Стратегическое позиционирование компании Леруа Мерлен» Предмет исследования: позиционирование компании на рынке строительных магазинов

4. Последней целевой аудиторией для Леруа Мерлен является группа профессионалов, составляющая порядка 15%. Эти покупатели занимают самую малую долю от общего числа, поскольку многие из них предпочитают осуществлять покупки в специализированных строительных магазинах. Тем не менее, этой категории необходимо уделять большое количество внимания, так как ремонт и строительство жилья является одной из наиболее часто оказываемых услуг населению. В 2014 году ее доля составила 27,1% в общей корзине бытовых услуг, что в денежном выражении равняется 218 366 млн. рублей. Опережает этот показатель только 31% оказанных услуг по техническому обслуживанию и ремонту транспортных средств, машин и оборудования.Рис. 3.

1. Сегментация потребителей Леруа Мерлен в зависимости от целей приобретения товаров Леруа Мерлен позиционирует себя как компания, которая способна сделать ремонт и обустройство дома доступным для каждого. Для этого она адаптирует свое товарное предложение под уровень достатка населения. По данным разработанной стратегии Совета Директоров Страны, в гипермаркетах происходит следующее ценовое распределение ассортимента в зависимости от уровня дохода потребителя:

Рис. 3.

2. Распределение ассортимента Леруа Мерлен под уровень достатка населения Таким образом, получается, что Леруа Мерлен концентрирует внимание, главным образом, на тех потребителей, чей уровень дохода не превышает 60 000 рублей. Причем акцент смещен в сторону достатка от 30 000 до 60 000 рублей. Однако, по данным Федеральной службы государственной статистики, распределение численности работников по размерам начисленной заработной платы следующее:

Рис. 3.

3. Распределение численности работников по размерам з/п Данная диаграмма демонстрирует, что основная часть населения получает доход в пределах 50 000 рублей. Исходя из этого и следуя логике миссии компании Леруа Мерлен, ей следует адаптировать больше товаров для данной категории потребителей. Подтверждением этому является данные о средней начисленной заработной плате квалифицированным рабочим в сфере строительства, которая составляет около 30 000 рублей (информация 2014 года).

3.2 Разработка стратегии конкурентного позиционирования Для того определить основные направления стратегии развития компании, выявить необходимые внутренние преобразования, а также потенциальные преимущества перед конкурентами, был проведён SWOT-анализ и перекрёстный SWOT-анализ.Таблица 3.

1. SWOT-анализ компании LeroyMerlinСильные стороны.

Слабые стороны1. Известность компании на российском рынке2. Большой опыт не только в Росии, но и зарубежом3. Широкий ассортимент товаров4. Большая рыночная доля5. Собственная линейка продукции своего бренда6. Налаженная система дистрибьюции7.

Сотрудничество как с зарубежными, так и с отечественными поставщиками8. Развитая система обучения и подготовки кадров9. Низкая ценовая политика10. Сильная корпоративная культура, создание достойных условий труда11. Хорошо развитая система маркетинговых коммуникаций1.

Недостаточное количество персонала2. Несвоевременная служба доставки товара2. Загруженность управляющего персонала3. Цены на дополнительные услуги выше по сравнению с ценами конкурентов4.

Низкая дифференциация товарной продукции5. Некоторые потребители с недоверием относятся к качеству продукции из-за политики низких цен.

ВозможностиУгрозы1. Наличие новых привлекательных географических рынков для расширения сбыта2. Увеличение продаж за счет крупного ввода жилых квартир3. Востребованность рабочих мест за счет привлекательности бренда4. Привлечение новых покупателей5.

Поиск поставщиков отечественной продукции1. Усиление конкуренции со стороны других игроков рынка2. Приход на рынок новых конкурентов3. Неблагоприятная экономическая ситуация в стране4. Убытки в погоне за снижением цен5.

Снижение покупательской способности6. Рост закупочных ценS+O 1. Наличие новых географических рынков открывает для компании новые перспективы. При этом налаженная система дистрибуции позволяет снизить риски входа на них. 2. Известность бренда компании является залогом для привлечения новых кадров и новых покупателей. Этому же способствует политика ценообразования. 3.

