Стратегия развития Европы плюс

Привлекательность сегмента влияет на целесообразность высоких вложений в развитие товара или услуги на данном рынке, является индикатором для получения сверхприбыли. Критерии привлекательности рынка включают в себя оценку внутри рыночных факторов, оценку спроса и тенденции развития рынка. Табл.

3.2. Таблица 3.

2.Критерии привлекательностиуслуг ЕВРОПЫ ПЛЮСКритерии привлекательности Вес фактора100%Объем продаж на рынке высокий18%Темпы роста на рынке высокие 17%Количество игроков в компании15%Инвестиции в рекламу отсутствуют или находятся на низком уровне 14%Существуют возможности расширения ассортимента на рынке9%Низкий уровень культуры использования продукта10%Сила конкурирующих брендов не велика2%На рынке существуют неудовлетворенные и скрытые потребности4%Прогнозируется долгосрочный рост компании9%Риски влияния внешних факторов (экономических, политических, социальных-тенденций) минимальны2%Этап 3. Оценить привлекательность сегментов и конкурентоспособность услуг. Рассмотрим 2 сегмента:

Сегмент 1- радиостанция «ЕВРОПА ПЛЮС"Сегмент 2- радиостанция «Русское Радио"Итоговая оценка = вес фактора х оценка выраженности фактора. Табл.

3.3. Таблица 3.

3. Критерии конкурентоспособности сегментов услуг организаций «ЕВРОПА ПЛЮС» и «Русское Радио"Критерии конкурентоспособности.

Вес фактора.

Оценка выраженности фактора (0−10)Итоговая оценка Сегмента 1Итоговая оценка Сегмента 2100%Сегмент 1Сегмент 28,287,8Услуги компании имеют уникальное преимущество 20%881,61,6Услуги компании удовлетворяют потребности целевой аудитории 20%871,61,4Сила бренда, под которым реализуются услуги сопоставимы или выше, чем у конкурентов24%982,161,92Компания обладает достаточными ресурсами для функционирования на новом рынке 20%991,81,8Компания является гибкой и может быстро адаптироваться к рыночным изменениям12%880,960,96Уровень конкуренции на рынке низкий 2%430,080,06Медленная реакция со стороны конкурентов на деятельность компании2%430,080,06Рассчитаем критерий привлекательности сегмента. Табл.

3.4. Таблица 3.

4.Критерии привлекательности сегментов услуг организаций «ЕВРОПА ПЛЮС» и «Русское Радио"Критерии привлекательности Вес фактора.

Оценка выраженности фактора (0−10)Итоговая оценка Сегмента 1Итоговая оценка Сегмента 2100%Сегмент 1Сегмент 27,296,46Объем продаж на рынке высокий18%881,441,44Темпы роста на рынке высокие 17%871,361,19Количество игроков в компании15%871,21,05Инвестиции в рекламу отсутствуют или находятся на низком уровне 14%760,980,84Существуют возможности расширения ассортимента на рынке9%650,540,45Низкий уровень культуры использования продукта10%760,70,6Сила конкурирующих брендов не велика2%240,040,08На рынке существуют неудовлетворенные и скрытые потребности4%430,160,12Прогнозируется долгосрочный рост компании9%970,810,63Риски влияния внешних факторов 2%350,060,1По критерию привлекательности сегмента и критерию конкурентоспособности компании в сегменте получены итоговые баллы. Подведем итоги анализа бизнес-стратегии услуг организаций «ЕВРОПА ПЛЮС» и «Русское Радио». Были рассмотрены два сегмента, «Сегмент 1».

— радиостанция «ЕВРОПА ПЛЮС», «Сегмент 2».

— масс-медиа «Русское Радио». Согласно полученным результатам, данному «сегменту 1» характерен как рост при определенных условиях, так и, наоборот, падение позиций оказываемых услуг. Данные услуги обладают такими конкурентными преимуществами, которым сложно соответствовать. В настоящее время «ЕВРОПА ПЛЮС» является лидером на рынке аналогичных услуг. Услуги оказываемые под брендом «ЕВРОПА ПЛЮС» может воспользоваться следующими стратегическими решениями:

1) Развить услуги в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны. 2) Выделить новые товары и услуги на рынке и осуществлять инвестирование в их развитие."Сегмент 2″.

