Применение в анализе системе ключевых показателей эффективности (KPI) ОАО «ТВЗ»

Несмотря на неоспоримую полезность и эффективность, не стоит преувеличивать реальную значимость этой системы стимулирования. Так как внедрение системы грейдирования потребует затрат — как временных, так и финансовых, стоит определиться, насколько это действительно необходимо в отдельно взятой компании. Как показывает практика, грейдирование требуется в организациях, где численность сотрудников свыше 50 человек. Если речь идет о небольшой семейной фирме, где трудится всего несколько человек, то, конечно же, не стоит замахиваться на сложные математические вычисления, требующие привлечения консалтинговых компаний. Система грейдирования еще достаточно нова для многих российских компаний и сейчас проходит своеобразную апробацию в отечественных условиях. Внедрение грейдов не всегда способно решить проблемы в кадрово-финансовой политике предприятия. Но все же в тех случаях, когда размер организации позволяет применять грейдирование, процесс финансового мотивирования сотрудников значительно упрощается. Какими основными принципами мы руководствовались при построении системы грейдов?1. Критерии оценки для всех должностей должны быть абсолютно одинаковы.

2. Мы оцениваем должность, а не человека, который ее занимает.

3. Оценка объективно проводится сотрудниками, которые не работают в оцениваемом направлении. Технология определения постоянной части зарплаты — грейдинг:

Это инструмент анализа и сопоставления различных должностей или позиций в ОАО «ТВЗ"Позиционирование группы должностей (должности) каждого направления деятельности исходя из «внутренней» стоимости в ОАО «ТВЗ» :Измеряется «вес» каждой должности внутри ОАО «ТВЗ"всоответствиями с факторами (критериями) ее важности и значимости для компании и определяется грейд должности. Размер вознаграждения каждого сотрудника фиксируется в соответствии с присвоенным ему в зависимости от оценки его должности ГРЕЙДОМ. Перечислим факторы для оценки должностей:

Фактор «Знания, умения, опыт». Для исполнения какой-либо должности могут потребоваться общие знания в нескольких областях, или глубокие специальные знания. Достаточно небольшого опыта и малого стажа, либо обширного опыта и длительного стажа. Какое количество знаний, умений и опыта НЕОБХОДИМО и в каком количестве областей для данной должности? Фактор «Ответственность, самостоятельность».

— Какова степень контроля данной должности? Каковы полномочия?- На какую часть ресурсов ОАО «ТВЗ» (финансовых, людских, материальных) и в каком объеме (н-р, кредитные лимиты) влияет данная должность?- Какова степень риска потерь для ОАО «ТВЗ» при принятии решений на данной должности? Фактор «Сложность и разнообразие».- Каков уровень сложности работы на данной должности?- Какова степень возможности совмещения в данной должности? Фактор «Взаимодействие и управление».

— Каков необходимый уровень общения и взаимодействия с людьми требуется для работы в данной должности?- Какова степень широты управления людьми, процессами необходима? Ниже в таблице 3.

2.2 представлен диапазон зарплат по грейдам.

ОАО «ТВЗ»: 5 категория. Таблица 2.3 — Диапазон зарплат по грейдам: 5 категория.

ГрейдФилиалы, ед. мин мед макс 1 100 115 130 2 120 138 156 3 144 173 202 4 194 223 252 5 243 268 292 6 279 307 335 7 321 353 385 8 369 397 424 Продолжение табл. 2.

3.9 406 437 467 10 447 537 626 11 581 639 697 12 668 768 868 13 969 1115 1260.

Изменения в системе постоянной части оплаты:

Каждый грейд имеет диапазон в величине окладов:

Минимум (1 уровень) Средний (2 уровень) Максимум (3 уровень) Грейдовые диапазоны окладов (вилки) для ОАО «ТВЗ» зависят от их категории по производительности труда и регионального коэффициента.

Комитет по вознаграждениям 1 раз в квартал рассматривает предложения руководителей по изменению оплаты труда внутри грейда. При этом, изменения в системе распределения переменной части по KPI будут в следующем:

Периодичность премиальных выплат: ежемесячно, Упрощение KPI, Сокращение количества до 1−4 KPI на 1 сотрудника: простой и понятный расчет, Качественная оценка: для многих должностей (особенно «небизнес» подразделений) — экспертная по Оценочным листам. Переменная часть зарплаты (премия по результатам работы) предлагается начисляется начислять в компании ОАО «ТВЗ"как процент от должностного оклада с помощью коэффициента результативности сотрудника по формуле:

Разумеется, эта формула применима только к тем работникам, у которых коэффициент результативности выше 100%, т. е. достигшим сверхнормативных показателей с учетом значений всех KPI и их весов. В противном случае эти лица премию не получают. Размер выплаты ограничен фондом премирования сотрудника. Рассмотрим пример. Работа начальника цеха за прошедший отчетный период (месяц, квартал, полугодие, год) оценивалась по пяти ключевым показателям KPI. Объем производства, измеряется в 100% к плану в долях — в нашем случаи план перевыполнен на 10% - 1,1Доля производства по ассортименту, измеряется в 100% к плану — в нашем случаи план недовыполнен на 10% - 0,9Доля бракованных изделий, измеряется в 100% в долях — в нашем случаи брак составляет 9,3% - 0,093Материально-технические затраты, измеряются в 100% в долях — в нашем случаи составляют на 10% выше плана — 1,1,Удовлетворенность внутренних клиентов, измеряется в 100% удовлетворенных запросов внутренних подразделений компании — в нашем случаи составляют на 10% ниже от всех запросов — 0,9Должностной оклад начальника цеха ОАО «ТВЗ» — 40 000 руб. Тогда его премия по результатам работы составит 9,3% от оклада: 40 000 руб. x 0,093 = 3720 руб. По двум показателям («доля производства по ассортименту» и «удовлетворенность внутренних клиентов») получены результаты ниже нормативных. Тем не менее, общий итог (109,3%) — выше нормы, и поэтому сотруднику выдается премия по результатам работы. Таким образом, премия начисляется как процент от должностного оклада в зависимости от коэффициента результативности работника. Общая годовая премия по результатам предлагается начисляется начислять в компании ОАО «ТВЗ» на основе фонда премирования сотрудника как сумма «частных» премий, заработанных по каждому KPI в отдельности. Если известен размер фонда премирования, то вначале определяются максимальные премии по всем KPI в зависимости от их весов: Затем вычисляется фактическая премия по каждому KPI как некоторая доля от максимальной премии в зависимости от того, насколько фактическое значение данного показателя превышает норму:

