Оценка персонала. 
Управление человеческими ресурсами

В системе управления персоналом деловая оценка выступает «сквозной» технологией, поскольку она сопутствует реализации других технологий работы с персоналом. Оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия качественных и количественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. Другими словами, в процессе оценки происходит соотнесение желаемого состояния объекта оценки с его реальным состоянием.

Основная цель оценки персонала заключается в объективном определении степени соответствия работника занимаемой или проектируемой должности. Конкретизируя эту общую цель деловой оценки, возможно выделить три се основные задачи.

• 1. Административная задача предусматривает принятие различных кадровых решений на основе результатов оценки деятельности работников (повышение или понижение по службе, направление на учебу, перевод на другую работу, увольнение).
• 2. Информационная задача состоит в получении объективной и достоверной информации о работе сотрудников, а также обеспечивает удовлетворение потребности субъекта в оценке своего груда для возможности его корректировки.
• 3. Мотивационная задача заключается в том, что оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения человека. В том случае, если профессиональные достижения работника будут оценены необъективно, несоответственно его ожиданиям, это приведет к снижению интереса к выполняемой работе и падению производительности труда. И напротив, адекватная оценка результатов труда приводит к росту внутренней мотивации работника и производительности его трудовой деятельности.

Деловая оценка персонала выполняет следующие функции:

• — применяется на стадии набора и отбора персонала для выявления профессиональных, деловых и личностных качеств кандидатов на вакантные должности, необходимых для выполнения работы;
• — выявляет эффективность деятельности персонала, соответствие работников занимаемой должности (например, полностью соответствует должности, частично соответствует, не соответствует);

позволяет диагностировать потенциальные возможности работников для их дальнейшего использования в трудовой деятельности (например, назначение на новую должность, перевод на другую должность, выдвижение в резерв, увольнение);

— дает возможность разрабатывать программы обучения персонала на основе выявления направлений развития деловых и личностных качеств сотрудников;

позволяет подбирать сотрудников в рабочие группы с учетом их психофизиологической и психологической совместимости, что обеспечивает формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе;

• — удовлетворяет потребность персонала в оценке собственного труда, его количественных и качественных характеристик;
• — лежит в основе материального вознаграждения персонала.

Оценка персонала представляет собой совокупность различных элементов (субъектов, объектов, предмета, критериев, методов).

Наиболее распространенным является подход И. В. Бизюковой¹, в рамках которого в составе оценки выделяют процедуру оценки (субъект оценки, место оценки, периодичность оценки, последовательность оценки), содержание оценки (личностные качества, процесс труда, результативность труда), методы оценки. Рассмотрим эти элементы более подробно.

Субъектом оценки выступает то лицо, которое оценивают. Оценщиками могут быть:

• — непосредственный руководитель;
• — вышестоящий руководитель;
• — специалисты по управлению персоналом;
• — коллеги, имеющие структурные взаимосвязи с оцениваемым работником;
• — подчиненные оцениваемого;
• — лица, не имеющие непосредственного отношения к оцениваемому сотруднику (например, независимые эксперты, специалисты центра оценки {assessment center);
• — сам оцениваемый (самооценка).

Также все субъекты оценки подразделяются на формальных (руководители, специалисты по управлению персоналом, поскольку они обладают правом принятия административного решения по результатам оценки) и неформальных (коллеги, подчиненные, сам оцениваемый, которые дают свое заключение, учитывающееся формальными субъектами оценки при анализе и обобщении информации для принятия кадровых решений).

В настоящее время применяется комбинированная оценка, когда оценщиками выступает несколько субъектов. Оценка управленческих и коммуникативных компетенций может осуществляться с помощью диагностики 360 градусов, которая представляет собой специально организованную и структурированную процедуру анкетирования кандидата в резерв, его вышестоящего руководителя, коллег и подчиненных^[1][2]. Анкеты включают основные поведенческие индикаторы, характеризующие профессиональные, деловые и личностные качества, необходимые для осуществления деятельности. В качестве таких поведенческих индикаторов могут выступать следующие: полнота реализации поставленных целей и задач, инициативность и выступление с конкретными предложениями, умение формировать благоприятный социально-психологический климат в рабочей группе, умение распределять работу между сотрудниками с учетом их способностей и возможностей, умение делегировать полномочия, правильное использование имеющихся на данный момент ресурсов и учет затрат и издержек, работоспособность и умение работать в стрессовых ситуациях, готовность передавать свой профессиональный опыт, умение планировать собственную деятельность и рационально использовать рабочее время и др. Показателем эффективности деятельности руководителя выступает среднеарифметическая оценка по всем вопросам и анкетам.

Объект оценки — тот, кого оценивают. В качестве объекта оценки может выступать отдельный работник либо группа.