Наличие собственных торговых марок, стоимость которых ниже других ассортиментных позиций, способствует увеличению спроса. 4. Большой ввод жилых квартир может стать стимулом для будущих продаж строительных материалов, за счет миссии «Сделать ремонт доступным каждому». 5. Хорошо развитая система маркетинговых коммуникаций позволит расширить клиентскую базу компании S+T 1. Конкуренция со стороны других игроков рынка может быть снижена за счет широкого товарного ассортимента, предлагаемого по более низкой цене. 2. Убытки в погоне за снижением цен могут быть компенсированы благодаря большому спросу.

3. Последствия неблагоприятной экономической ситуации могут быть сглажены за счет приобретением потребителями товаров собственной марки бренда, которая стоит дешевле продукции от известных производителей. 4. Приход в отрасль новых фирм-конкурентов может быть осложнен самой крупной занимаемой долей рынка компании и широкой осведомленностью потребителей о бренде. W+O 1.

Уровень обслуживания клиентов может быть повышен благодаря принятию на работу большего числа работников торгового зала. 2. Найм новых кадров также будет способствовать снижению нагрузки управляющего персонала. 3. Привлечение новых покупателей может стать стимулом к увеличению числа торгового персонала. W+T 1. Недостаточно высокий уровень сервиса может стать причиной для потери покупателей, которые предпочтут совершать покупку у другой компании.

2. В ситуации падения платежеспособного спроса, потребители могут предпочесть совершение покупки в розничных сетях с бесплатными сопутствующими услугами. 3. Загруженность управляющего персонала увеличится в случае появления на рынке новых игроков в связи с необходимостью мониторинга их цен. PEST-анализ. Оценка влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. Таблица 3.2PESTанализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации «Леруа Мерлен"Политика.

РЭкономика.

Е12 341.

Изменение законодательства РФ1Динамика курса рубля2Государственное регулирование в отрасли2Повышение цен поставщиков 3Государственное регулирование конкуренции3Снижение покупательной способности потребителей4−4Платёжеспособный спрос.

СоциумSТехнология.

Т1Изменения в стиле и уровне жизни1Новые продукты 2Отношение к труду и отдыху2Развитие технологий3Влияние СМИ3Наличие необходимых знаний у работников о технике, оборудовании4Изменение в структуре доходов4Тенденции НИОКР5Потребность в том или ином товаре у клиентов5Патенты на собственную торговую маркуSNWанализ. Оценка предприятия или организации, которая в полной мере отражает ее сильные, слабые и нейтральные стороны (S — сильная сторона, N — нейтральная позиция и W — слабая). SNW-анализ внутренней среды предприятия — достаточно эффективный способ определить конкурентоспособность организации, при котором в роли нейтральной позиции лучше всего выбрать среднее рыночное состояние для определенной ситуации. Продемонстрируем модель «Бостонской консалтинговой группы» на рис. 3.4Рисунок 3.

4. Модель «Бостонской консалтинговой группы"Рис.

3.4 — Матрица БКГ продукции ООО «Леруа Мерлен"Таким образом, Рисунок 4 показывает, что основная часть продукции расположена в квадранте «Звезды». Это говорит о том, что: — Вся продукция в основном является лидером растущего рынка;

— Магазину и компании в целом присуще высокий темп роста продаж и уровня прибыли;

— Дальнейший рост требует инвестиций в себя (продукцию).Для качественной оценки стратегической позиции компании в отрасли будем использовать анализ пяти сил по Портеру. Таблица 3.3Появление товаров-заменителей.

Параметры оценки.

Оценка параметров321Товары-заменители «цена -качество"Существуют и занимают высокую долю на рынке.

Существуют, но только вошли на рынок и их доля мала.

Не существует.

ИТОГОВЫЙ БАЛЛ31 балл.

Низкий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей2 балла.

Средний уровень угрозы со стороны товаров-заменителей3 балла.

