Эволюционные преобразования в менеджменте с позиции неоклассической школы

Далее проводится оценка результатов прохождения испытания по разработанным оценочным формам, включающая в себя оценку руководителя и коллег по работе, а также самооценку своих производственных показателей и результатов прохождения испытания.

Проведение данных мероприятий по адаптации персонала позволит создать новый «инструмент» для более качественного отбора претендентов на должности в компанию, для более объективной оценки принимаемого персонала, для оценки соответствия уровня переводимых на вышестоящую должность работников.

На основании результатов проведенных мероприятий появляется возможность планировать прием и увольнение персонала, возможный карьерный рост в отношении тех, кто прошел эти мероприятия успешно, сократить издержки на прием и увольнение работников.

Помимо этого, можно предположить, что от внедрения данных предложений повысится удовлетворенность трудом сотрудников, сократиться текучесть, уровень адаптации поднимется до удовлетворительного и в совокупности это должно привести к росту производительности труда, а значит, и к увеличению выручки от реализации.

Далее произведем оценку эффективности предложенных рекомендаций. Как уже отмечалось, было предложено внедрить отдел управления персоналом. Рассчитаем расходы на внедрение данных мероприятий. На первом этапе оценим расходы на оплату труда сотрудников отдела управления персоналом.

Таблица 2.10 — Персонал отдела управления персоналом в департаменте региональных продаж ООО «Луидор».

Категория персонала Требования Количество Средняя заработная плата в год, тыс. руб. Страховые взносы, тыс. руб. Итого Начальник отдела Высшее образование, опыт работы от 5 лет 1 360 108 468 Специалисты Высшее образование, опыт работы от 3 лет 1 300 90 390 Менеджеры Высшее образование, опыт работы от 1 лет 1 240 72 312 Итого 900 270 1170.

Далее выполним анализ единовременных затрат на создание отдела управления персоналом (см. табл. 2.11).

Таблица 2.11 — Затраты на техническую подготовку деятельности Затраты Сумма, тыс. руб. Комиссия агентству по подбору персонала 5 Оснащение помещения (мебель) 115 Приобретение технических средств 150 Приобретение информационного продукта 50 Внедрение информационного продукта 30 Маркетинговые исследования 250 Итого 600 Таким образом, единовременные затраты на реализацию проекта по созданию отдела составит 600 тыс. руб. Далее выполним расчет расходов на внедрение системы мотивации, социальных пакетов, совершенствования системы найма, подбора и адаптации персонала.

1. Внедрение новой системы оплаты труда по прогнозным оценкам не приведет к приросту затрат, так как не смотря на существенные объемы премий, будут снижены оклады сотрудников, а в дальнейшем возможно данная система позволит сократить расходы предприятия на ФОТ, в процентах от выручки (т.е. в сумме расходов сумма на оплату труда может получиться больше, но в процентах от выручки — меньше, что будет свидетельствовать об эффективности действующей системы оплаты труда).

2. Далее оценим затраты на внедрение социальных пакетов. Оценим расходы на внедрение каждого элемента социальных пакетов. Результаты расчетов представим в табл. 2.12 (Приложение 6).

Оценив затраты на реализацию проекта по внедрению социальных пакетов, было определено, что затраты составят 2 376,28 тыс. руб. в год. Далее оценим затраты на совершенствование системы найма персонала. На первом этапе необходимо разработать систему тестов, позволяющих оценить персонал предприятия. Для этого необходимо обратиться к профессиональному психологу. В его обязанности будет входить разработка комплекта тестирования для сотрудников предприятия с учетом специфики деятельности предприятия, для различных категорий работников. Стоимость разработки системы тестирования составит 200 тыс. руб.

На следующем этапе необходимо, чтобы психолог обучил отдел управления персоналом методике проведения тестирования и интерпретации результатов теста. Стоимость обучения составит 200 тыс. руб. Далее оценим затраты на организацию системы адаптации (см. табл. 2.13 (Приложение 7)).

Таким образом, были рассчитаны все единовременные затраты на реализацию отдела управления персоналом. Сведем полученные расходы в табл. 2.14 (Приложение 7).

Оценив совокупную величину единовременных затрат, далее рассчитаем дополнительные текущие затраты на текущую деятельность отдела, которые складываются из величины заработной платы персонала, амортизации оборудования и прочих затрат.

