Синтетические теории управления

Одновременно бытует мнение, что принимая отпуск, они проявляют незаинтересованность в успехах своей компании [8] .

Стоит выделить главные стратегии в управлении персоналом:

1. Пожизненный найм и система трудового стажа. Такой вид найма в классическом виде применяется в настоящее время на крупных и государственных предприятиях.

Система пожизненного найма в Японии предусматривает, что работники находятся в одной фирме с момента первого выхода на рынок труда и до выхода на пенсию. Суть пожизненного найма не в формальном правовом, юридическом закреплении, а в реальном обеспечении заинтересованности работников максимально работать во имя предприятия и пожизненно связывать с ним свою судьбу. Бизнесменам были нужны преданные делу и предприятию работники, заинтересованные в достижении стратегических целей. Именно такой вид найма стал перспективным и не имел аналогов в мире. Руководители предприятий, чтобы обеспечить себя необходимой рабочей силой, принимают на работу молодежь, которая только что закончила учебные заведения.

Стоит отметить, что новые работники проходят обучение и подготовку на предприятии (благодаря чему обеспечивается развитие кадров, соответствующих потребностям предприятия), и работают на нем практически до определенного возрастного ценза. Практика пожизненного найма связана непосредственно с расширением рынка труда внутри предприятия .

2. Система кадровой ротации. Суть системы заключается в перемещении работников по горизонтали и вертикали через каждые 2−3 года. Ротация происходит без согласия работника с целью расширения его кругозора, увеличение знаний, выявления резервов его роста и повышения качества продукции. Японцы считают, что именно такие методы приводят к тому, что специалист, руководитель в деталях знает всю специфику производства своего предприятия, его трудно ввести в заблуждение, вероятность принятия непрофессионального решения является нулевой, увеличивается гибкость взаимодействия между звеньями руководства .

3. Система репутации. Каждый заинтересован выполнять свои обязанности так, чтобы за ним утвердилась репутация инициативного, порядочного, воспитанного работника. Все индивидуальные особенности характера, способностей, навыков — все это отражается в характеристике.

4. Система образования и подготовки на предприятии. В Японии существует своеобразная модель обучения и подготовки персонала. Японские предприятия не требуют от учебных заведений специальной подготовки. Они сами учат своего работника уже после того, как приняли его на работу, предварительно оценив способности каждого. Система переподготовки и обучения включает в себя обучение во время работы, учебы после работы и самообразование. Для разных категорий работников организуются курсы, дифференцированные по должностям и квалификациям, по темам, необходимыми для профессионального роста .

5. Кружки качества. В кружки качества объединяются 5−10 работников разного уровня иерархии, которые выполняют подобную работу. Они собираются несколько раз в неделю. Целью кружков является изобретение набора методик, используемых для решения проблем на производстве, его рост, уменьшение затрат, совершенствование технологических процессов .

6. Одним из методов закрепления связей служащих с руководством и фирмой является интенсивное общение одних с другом, которое выражается в различных формах. Например, утренние митинги: день начинается с физической зарядки и пения гимна своей фирмы; собрание, где предоставляется информация и доводятся задания на выполнение работ; групповые собрания (кружков, дни рождения), церемонии (празднования дня основания фирмы, Нового года, спортивные встречи, поездки полностью или частично за счет компании). Все это сплачивает персонал компании, укрепляет его моральный дух и приверженность к фирме. Использование руководителями и работниками общих помещений для обеда ведет к непосредственности общения работников с руководителями фирмы, распространение неформальных связей, которые проявляются в обсуждении проблем в барах, кафе, во время выездов на природу, посещение кружков по интересам.

7.Отличия в менеджменте различных стран по вопросам: методов и стиля управления, сосредоточенности менеджеров, преобладающий тип и стиль управления, структура управленческих решений и тип мотивации, планирование, назначение на руководящую должность.

Учитывая вышесказанное интересно сравнить японскую и американскую экономические культуры. В Японии работники всю жизнь работают на одной фирме, а переход в другую организацию рассматривается как проявление неуважения. Карьера японского служащего носит горизонтальный характер (управленец через каждые 4−5 лет перемещается в другие отделы, на такие же должности, на которых был ранее).

Благодаря этому улучшается система горизонтальных связей в организации. Достигнув пенсионного возраста, работники работают до тех пор, пока хватает им сил.

Зато американский работник часто меняет место работы, если получает лучшие предложения по заработной труда и условий труда. В Америке успешной считается вертикальная карьера (повышение работника в должности его же фирме). После 20−25 лет работы в организации работника отправляют на пенсию. Это делается для того, чтобы создать условия для карьерного роста молодых специалистов и выработки механизма удержания их в своей организации [7] .

Для японцев связи важнее договора. При изменении ситуации договор можно разорвать или изменить для получения взаимной требования. подобное поведение возмущает американцев. Они считают, что это нарушение прав и морали [3, с. 68].

