотивирует сотрудников, — это внедрение плавающего графика прихода-ухода в офис и из офиса или гибкого графика работы"15. А повышение квалификации способно развивать личные и деловые качества, усиливать мотивацию и даже, как отмечают современные физиологи, укреплять здоровье16.

Людей с потребностью власти надо заблаговременно готовить к занятию управленческих должностей. Потребность в успехе удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Такие люди рискуют умеренно, любят брать на себя личную ответственность за поиск решения проблемы. Поэтому таких людей нужно мотивировать, ставя перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия; регулярно и конкретно их поощрять в соответствии с достигнутыми результатами17.

Чтобы удовлетворить социальные потребности работников, условия труда, по мнению В. Шкатуллы, нужно изменить следующим образом:

создать на работе единую команду;

периодически проводить совещания;

не разрушать без нужды неформальные группы;

создать условия для проявления активности работников вне организации;

на работе дать возможность людям общаться.

Для удовлетворения потребности в уважении рекомендуют выполнять следующие правила:

предоставлять более содержательную работу;

высоко оценивать и поощрять работника;

предоставлять работнику дополнительные права и возлагать дополнительные обязанности;

продвигать по службе;

обеспечивать переподготовку, повышение квалификации.

Фактически перечисленные правила можно рассматривать как методику обеспечения социальных потребностей человека18.

При решении проблем эффективного стимулирования молодых работников необходимо учитывать определенные особенности. Обычно молодые люди четко не представляют себе развития своей карьеры, за редким исключением, они энергичны и часто не задумываются о каких-либо мотивационных моментах. Возможность попробовать себя на различных поприщах (система ротации внутри компании); перспектива роста как личностного, так и карьерного; включение в деятельность, чуть превосходящую профессиональные навыки; возможность проявлять инициативу и, конечно же, признание — вот несколько простых пунктов, мотивирующих молодых людей на движение вперед19.

Что касается молодых специалистов, то здесь следует учитывать, что эта категория людей амбициозна и нацелена, прежде всего, на продвижение по карьерной лестнице. У них крайне велика потребность в самостоятельности, желании пробовать свои силы, в ведении проектов с полной ответственностью за результат. Поэтому делегирование серьезных задач, вовлечение в принятие решений, ответственность за целый блок задач, признание полученного результата на уровне руководства послужат значительным мотивирующим фактором для дальнейшей деятельности Отдельная группа — молодые мамы. При планировании и появлении ребенка в семье у женщины полностью меняются приоритеты, в том числе и в карьерном плане. Наличие гибкого графика, возможность работать по несколько часов в день или из дома на удаленной основе, медицинская страховка, обеспечивающая полное обслуживание и для ребенка, наличие организованных детских садов от компании, организация детского отдыха и т. д. 19.

Нельзя не упомянуть систему мероприятий, направленных на командообразование, призванных повышать сплоченность, улучшать климат в коллективе. Очевидно, что в хорошей команде личная эффективность каждого сотрудника повышается, а желание поискать новую работу возникает реже. Даже такая вещь, как организация парковки для автомобилей сотрудников, может стать одним из привлекательных пунктов системы, особенно в условиях крупного города, естественно, это повлечет за собой определенные материальные затраты, но будет иметь положительный стимулирующий результат. Многие международные компании имеют практику создания так называемого кадрового потенциала компании, куда включаются сотрудники, проявившие себя и добившиеся определенных результатов. Попадая в данную программу, сотрудники получают дополнительные льготы, как материальные, так и нематериальные — к примеру, стажировку в штаб-квартире, оплату курса МБА и др. Причем попадают в программу сотрудники всех уровней на основе ежегодной профессиональной аттестации19.

В итоге, «если нам комфортно на рабочем месте, мы получаем удовольствие от выполняемых задач и полученного результата, от общения с коллегами и тем, как наша работа оценивается и поощряется, значит мы «на своем месте», а именно на это и должна быть нацелена система мотивации персонала"19.

По результатам анализа вышеизложенных положений может сложиться устойчивое впечатление, что в теории систем стимулирования и мотивации все учтено и все продумано: бери и внедряй. Однако реальность попыток применения (внедрения) этих «систем» очень быстро освобождает от таких иллюзий. «Знание логики процесса мотивации не даёт существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развёртывания мотивации. Сильным фактором является неочевидность мотивов. Можно предполагать или догадываться, какие мотивы действуют, но в явном виде «вычленить» их невозможно. Требуются длительные и скрупулезные наблюдения для того, чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются ведущими, движущими в каждом мотивационном процессе человека"20. «Потребности по-разному появляются в зависимости от многих ситуационных факторов не обязательно жесткое следование одной потребности за другой, удовлетворение верхних потребностей не обязательно приводит к ослаблению их воздействия на мотивацию и т. д."21.

«Миссия и ценности зачастую либо отсутствуют, либо присутствуют декларативно и порождают двойые стандарты Неразвитые навыки коммуникации и, что важнее, нежелание руководителя транслировать идеи и решения сверху вниз приводят к информационному вакууму в компаниях, к отсутствию понимания стратегии на всех уровнях. Как следствие — низкая мотивация коллектива, отсутствие параметров оценки сотрудников [Курсив наш. — О. Л]"22.

«Характер мотивационного процесса в большой степени зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противоречат друг другу либо же, наоборот, усиливают действия отдельных потребностей, Составляющие такого взаимодействия могут существенно меняться во времени, оказывая влияние на направленность и характер действия мотивов. Поэтому даже при самом глубоком знании мотивационной структуры человека, мотивов его действия могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека, непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия"23.

В итоге авторы сами признаются, что существующие в России системы стимулирования труда («мотивации») в большинстве своем неэффективны, несмотря на обширную теоретическую базу. «Мотивация персонала не самая успешная сегодня область в организации управленческой деятельности"24. «Результаты опроса 500 руководителей и специалистов строительного комплекса Пензенской области показали, что только 12% респондентов удовлетворены системой стимулирования в компаниях"25.

Таким образом, подводя итог нашего рассуждения, можно констатировать следующее:

чтобы стимулы «работали», они должны представлять собой эффективную систему стимулирования (мотивации);

эффективность стимулирования труда есть отношение затрат на стимулирование (временных, психических и материальных ресурсов) к некоторому уровню трудовой мотивации;

эффективность трудовой мотивации есть некоторый (достаточный) уровень достижения целей организации;

основным требованием эффективности «системы мотивации» является изучение и учет потребностей каждого работника и применение мер стимулирования с учетом особенностей этих потребностей;

распределение стимулирующих ресурсов должно быть справедливым;

наряду с системой индивидуального стимулирования должна существовать система мероприятий, направленных на командообразование;

однако, на практике применение всех этих «систем» встречает большие сложности.

Основными причинами таких сложностей являются:

• • постоянные изменения в содержании и иерархии потребностей и мотивов;
• • отсутствие информации как о самой этой реальной иерархии для данной организации, так и о происходящих изменениях в ней;
• • отсутствие методов адекватной оценки «уровня мотивированности работников»;
• • отсутствие методов адекватной оценки эффективности стимулирующих («мотивирующих») мероприятий;

по этим причинам применяемые сегодня в России «системы мотивации» в большинстве своем малоэффективны;

для повышения эффективности мер трудовой мотивации необходима разработка и внедрение следующих соответствующих методик:

• • методики определения «уровня мотивированности работников»;
• • методики адекватной оценки эффективности стимулирующих («мотивирующих») мероприятий.

трудовой мотивация рыночный реформирование.