Предмет оценки — востребованная практикой часть объекта оценки (например, личностные качества работника, процесс труда, результативность труда). Содержание предмета оценки торгового персонала определяется характером его деятельности. Оценка должна проводиться по тем аспектам деятельности работника, которые непосредственно связаны с его профессиональной квалификацией, что обеспечивает объективность полученных результатов.

Для того чтобы обеспечить эффективность оценки необходимо выбрать ее оптимальную периодичность. Так, оценка может быть запланированной, которая проводится с различной частотой и зависит от того, в каком состоянии находится организация, и внеплановой, которая осуществляется при отборе кандидатов на вакантную должность, при выявлении потенциальных возможностей сотрудников для выполнения определенных функций.

В зависимости от задач, стоящих перед оценкой, определяется место оценки. Например, если необходимо оценить процесс труда, местом оценки будет являться рабочее место сотрудника.

Последовательность оценки — это набор мероприятий, проводимых для получения сведений об объекте оценки.

Для получения объективной и достоверной информации при оценке персонала необходимо установление четких показателей или критериев оценки, которые обязательно должны быть привязаны к предмету оценки.

При оценке результативности труда используются «жесткие и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели легко измеримы, поддаются количественной оценке и устанавливаются заранее. На их основе определяется степень достижения поставленных целей. «Мягкие» показатели зависят от субъективного мнения оценщика, не имеют количественного определения и косвенным образом влияют на достижение результатов (например, сложность, оперативность и интенсивность работы).

Кроме этого, показатели оценки персонала группируются по определенным признакам и их представляют в виде системы.

Одна из наиболее распространенных классификаций включает четыре группы критериев:

• 1) профессиональные критерии — профессиональные знания, умения и навыки, опыт, квалификация, результаты труда;
• 2) деловые критерии — организованность, инициативность, ответственность;
• 3) социально-психологические критерии — психофизиологические и психологические качества;
• 4) интегральные критерии, которые образуются на основе ряда присущих человеку качеств и свидетельствуют о его авторитете, уровне развития мышления и речи, креативности, состоянии психического и физического здоровья.

Требования, которым должны отвечать показатели оценки персонала:

• 1) предпочтения, отдаваемые тем или иным показателям, должны определяться тем, для решения каких именно задач используются результаты оценки (например, формирование резерва, служебные перемещения, повышение оплаты труда);
• 2) необходимо определить, для какой категории и должности работников устанавливаются показатели;
• 3) следует определить достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все существенные стороны предмета оценки, но, с другой стороны, не перегружали ее;
• 4) нельзя отдавать предпочтение какому-то одному показателю из группы.

Существуют различные классификации методов оценки персонала. В зависимости от субъекта оценки выделяют индивидуальные и групповые методы, по объекту оценки — методы оценки деятельности руководителей и исполнителей, по предмету оценки — методы для оценки личностных качеств, процесса груда и его результатов, по средствам представления информации — вербальные, невербальные и комбинированные, но целям — прогностические и практические, по результатам — качественные (описательные), количественные и комбинированные.

Наиболее полной является классификация по объекту, субъекту и предмету оценки, согласно которой выделяют традиционные и нетрадиционные методы оценки.

Традиционные методы сфокусированы на отдельном работнике и оценивают его вне организационного контекста, предполагают оценку сотрудника руководителем, ориентированы на прошлое, на достигнутые результаты и не учитывают долгосрочной перспективы развития организации и потенциала сотрудника. К преимуществам данных методов относятся простота в их проведении, невысокие затраты, единообразие оценки персонала, поскольку получение информации осуществляется по одним и тем же критериям, а также формализованность методов, что дает возможность сравнения работников между собой. Недостатками этих методов является их субъективизм и односторонность, поскольку оценку проводит руководитель, и то, что они, как правило, не учитывают личностные качества работника и его потенциал, влияющие на результативность труда. К традиционным методам относят методы оценки результативности и процесса труда (методы шкалирования, рейтинга, наблюдения за поведением, стандартных оценок, сравнительные методы, например, метод парных сравнений, классификации).

Нетрадиционные методы позволяют выявить потенциал работников, креативность при решении различных задач, ориентированы ли они на будущее, учитывают ли долгосрочную перспективу развития компании, предполагают ли анализ деятельности рабочей группы. Нетрадиционные методы оценки позволяют преодолеть основные недостатки, присущие традиционным методам оценки, но их использование также связано с определенными проблемами. Так, трудно объективно оценить потенциал работников и спрогнозировать их поведение в различных ситуациях, а расширение состава субъектов оценки может приводить к возникновению конфликтов. К нетрадиционным методам относят метод экспертных оценок, case study, деловые и ролевые игры, тренинги.

• [1] См.: Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: учеб, пособие. М.: Экономика, 1998.
• [2] Лапшова О. А. Особенности формирования кадрового резерва предприятия: сб. иауч.тр. Смоленск: Смоленская городская типография, 2011. С. 28—29.