— радиостанция «Русское Радио», имеет среднюю привлекательность на рынке и средний, но устойчивый уровень относительных преимуществ. Рекомендуется постараться отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развивать те области, в которых данная услуга имеет явно низкий уровень риска, стремиться по возможности превращать отдельные сильные стороны в преимущества. С учетом проведенного анализа можно определить стратегию развития для радиостанции ЗАО «ЕВРОПА ПЛЮС».Наиболее предпочтительна стратегия расширения номенклатуры творческих услуг — «новые творческие продукты на существующем рынке», которая предполагает разработку новых творческих проектов в целях удержания постоянных слушателей и привлечения новых, увеличения времени прослушивания радиостанции. Если оценивать альтернативные стратегии, то следует отметить, специфика радиовещания предполагает постоянный творческий рост радиостанции, которая не позволяет довольствоваться достигнутыми успехами, в нашем случае довольствоваться титулом лидера рынка. Поэтому стратегия более глубокого проникновения на рынок для радиостанции не приемлема. Стратегия расширения границ рынка — трудно выполнима. Не входит в стратегические цели радиостанции и выход на новые рынки. Поэтому стратегия диверсификации также не может быть применима.

3.2. Разработка перечня основных мероприятий по реализации избранной стратегии ЗАО «ЕВРОПА ПЛЮС"Автор предлагает ряд основных мероприятий разработанных для ЗАО «ЕВРОПА ПЛЮС», способствующих реализации и эффективному применению выбранной стратегии развития.

1) Мероприятия организационного характера:

увеличение рыночной доли путем продвижения брэнда"ЕВРОПА ПЛЮС";

— проведение маркетинговых исследований;

2) Реклама в средствах массовой информации:

разработка творческой стратегии рекламных акций;

— информирование потенциальных слушателей о планируемых мероприятиях в эфире радиостанции — играх, викторинах, розыгрышах;

— формирование положительного образа радиостанции у слушателей на основе проведения концертов и культурных событий, которые радиостанция представляет от собственного имени;

— разработка рекламного бюджета;

— выбор средств распространения рекламы для размещения рекламного сообщения и построения медиаплана.

3)Мероприятия sales-promotion:-анонсирование всевозможных игр, розыгрышей, викторин, лотерей в эфире радиостанции на телевидении, в прессе;

— музыкальное оформление и спецэффекты игр, розыгрышей, викторин и т. п.4)PR-акции:

установление взаимопонимания и доверительных отношений между радиостанцией и общественностью;

— создание «положительного образа» радиостанции;

репутации радиостанции ЗАО «ЕВРОПА ПЛЮС»;

— сохранение у сотрудников радиостанции чувства ответственности и заинтересованности в делах радиостанции;

— расширение сферы влияния радиостанции средствами соответствующей пропаганды и рекламы. Вывод: в данной главе была выбрана и обоснована стратегию развития организации ЗАО «ЕВРОПА ПЛЮС». Разработан перечень основных мероприятий по реализации избранной стратегии развития ЗАО «ЕВРОПА ПЛЮС». Под проводимыми мероприятиями понимается: мероприятия организационного характера, реклама в средствах массовой информации, мероприятия sales-promotion, PR-акции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой работе были рассмотрены теоретические аспекты стратегического менеджмента, проведен анализ среды и технико-экономических данных радиостанции ЗАО «ЕВРОПА ПЛЮС», так же была создана и предложена стратегия развития. Проведен SWOTи PEST-анализ.Цель курсовой работы состояла в разработке стратегии развития для организации ЗАО «ЕВРОПА ПЛЮС».Изучив данную тему, в работе были сделаны следующие выводы согласно поставленным задачам:

1. Были рассмотрены теоретические основы стратегического менеджмента. Стратегическое управление — это обоснованная и перспективная цель развития компании и повышение ее конкурентоспособности, закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей. Стратегическое управление состоит из 5 основных задач (анализ среды, определение миссии и целей, оценка и контроль выполнения, выполнение стратегии и выбор стратегии). Стратегии развития могут быть как долгосрочными, так и краткосрочными. Однако основная задача стратегии заключается в достижении цели и миссии компании.