Затраты на амортизацию вычислительной техники можно рассчитать исходя из полезного срока ее использования. Определим этот период в 5 лет (Приложение 7). Норма амортизации рассчитывается по формуле:

(2.1).

Тогда амортизация оборудования составит:

(2.2).

Таким образом, дополнительные текущие затраты составят 1,836 млн руб.

Проведенное маркетинговое исследование показало, что реализация данных мероприятий позволит увеличить выручку на 2% (за счет повышения производительности труда).

Произведем расчет дополнительной прибыли, предполагая, что комплекс мероприятий будет внедрен с начала года. Изменение выручки от реализации составило 6 148,36 тыс. руб. (307 418 тыс. руб. * 2%).

В связи с внедрением комплекса мероприятий возникают расходы на сумму 5 181,28 тыс. руб. (3445,28 тыс. руб. + 1836 тыс. руб.).

В целом экономический эффект будет положительным, так как предприятие получит дополнительную прибыль в размере 967,08 тыс. руб. (6 148,36 тыс. руб. — 5 181,28 тыс. руб.). Соответственно прирост налога на прибыли составит 193,42 тыс. руб. (.

967,08 * 20%). Прирост чистой прибыли составит 773,66 тыс. руб. (967,08 тыс. руб. — 193,42 тыс. руб.). Полученные расчеты сведем в таблицу 2.16 (Приложение 7).

Таким образом, открытие отдела управления персоналом целесообразно для департамента региональных продаж ООО «Луидор», так как приведет к росту прибыльности деятельности предприятия на 773,66 тыс. руб.

Помимо этого, можно предположить, что от внедрения данных предложений повысится удовлетворенность трудом сотрудников, сократиться текучесть, уровень адаптации поднимется до удовлетворительного и в совокупности это должно привести к росту производительности труда, а значит, и к увеличению выручки от реализации.

Заключение

В рамках данной дипломной работы была рассмотрена характеристика ГК «Луидор». Датой образования ГК «Луидор» официально является 14 сентября 1995 года, день рождения управляющей компании ООО «Луидор». Общество с ограниченной ответственностью «Луидор» учреждено и действует в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, действующим законодательством РФ, Федеральным законом «Об Обществах с ограниченной ответственностью» от 08 февраля 1998 года с изменениями и дополнениями, нормами международного права, а также настоящим уставом.

ООО «Луидор» — современное предприятие, действующее на рынке нижегородской области уже более 19 лет. Организация является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банках, круглую печать со своим наименованием, а также указанием на место нахождения, фирменные бланки.

ООО «Луидор» осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации, правовыми актами органов местного самоуправления, принятыми в пределах их компетенции, а также Уставом.

За 19 лет работы компания «Луидор» выросла в большой автомобильный холдинг, способный обеспечить своих клиентов полным перечнем услуг, начиная от помощи в выборе транспортного средства, заканчивая гарантийным и послегарантийным обслуживанием автомобилей. Поэтому сейчас вместо ООО «Луидор» все чаще употребляется сочетание «группа компаний «Луидор». И это неспроста: в настоящее время Группа Компаний «Луидор» готова предложить своим клиентам широкую гамму транспортных средств, реализуемых на правах официально сертифицированных дилеров.

В рамках работы рассматривался департамент региональных продаж. Были рассмотрены основные функции регионального менеджера, руководителя подразделения, руководителя отдела продаж, менеджера по продажам.

Далее была выполнена оценка действующей системы управления персоналом. Данные анализа свидетельствуют о том, что на предприятии фактически создана система управления персоналом. На предприятии есть организационный документ, регулирующий вопросы управления персоналом, но при этом сотрудники выполняют обязанности формально, так как часть обязанностей дублируется другими сотрудниками.

Определение потребности в персонале осуществляется по принципу «уходит сотрудник — нужен новый», подбор и найм персонала производится только на базе собеседования, без тестирования сотрудника (психологического, на соответствие занимаемой должности), первичная адаптация организована поверхностно. Сотруднику в устной форме раскрывают его обязанности. Знакомство со структурой предприятия, особенностями работы не производится. Оплата труда устанавливается из среднерыночных цен, достижения персонала не поощряются. Проанализировав все выше изложенные факторы можно сказать, что на предприятии система управления персоналом не эффективна.