Эта формула применима только для тех показателей, по которым «факт» больше, чем «норма». В противном случае премия по данному показателю не начисляется. Затем частные премии по всем KPI складываются, и выводится общая премия работника:

Предположим, что фонд премирования сотрудника составляет 40% от должностного оклада, т. е. 40 000 руб. &# 215; 0,4 = 16 000 руб. В этом случае максимальная премия по каждому KPI определяется как доля от фонда премирования в соответствии с весом данного показателя и начисляется при достижении его целевого значения.

Например, для критерия «объем производства»: 16 000 руб. &# 215; 0,35 = 5600 руб. Аналогично и для остальных показателей. Кроме того, фактическая премия по каждому из них начисляется только в том случае, если «факт» превосходит «норму». Так, в приведенном примере для двух показателей — «доля производства по ассортименту» и «удовлетворенность внутренних клиентов» — норматив не выполнен, поэтому премия не начислена. Для остальных показателей премия рассчитывается следующим образом:

Если сложить фактические премии по всем KPI, получится общая премия работника: 2800 руб. + 800 руб. + 800 руб.

= 4400 руб. Таким образом, премия по каждому KPI вычисляется как доля от максимальной премии в зависимости от того, насколько фактическое значение данного показателя превышает нормативное. Таким образом, предлагаемая к внедрению система KPI будет учитывать как производственную часть деятельности компании, так и часть внутренних коммуникаций между отделами в ОАО «ТВЗ». Сотрудники будут стремиться перевыполнять план производства и изготавливать меньше бракованных изделий, а также как можно более эффективно взаимодействовать с другими подразделениями компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

KPI (KeyPerformanceIndicator) — это показатель достижения успеха в определенной деятельности или в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI — это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов. На русский язык термин наиболее часто переводится как «ключевой показатель эффективности», что является не вполне корректным: эффективность характеризует соотношение между достигнутым результатом и затраченными ресурсами, а с помощью KPI можно измерять и другие параметры. Более правильным является перевод «Ключевой показатель деятельности». Наиболее актуально использование понятия KPI в управлении бизнес-процессами: KPI являются измерителями результативности, эффективности, производительности бизнес-процессов.

Выделяются следующие виды ключевых показателей: KPI результата — сколько и какой результат произвели;KPI затрат — сколько ресурсов было затрачено;KPI функционирования — показатели выполнения бизнес-процессов (позволяет оценить соответствие процесса требуемому алгоритму его выполнения);KPI производительности — производные показатели, характеризующие соотношение между полученным результатом и временем, затраченным на его получение; KPI эффективности (показатели эффективности) — это производные показатели, характеризующие соотношение полученного результата к затратам ресурсов. Применение системы сбалансированных показателей на предприятии и организации — это не дань моде стратегического менеджмента и управления ценностью организации, а осознанный выбор инструмента достижения высоких результатов. Следует четко понимать, что система сбалансированных показателей — это, прежде всего инструмент эффективного реализации стратегического плана и достижения поставленных результатов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Внедрение сбалансированной системы показателей. / H orvath & Partners; Пер.

с нем. В. Толкача, С. Данишевича, М. Гавриша.

— 3-е изд. — М.: Альпина.

Бинес Букс, 2008. — 478 с. Дворников А. «Внедрение Сбалансированной Системы Показателей с помощью QPRScoreCard» // Журнал «Авант Партнер», № 20(77), Июнь 2005 г. Режим доступа: ;

http://www.betec.ru/index.php?id=6&sid=69, Режим доступа, свободный — Загол. с экрана. Мальцева Г. И. Применение системы сбалансированных показателей в процессе стратегического планирования вуза (на примере Владивостокского государственного университета экономики и сервиса) / Г. И. Мальцева, Р. А. Луговой, Ю. А. Солдатова // Университетское управление. 2004.

№ 5−6(33). С. 96−103.Кандалинцев, В. Г. Сбалансированное управление предприятием: учебное пособие / В. Г. Кандалинцев. —.

М.: КНОРУС, 2006.-224с.Каплан, Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Роберт Каплан, Дейвид П. Нортон; Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. ;

210с.Разработка сбалансированной системы показатей. Практическое пособие с примерами. — 2-е изд., расшир. / Под ред.

А.М. Гершуна, Ю. С. Нефедьевой.

М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007. — 128с.: ил. Хорват, П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием. / Хорват Петер [электронный ресурс]. // Международный журнал «Проблемы теории и практики управления». Режим доступа: ;

http:// strategicmanagement.ru/balanced_system.html, Режим доступа, свободный — Загол. с экрана. ПРИЛОЖЕНИЕ 1.