2. Проведен анализ среды и технико-экономических данных организации ЗАО «ЕВРОПА ПЛЮС». ЗАО «ЕВРОПА ПЛЮС» — это радиостанция № 1 в России по ежедневной, еженедельной аудитории и доле рынка по аудитории радиостанций. Европа Плюс представляет собой радио для молодых и активных слушателей в возрасте 20−35 лет, которые стремятся быть в курсе последних музыкальных тенденций. Компания ставит перед собой основные стратегические цели: расширить долю рынка на 25%; искоренить/поглатить основных конкурентов («Русское Радио», «Юмор FM», «Авторадио» и т. д.) за счет квалифицированности и уникальности специалистов в подходе к работе на радиостанции; проведение маркетинговых коммуникаций; увеличение доли прибыльности; добиться финансовой стабильности организации; улучшить условия труда для сотрудников организации; увеличить привлекательность радиостанции, повысить репутацию среди конкурентов; найти уникальный структурный подход в управлении между подразделениями. Был проведен SWOT-анализ и PEST-анализ для.

ЗАО «ЕВРОПА ПЛЮС», что позволило выделить: сильные и слабые стороны, угрозы и возможности компании.

3. Была выбрана и обоснована стратегию развития организации ЗАО «ЕВРОПА ПЛЮС». Разработан перечень основных мероприятий по реализации избранной стратегии развития ЗАО «ЕВРОПА ПЛЮС». Под проводимыми мероприятиями понимается: мероприятия организационного характера, реклама в средствах массовой информации, мероприятия sales-promotion, PR-акции.Эффективная стратегия на пару с положительным выполнением не дает гарантию о том, что удастся полностью искоренить период падения и валкости. Зачастую временной фактор, и усиленная работа менеджеров приводит к позитивным результатам. Однако не стоит забывать, что имеемо менеджер и руководитель организации будут ответственными за выбранную и реализованную стратегию развития. Применение стратегического решения — это способ достижения поставленной цели организации, с помощью контроля, мотивации и организации. Обобщая, именно это является основным содержанием деятельности руководителя. Но так как единой для всех организаций стратегии не существует и поэтому организация выбравшая путь развития и лидерства в жестких условиях рынка, должна разработать и подобрать индивидуальную стратегию на основе проведенного анализа внешней и внутренней среды, установленной миссии и цели организации. Создание стратегии развития — не является основной целью. Это не простая и трудоемкая работа, требующая высокого уровня подготовки, приобретает смысл лишь тогда, когда стратегия улучшает показатели деятельности организации.

Для эффективного внедрения и контроля за дальнейшей деятельностью, руководитель организации ЗАО «ЕВРОПА ПЛЮС» так же разрабатывает проекты, планы, программы и составляет бюджет на их реализацию.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 2011 — 239 с. Афанасьев М. П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы — М.: Финстат, 2012 — 76 с. Бандурин А. В., Чуб Б. А. Стратегический менеджмент организации/ Бандурин А. В., Чуб Б.А.-130 с. Боумэн К.

Основы стратегического менеджмента/ Боумэн К.- М. &# 171;ЮНИТИ", 2009.-175 с. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник для вузов по напр. и спец. &# 171;Менеджмент" - М.: Гардарика, 2012 — 387 с. Воронина А.

Интервью: Ричард Смайт, генеральный директор ООО «Марс» // Ведомости, № 179 (1953), 24 сентября 2007.

Гусев Ю. В. Стратегия развития предприятий.

СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2011 — 41 с. Дафт Р. Л. Менеджмент/ Дафт Р.Л.- СПб: Питер, 2004.-825 с. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: учебник.

М.: Экономистъ, 2013. 416 с. Моисеева, Н.K., Анискин Ю. П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление: Учебник / Н.K. Моисеева, Ю. П. Анискин. — М.: Внешторгиздат, 2007. — 122 с. Круглова Н. Ю., Круглов М. И.

&# 171;Стратегический менеджмент". — М.: Издательство РДЛ, 2012 г.- 464 с. Петров А. Н. (ред.) Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. — 3-е изд. Стандарт третьего поколения. ;

СПб.: Питер, 2012.-40 с. Савчук В. П. Стратегия + Финансы: уроки принятия бизнес-решений для руководителей. 2013 г. 352 с. Фатхутдинов Р. А. Ковалёв В.В.

Введение

в финансовый менеджмент/ Ковалев В. В. Учебник.

М.: 2004.-768 с. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент — изд. «Дело», 2012.-480 с. Портер, Майкл Э. Конкуренция: Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2012.-60 с. Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2010.-352 с. Деловой мир официальный сайт. URL:

http://delovoymir.biz/ruЖурнал Стратегический менеджмент. URL:

http://www.grebennikoff.ru Официальный сайт «Европа плюс». URL:

http://www.europaplus.ruОфициальный сайт «Русское Радио». URL:

http://rusradio.ru.