Анализ действующей системы оплаты труда показал, что на сегодняшний день на предприятии применяется повременно-премиальная система оплаты труда. Система оплаты труда не эффективная, так как большинство сотрудников департамента региональных продаж не довольны действующей системой, так как она не поощряет стремление персонала к творчеству. Неудовлетворенностью персонала обусловлена высокая текучесть кадров в 2012 и 2013 году. Далее был выполнен более подробный анализ мотивации персонала на предприятии.

В результате анализа были выявлены следующие проблемы в области управления персоналом ООО «Луидор»:

1. В настоящее время отдел кадров выполняет только учетные функции и осуществляет прием на работу и увольнение работников.

2. Отдел персонала выполняет часть своих функций формально, так как обязанности дублируются сотрудниками департамента региональных продаж.

3. Не развита система управления карьерой сотрудников.

4. Недостаточное нематериальное стимулирование работников.

На следующем этапе был проведен анализ трудовых ресурсов предприятия и эффективности их использования. Было определено, что обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами составляет в 2012 году 94,87%, в 2013 — 97,73%, в 2014 — 98,11%. Проведенный анализ качественного состава трудовых ресурсов по возрасту показал, что за исследуемый период наибольший удельный вес занимали сотрудники в возрасте от 20 до 30 лет. Анализируя состав трудовых ресурсов предприятия по образованию необходимо отметить, что на долю работников с высшим образованием приходится 81,08%, 86,05% и 88,46% соответственно. Что касается трудового стажа, на предприятии в основном работают сотрудники с опытом свыше 10 лет, на их долю приходится 48,65%, 48,84% и 61,54% соответственно. Что касается фонда оплаты труда, то на данном предприятии увеличивается фонд оплаты труда. Увеличение на 2026,76 тыс. руб. произошло не только за счет роста численности персонала (на.

1818,78 тыс. руб.), но и за счет роста заработной платы (на 164,16 тыс. руб.), что является положительным моментом и свидетельствует о повышении эффективности деятельности предприятия.

Что касается направлений совершенствования систему мотивации, то было предложено в рамках департамента региональных продаж создать отдел управления персоналом. Целесообразность создания данного отдела обусловлена тем, что:

— Во-первых, сотрудники департамента (руководитель подразделения, руководитель отдела продаж, региональный менеджер) не будут дублировать обязанности службы управления персоналом (обучать персонал, проводить его адаптацию, планировать потребность в персонале).

— Во-вторых, у сотрудников департамента продаж будет больше времени для выполнения своих основных функций, что приведет к росту прибыльности деятельности.

Предполагается, что основными функциями отдела будет:

— создание эффективной системы оплаты труда;

— внедрение эффективной системы мотивации за счет применения социальных пакетов;

— разработка системы приема и адаптации персонала;

— проведение регулярных оценок эффективности действующей системы управления персоналом на основании предложенной методики.

Анализ затрат на реализацию данных мероприятий показал, что совокупные затраты составят 5 181,28 тыс. руб. Оценка эффективности предложенных мероприятий показала, что по прогнозным оценкам внедрение мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом приведет не только к росту удовлетворенности сотрудников, росту производительности труда, но и росту прибыли на 773,66 тыс. руб.

Список использованных источников

Аренков И. А., Черкасова, Е.П., Лысов, И. А. Предпринимательство: организация внутрикорпоративных коммуникативных процессов / Сев.-Зап. гос. заоч. техн. ун-т. — СПб., 2012. — 177 с.

Аширов Д. А. Организационное поведение. — М.: Проспект, 2013. — 357 с.

Бекова Д. Д. Тренинг как фактор эффективной коммуникации. // Управление персоналом. -.

2012. — № 20. — С. 40−43.

Бочаров В.В. и др. Экономическое стимулирование в промышленности /Бочаров В.В., Бирюков В. Д., Ножкин Б. П. — Л.: Лениздат, 2011. — С. 78.

Василькова В. В. Эволюция исследовательских парадигм в теории коммуникации // Коммуникативные практики в современном обществе: сб. статей / под ред. В. В. Васильковой. СПб.: Скифия принт, 2008.

Вознаграждение работников фирмы // Человек и труд. — 2011. — № 5. — С. 17.

Гордиенко Ю. Ф. Управление персоналом. -Ростов н/Д:Феникс, 2014.-346 c.

Данакин Н.С.; Конев, И.В.; Коротицкая, М. В. Коммуникативная технология / Белгор. гос. технол. ун-т им. В. Г. Шухова, НИИ синергетики. — Белгород, 2007. — 167 с.