Высокий уровень угрозы со стороны товаров-заменителей.

В случае если товары-заменители дешевле, и потребители готовы их купить, то мы должны снижать цены, а это вынуждает нам находить методы уменьшения издержек. Таблица 3.

4.Уровень внутриотраслевой конкуренции.

Параметр оценки.

Оценка параметра321Количество игроков.

Высокий уровень насыщения рынка.

Средний уровень насыщения (3−10 игроков) Низкий уровень насыщения (1−3 игрока) Темп роста рынка.

Стагнация или снижение объема рынка.

Замедляющийся, но растущий.

ВысокийУровень дифференциации продукта на рынке.

Компании продают стандартизированный товар

Товар на рынке стандартизирован по основным свойствам, но отличается по дополнительным преимуществам.

Продукты компаний значительно отличаются между собой.

Ограничение в повышении цен.

Жесткая ценовая конкуренция на рынке.

Есть возможность к повышению цен для покрытия затрат.

Всегда есть возможность повышения цен для повышения прибыли.

Итоговый балл84 балла.

Низкий уровень угрозы5−8 баллов.

Средний уровень угрозы9−12 баллов.

Высокий уровень угрозы.

Таблица 3.

5.Угроза входа на рынок новых игроков.

Параметр оценки.

Оценка параметра321Экономия на масштабе.

ОтсутствуетСуществует лишь у нескольких игроков.

ЗначимаяСильные марки с высоким уровнем знания и лояльности.

Отсутствуют крупные игроки2−3 игрока держат 50% рынка2−3 игрока держат более 8% рынка.

Дифференциация продукта.

Низкий уровень разнообразия.

Существуют микро-ниши.

Все возможные ниши заняты игроками.

Уровень инвестиций и затрат для входа в отрасль.

Низкий (окупается за 1−3 месяца) Средний (окупается за 6−12 месяцев) Высокий (окупается более чем за год) Доступ к каналам распределения.

Доступ полностью открыт.

Требует умеренных инвестиций.

Доступ ограничен.

Политика правительства.

Нет ограничивающих актов со стороны государства.

Государство вмешивается в деятельность отрасли на низком уровне.

Государство полностью регламентирует отрасль.

Готовность существующих игроков к снижению цен.

Игроки не пойдут на снижение цен.

Крупные игроки не пойдут на снижение цен.

При любой попытке ввода более дешевого предложения все игроки снижают цены.

Теп роста отрасли.

Высокий и растущий.

ЗамедляющийсяСтагнация или падение.

Итоговый балл178 балла.

Низкий уровень угрозы9−16 баллов.

Средний уровень угрозы17−24 баллов.

Высокий уровень угрозы.

Таблица 3.

6.Рыночная власть покупателей.

Параметр оценки.

Оценка параметра321Доля покупателей с большим объемом продаж.

Более 80% продаж приходится на нескольких покупателей.

Незначительная часть клиентов держит 50% продаж.

Объем продаж равномерно распределен между всеми клиентами.

Склонность к переключению на товары субституты.

Существуют полные аналоги.

Товар компании частично уникален, есть отдельные характеристики, важные для клиентов.

Товар компании полностью уникален, аналогов нет.

Чувствительность к цене.

Покупатель всегда будет переключаться на товар с более низкой ценой.

Покупатель будет переключаться только при значительной разнице в цене.

Покупатель абсолютно не чувствителен к цене.

Потребители не удовлетворены качеством существующего на рынке.

Неудовлетворенность ключевыми характеристиками товара.

Неудовлетворенность второстепенными характеристиками товара.

Полная удовлетворенность качеством.

Итоговый балл74 балла.

Низкий уровень угрозы ухода клиентов5−8 баллов.

Средний уровень угрозы ухода клиентов9−12 баллов.

Высокий уровень угрозы ухода клиентов.

Таблица 3.7Рыночная власть поставщиков.

Параметр оценки.

Оценка параметра21Кол-во поставщиков.

Незначительное количество поставщиков или монополия.

