Управление персоналом. 
Теория управления

Сущность управления персоналом

Основной составляющей любой социально-экономической системы являются люди. В организациях сотрудники составляют главную статью капиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению. Поддержание деятельности персонала также требует больших затрат. В то же время от персонала в наибольшей степени зависит производительность труда. В многочисленных исследованиях зарубежных и отечественных компаний в качестве одного из ключевых факторов конкурентоспособности выделяется ориентация на «повышение производительности через заботу о людях»^[1]. Компании, в которых преобладает такая практика, считают собственных сотрудников наиболее важным фактором развития и успеха. Одним из необходимых условий поддержания подобного отношения к персоналу и гарантии того, что с людьми обращаются в соответствии с декларируемыми организацией ценностями, является четкая формулировка кадровой политики.

Она образует базис для формирования системы работы с людьми при рассмотрении различных аспектов управления человеческими ресурсами и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.

Управление персоналом представляет собой профессиональную деятельность, направленную на максимально эффективное функционирование работников в организации. Она включает в себя планирование потребности в трудовых ресурсах, подбор и расстановку кадров, организацию труда, а также меры по стимулированию труда с учетом мотивации работников.

Применительно к организации управление трудовыми ресурсами называется управлением персоналом. В рамках более крупных социально-экономических систем обычно употребляют термин «управление трудовыми ресурсами». Управлять персоналом можно в рамках различных организаций — в коммерческой и в крупной сетевой фирме, в университете, в министерстве и ведомстве, в церкви и в общественной организации.

Управлять персоналом — значит обеспечить эффективное использование работников, т. е. такое использование, при котором затраты на персонал перекрываются результатами его работы.

Уровень использования персонала зависит от суммы затрат или инвестиций в создание необходимых условий труда, включая организацию рабочего места, материально-техническое оснащение труда с учетом соблюдения норм техники безопасности и охраны труда, организацию отдыха и воспроизводство трудового ресурса.

При планировании персонала оцениваются:

• — количество персонала;
• — квалификация — уровень общей и специальной профессиональной подготовки;
• — специальность — вид деятельности в рамках профессии;
• — профессия — род деятельности человека;
• — категория — роль и место в трудовом процессе. Изменения во внешней среде, особенно на рынке труда могут оказать сильное влияние на цели, методы и функции управления персоналом в организациях. Например, неблагоприятные демографические изменения в России приводят к дефициту рабочей силы, что видоизменяет мотивацию и стимулирование труда как в государственных, так и в коммерческих организациях.

Основные функции управления персоналом

Управление персоналом в организации включает в себя следующие функции:

• 1) планирование трудовых ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах;
• 2) набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;
• 3) отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;
• 4) определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих;
• 5) профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания: чего ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;
• 6) обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, необходимым для эффективного выполнения работы;
• 7) оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение их до работника;
• 8) повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;
• 9) подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

При постановке целей организации руководство определяет необходимые для их достижения ресурсы. Планирование людских ресурсов представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Процесс планирования включает в себя три этапа:

• 1) оценка наличных ресурсов;
• 2) прогноз будущих потребностей;
• 3) планирование мер для удовлетворения будущих потребностей (рис. 20.1).

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации начинается с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, необходимой для реализации конкретной цели, и оценить качество труда своих работников. Соответственно, отделы кадров собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала организации, и проводят их детальный анализ (табл. 20.1).

Следующим шагом в планировании является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. При прогнозировании будущих потребностей учитываются различные факторы (рис. 20.2). Корпоративный план, устанавливающий цели организации, позволяет определить, насколько увеличится или уменьшится в будущем потребность в рабочей силе по сравнению с текущим периодом. Составляются также прогнозы темпов увольнения и перспектива найма сотрудников. Распределение сотрудников по возрастным.

Рис. 20.1. Процесс планирования рабочей силы.

Таблица 20.1. Показатели состояния персонала организации

Рис. 20.2. Факторы, определяющие будущие потребности организации в рабочей силе.

категориям и средняя продолжительность работы сотрудников в компании влияет на будущие темпы оттока кадров. Внешние факторы оказывают влияние на возможные трудности найма сотрудников. Величина потерь рабочего времени из-за прогулов, характеризующая текущие недостатки в процессе производства, а также в рабочей силе, могут быть удовлетворены за счет более рационального использования имеющейся рабочей силы.

Процесс планирования рабочей силы включает в себя и формирование кадрового бюджета. От менеджеров по управлению персоналом требуется не выходить за его рамки. Они обеспечивают обратную связь, информируя о ходе выполнения плана. Их задача заключается в том, чтобы понять, что предусматривает план рабочей силы и чего с его помощью предполагается достичь. Если такие цели не достигаются или цена их достижения слишком высока, менеджеры должны быть готовы сообщить об этом специалистам по планированию.

Определив свои будущие потребности, руководство разрабатывает программу их удовлетворения. Программа должна содержать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работ-пиков, требующихся для реализации целей организации.

Для найма соответствующих работников необходимо знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей служит основанием для принятия решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценки деятельности и повышения в должности.

Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. На основе информации, полученной при анализе содержания работы, создается должностная инструкция, представляющая собой перечень основных обязанностей, необходимых знаний и навыков, а также прав работника.

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. При этом учитываются внешние и внутренние источники.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Одни организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии. Другие предпочитают проводить набор в основном внутри организации. Продвижение по службе своих работников менее затратно. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

На этапе отбора руководство выбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. Объективное решение о выборе может в зависимости от обстоятельств основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Существуют три наиболее широко применяемых метода сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе: испытания, собеседования и центры оценки.

• [1] См.: Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. Опыт лучших компаний. М., 1986; Коллинз Дж., Порос Дж. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. СПб., 2004.