Джордж Дж. М. Организационное поведение. Основы управления. — М.: ЮНИТИ, 2014. — 447 с.

Зверинцев А. Б. Коммуникационный менеджмент. Рабочая книга менеджера PR / А. Б. Зверинцев. Спб. Питер, 2007.

Иванова С. Типовые поведенческие сценарии и эффективная коммуникация// Перsонал-Микс. — 2013. — № 1. — С. 101−104.

Кашкин В.Б.

Введение

в теорию коммуникации: Учеб. пособие. — Воронеж: Изд-во ВГТУ, 2012. — 156 с.

Кверк Б. Создавая связи. Внутрикорпоративные коммуникации в бизнес-стратегии. М., 2008. 276 с.

Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Формирование системы управление персоналом на предприятии. Учебное пособие. М., 2013. — С. 365.

Коммуникационный менеджмент: Учеб. пособие для вузов/ Под ред. В. М. Шепеля. — М.: Гардарики, 2012. — с.89.

Компания оплаты и стимулирования труда /Подгот. кандидатами экон. наук В. И. Кривдой и В. А. Кармазиным. — Киев: РДЭНТП О-ва «Знание» Украины, КПИ, 2013. — С. 9.

Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы менеджмента: Учеб. пособие для экон. специальностей вузов. — СПб.: ОЛБИС, 2008. — 147с.

Медведева Е. К. Механизм установления и регулирования заработной платы в развитых капиталистических странах // Труд за рубежом. — 2009. — № 4. -С. 78.

Ракоти В. Д. Новая система оплаты труда в материально-техническом снабжении. — М.: Экономика, 2013. — С. 178.

Резник С. Д. Персональный менеджмент: Учебное пособие. — М.: Инфра — М, 2015. -639с. — С. 89.

Резник С. Д. Управление персоналом: Учебное пособие по курсу «Управление персоналом». Кн. 1. — Пенза: ПГАСИ, 2015. — С. 77.

Резник С.Д., Левина С. Ш. Мотивация труда управленческого персонала. Пенза: ПГУАС, 2013. — С. 147.

Современный менеджмент: Кирс лекций кафедры теории и организации управления ГАУ // Российский экономический журнал. 2012. — № 2.

Фадхутдинов Р. А. Производственный менеджмент: Учебник. — М.: ЗАО «Бизнес — школа Интел-синтез», 2014. — С. 87.

Фатхутдинов Р. А. Организация производства: Учебник — М.: ИНФРА — М., 2014. — С. 362.

Приложение 1.

Рисунок 2.

1. Причины неудовлетворенности сотрудников ООО «Луидор».

Таблица 2.4 — Показатели качественного движения состава персонала департамента региональных продаж ООО «Луидор».

Показатель 2012 год 2013 год 2014 год 1. Численность персонала на начало года 33 37 43 2. Приняты на работу 10 9 10 3. Выбыли 6 3 1 4. Численность персонала на конец года 37 43 52 5.

Среднесписочная численность персонала 35 40 48 6. Коэффициент оборота по приему работников (стр. 2/стр. 5) 0,29 0,23 0,21 Продолжение таблицы 4.2 7. Коэффициент оборота по выбытию работников (стр. 3/стр.

5) 0,17 0,08 0,02 8. Коэффициент текучести кадров (уволенные по собственному желанию, за нарушение дисциплины и при несоответствии занимаемой должности / стр. 5) 0,17 0,08 0,02.

Приложение 2.

Рис. 2.

2. Изменение коэффициента по увольнению за 2012;2014 годы.

Рис. 2.

3. Изменение коэффициента по приему за 2013;2014 годы.

Приложение 3.

Таблица 2.5 — Система стимулирования в ООО «Луидор».

Приложение 4.

Таблица 2.6 — Анализ системы стимулирования ООО «Луидор».

Приложение 5.

Таблица 2.7 — Проект новой системы премирования департамента региональных продаж ООО «Луидор».

Категория работников Премия за выполнение плана по прибыли, % за достижения в работе, % за эффективную работу отдела, % за исполнение плановых заданий, % компетентность, % повышение квалификации, % Максимальный объем премии, % Директор департамента региональных продаж 5 3 7 3 2 2 22 Региональный менеджер 5 3 5 3 2 2 20 Руководитель подразделения 5 3 5 3 2 2 20 Руководитель отдела продаж 5 3 5 3 2 2 20 Менеджеры 7 3 3 2 2 17 Оформитель 3 3 3 2 2 13.