Широкий выбор поставщиков.

Ограниченность ресурсов поставщика.

Ограниченность в объемах.

Неограниченность в объемах.

Издержки переключения.

Высокие издержки к переключению на других поставщиков.

Низкие издержки к переключению на других поставщиков.

Приоритетность направления для поставщика.

Низкая приоритетность отрасли.

Высокая приоритетность отрасли.

Итоговый балл54 балла.

Низкий уровень влияния5−6 баллов.

Средний уровень влияния7−8 баллов.

Высокий уровень влияния.

Таблица 3.8Суммарная оценка показателей.

ПараметрЗначение.

Угроза появления товаров-заменителей.

ВысокийУровень внутриотраслевой конкуренции.

СреднийУгроза входа на рынок новых игроков.

ВысокийРыночная власть покупателей.

СреднийРыночная власть поставщиков.

СреднийИсходя из анализа конкурентных сил по Портеру можно сделать вывод, что конкуренция на рынке находится на среднем уровне. Конкуренции в данной отросли достаточно много, поэтому нужно постоянно делать мониторинг цен конкурентов, и следить за качеством продукции.

Основываясь на проведенном опросе потребителей и его результатах, можно составить карту брендов. Для горизонтальной оси в качестве фактора возьмем «цену» продукции, уровень которой респонденты оценивали от 1 до 5 (довольно высокая и довольно низкая соответственно), а вертикальная ось — это показатель качества товаров (1 — неудовлетворенность качеством продукции, 5 — абсолютная удовлетворенность). На карте видно, что позиция Леруа Мерлен относительно цены самая выгодная. Уровень качества также довольно высокий, но отстает от Castorama. Рисунок 3.

5. Карта позиционирования Таким образом, компания LeroyMerlin занимает наибольшую долю рынка строительных материалов и товаров для дома в России. Этому способствует соответствие ведения деятельности в рамках заявленной миссии, а также оптимальное соотношение цены и качества продукции, удовлетворяющей потребителей. Бренд компании узнаваем в представленном сегменте и привлекает покупателей за счет продвижения своих товаров в рамках обозначенной концепции. Для улучшения своих показателей компании необходимо работать над такой составляющей как обслуживание покупателей, чтобы еще сильнее укрепить репутацию своего бренда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По статистическим данным самой компании, каждый региональный гипермаркет Леруа Мерлен ежедневно посещают около 5000 покупателей. В каждом магазине Москвы эта цифра достигает 6600 человек. Весь товарный ассортимент подразделяется на пять секторов: дом, интерьер, строительные материалы, ремонт и сад.

Такое деление выполнено для удобства расположения продукции в самом гипермаркете, а также в зависимости от интересов потребителей. Леруа Мерлен является выбором потребителей за счет демократичных цен на ассортимент, который также отличается хорошим качеством. В то же время, покупателю не хватает внимания со стороны обслуживающего персонала, что вызывает трудности с поиском нужного продукта и его выбором. Компании необходимо обратить внимание на эти недостатки, потому что бренд должен ассоциироваться с качественным обслуживанием, которое оставит исключительно положительное впечатление от покупки. Конкурентный анализ сил в отрасли показал, что французская компания сильнее всех соответствует идеальной модели по многим параметрам. Она занимает наибольшую долю рынка и отличается положительной динамикой увеличения объема продаж.

Бренд является известным и узнаваемым среди покупателей за счет активных маркетинговых коммуникаций, то есть мы можем говорить о его дифференциации. Компания активно размещает как наружную рекламу на улицах города, так и по телевидению и в сети интернет. Об эффективной маркетинговой политике также свидетельствует высокий уровень не только наведенной, но и спонтанной осведомленности потребителей о бренде. Тем не менее, не каждый клиент Леруа Мерлен готов вернуться в гипермаркет за повторной покупкой. Многие покупатели отмечают такие недостатки ритейлера как недостаточное количество продавцов-консультантов, большие очереди (то есть снова недостаток кадров), а также проблемы с доставкой и ее сроками. СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.