В США в процессе управления делается ставка на яркую личность, сможет улучшить деятельность организации. В Японии же ориентируются на группу и организацию в целом. Главным стимулом для японцев есть чувство принадлежности к коллективу, гордость за фирму, в которой работают. Для американцев важен экономический фактор — деньги [ 1, с. 238 ]. В США при приеме на работу в контракте указывают конкретные функциональные обязанности, а японские работники стремятся выполнить не только свои должностные обязанности, но и стать полезными для своей организации. Они ориентированы на работу во имя своей фирмы.

В Японии персонал рассматривается как высшая ценность, и в кризисных ситуациях делается все возможное, чтобы сохранить его. Зато американские менеджеры, чтобы спасти фирму, уменьшить затраты и сделать более конкурентоспособную организацию, пытаются освободить часть персонала. В отличие от США, где человек может всю жизнь проработать мастером, если это удовлетворяет его и кампанию, в Японии считается, что длительное пребывание работника на одной должности приводит к потере его интереса к работе, снижению уровня ответственности [3]. Отличительной чертой ведущих компаний США и Японии последних лет становления сильных культур внутри корпораций, базирующихся на традициях национальной культуры. Вместе с тем и в Японии, и в США происходит активный поиск моделей таких организационных структур, в которых степень свободы индивида сосуществует с уважительным отношением к ценностям фирмы, определенным стилем принятия решений, высоким этическим стандартом.

В таблице 1 проведем сравнение моделей менеджмента.

Таблица 1 — Сравнение моделей менеджмента.

Объект сравнения США Япония Европа Россия Характер решений Индивидуальный Коллективный Индивидуальный Индивидуальный Преобладающие цели Тактические Стратегические Стратегические Тактические Разграничение обязанностей и полномочий Четкое Расплывчатое Четкое Четкое Специализация работников Узкая Широкая Широкая Узкая Ответственность Индивидуальная Коллективная Индивидуальная Коллективная Приверженность работника К профессии К фирме К фирме К профессии Оценка и карьерный рост Быстрый Медленный Медленный Медленный Разделяемые ценности Индивидуальные Коллективные Индивидуальные Коллективные Направленность руководства На человека На коллектив На человека На коллектив Идеал менеджера Лидер — сильная личность Координатор — мозговой центр Координатор — мозговой центр Лидер — сильная личность Способ контроля По индивидуальным показателям По коллективным показателям По индивидуальным показателям По коллективным показателям Отношение к подчиненным Формальное Неформальное Формальное Формальное Обусловленность карьеры Личные качества Возраст, стаж, коллективные достижения Личные качества Возраст, стаж, коллективные достижения Структура управления Жесткая Гибкая Жесткая Жесткая Оплата труда По индивидуальным результатам По коллективным результатам от возраста и стажа По индивидуальным результатам По коллективным результатам Расходы на обучение персонала Низкие Высокие Высокие Высокие Найм на работу Краткосрочный Пожизненный Краткосрочный Краткосрочный.

Заключение

.

Таким образом, каждая из стран имеет свои социокультурные предпосылки развития производственно — экономических и социальных отношений, традиции управления, связанные со спецификой мотивации персонала, отношениями, которые сложились между классами — участниками капиталистического индустриального производства, особенностями развития национальной экономики.

Дальнейшие исследования предполагается провести в направлении изучения других проблем социокультурных предпосылок развития производственно — экономических и социальных отношений.

Итак, процессный подход к управлению промышленным предприятием сосредотачивается на важных процессах (производстве, сбыта) в функциональном разрезе, что повышает эффективность управления финансово-хозяйственной деятельностью. Системный подход рассматривает предприятие как открытую систему, на деятельность которой влияет множество различных факторов, учет которых в процессе управления деятельностью является залогом успешной реализации долгосрочных целей и задач предприятия. Ситуационный подход концентрируется на конкретных практических ситуациях с целью оптимизации принимаемых решений, и повышении результативности управления в целом.

Таким образом, в процессе управления современным предприятием следует одновременно применять разные подходы к управлению в зависимости от поставленной цели, важности, сложности, неоднозначности, противоречивости задач управления, внутренних и внешних обстоятельств.

Международный менеджмент. Под ред. С. Э. Пивоварова, Л. С. Тарасевича, А. И. Майзеля. — СПб: Питер. — 2001.

Королев В., Королева Е. Формирование стратегических альянсов в российской промышленности. — Проблемы теории и практики управления. 2009. № 6.

Друкер П. Практика менеджмента — М.: «Вильямс», 2007.

Жадько Н. Управленческая эффективность руководителя. — Изд. Альпина, 2009.

Мазур И.И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Эффективный менеджмент. — М.: «Высшая школа», 2003.

Темплер Р. Правила менеджмента. — М.: «Альпина Паблишер», 2011.

Виханский О. С. Менеджмент: учебник/ О. С. Виханский — М.: МГУ, 2007.

Томпсон, А. А. Стратегический менеджмен: учебник для вузов /А.А. Томпсон, мл. А.Дж. Стрикленд III — М ИНФРА-М, 2006.

Мескон М. Х. Основы менеджмента. М. Х. Мескон. М. Альберт, Ф. Хедоури; пер. с англ. — М.: Дело, 2007.

Семенова И. И. История менеджмента: учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. — М.: МГУ, 2001.