Таблица 2.8 — Предварительная подготовка к внедрению социального пакета департамента региональных продаж ООО «Луидор».

Вопрос Ответ Каких целей хочет достичь компания, внедряя социальный пакет? На какие результаты рассчитывает? Повышение лояльности персонала, сокращение текучести кадров, рост удовлетворенности работой, рост производительности труда, а в последствии рост прибыльности деятельности На какую целевую аудиторию и возрастную группу ориентируются специалисты, работающие над созданием соц. пакета? Для сотрудников:

— находящимся на испытательном сроке,.

— работающие на постоянной основе,.

— работающие на временной основе.

По возрасту:

— для молодежи;

— для персонала среднего возраста;

— для пожилого персонала Какие потребности у каждой из выделенных целевых групп? Основные потребности в развитии, укреплении здоровья, компенсации расходов.

Приложение 6.

Таблица 2.12 — Оценка затрат на внедрение дифференцированных социальных пакетов в департаменте региональных продаж ООО «Луидор Элемент социального пакета Затраты, тыс. руб. Порядок расчета, тыс. руб. ДМС 275,08 Численность персонала 52 человек. Компания заключает договор на годовое медицинское обслуживание. В год на одного сотрудника приходится 5 290 руб. Льготное питание 1560 В день на питание одного сотрудника компания будет тратить 120 руб. В среднем 1 сотрудник работает 250 рабочих дней.

52 * 120 * 250 = 1 560 000 руб. Оплата абонемента в фитнес 153,6 Месячный абонемент в фитнес стоит 2000 руб. Планируется, что 40% сотрудников воспользуются данной льготой и приобретут абонемент со скидкой 30%. 3% персонала воспользуются услугой и приобретут абонемент со скидкой 20%.

52 * 40% = 20 человек.

52 * 3% = 2 человека Расходы на оплату абонементов составят = 2000 руб. * 30% * 20 * 12 + 2000 * 20% * 2 * 12 = 153 600 руб. Путевки в санатории или лагеря 208 Средняя стоимость путевки 20 тыс. руб. Планируется, что 50% сотрудников раз в год будут использовать эту льготу.

20 000 * 40% * 26 чел = 208 000 Продолжение таблицы 9.3 Оплата обучения 104 В среднем, в год на обучение одного сотрудника планируется инвестировать 2000 руб. (это и работа штатного тренера и оплата обучения в учебных заведениях).

2000 * 52 = 104 000 руб. Оплата мобильной связи 75,6 Для 15% сотрудников предполагается подключить специальный тарифный план с безлимитной связью. Стоимость на 1 сотрудника 900 руб. в месяц.

7 * 900 * 12 = 75,6 руб. Итого 2 376,28.

Приложение 7.

Таблица 2.13 — Затраты на разработку и внедрение системы адаптации Наименование показателей затрат на проект Сумма (руб.) Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий по адаптации 11 000 Услуги по разработке проекта сторонней специализированной организации Обучение наставников (курсы от компании, разрабатывающей проект) Канц. и типограф. Расходы 52 800.

4 000.

Всего 69 000.

Таблица 2.14 — Совокупные единовременные затраты Наименование показателей затрат на проект Сумма (тыс. руб.) Единовременные затраты на создание отдела 600 Затраты на внедрение социальных пакетов 2 376,28 Затраты на совершенствование системы отбора и найма персонала 400 Затраты на внедрение системы адаптации 69 Всего 3445,28.

Таблица 2.15 — Смета затрат функционирования отдела управления персоналом в департаменте региональных продаж ООО «Луидор».

Затраты Сумма, тыс. руб. Заработная плата 900 Страховые взносы 270 Амортизация 66 Прочие (в т.ч. изучение рынка, анкетирование, тестирование и т. д.) 600 Итого 1836.

Таблица 2.16 — Расчет дополнительной прибыли в департаменте региональных продаж ООО «Луидор».

Наименование показателя Сумма, тыс. руб. 1. Изменение выручки от реализации 6 148,36 2. Возникающие расходы 5 181,28 Капитальные расходы 3 445,28 Текущие расходы 1836 5. Дополнительная прибыль (стр. 1- стр.

4) 967,08 6. Прирост налога на прибыль (стр.

5 *20%) 193,42 7. Прирост чистой прибыли (стр.

5 -стр.

6) 773,66.