Подходы к оценке организационной структуры
При рассмотрении организационной структуры рекомендуется использовать два проверенных на практике подхода: сжатый организационный анализ и конкретные постановки личных целей и задач перед исполнителями. Оба подхода направлены на выявление связи между личным вкладом работников и главной задачей предприятия. Этот подход широко применяется с 1945 г. и почти всегда дает хорошие результаты при его… Читать ещё >
Подходы к оценке организационной структуры (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
При рассмотрении организационной структуры рекомендуется использовать два проверенных на практике подхода: сжатый организационный анализ и конкретные постановки личных целей и задач перед исполнителями[1]. Оба подхода направлены на выявление связи между личным вкладом работников и главной задачей предприятия.
Первый подход «сверху вниз» получил название ИНТРОСПЕКТ (самоанализ). Второй — «снизу вверх» — назвали УПЦ (управление по целям).
Метод ИНТРОСПЕКТ разработан в 1975 г. Анализ организационной структуры при этом методе производится в следующей последовательности: задачи предприятия, стратегия, цели, функциональная организация, должности, работники, их цели и задачи. Метод позволяет разрабатывать рекомендации, направленные на улучшение организационной структуры и повышение продуктивности организации за счет сокращения расходов на управление, уменьшения дублирования работы и фрагментарности функций исполнителей; регулирования загруженности руководителей, позволяющего избежать недогрузок и перегрузок; переключения усилий на главные стратегические задачи, разработки рационального плана структуры занятости и распределения функций между сотрудниками в соответствии с изменением структуры и масштабов деятельности предприятия.
Метод анализа УПЦ осуществляется в обратном направлении, «снизу вверх», т. е. от отдельного работника и формулирования его целей и задач[2]. Он позволяет связывать работу каждого сотрудника с целями предприятия, его стратегией.
Постановка персональных целей и задач закрепляет то главное, в чем состоит вклад каждого сотрудника в реализацию организационных задач, а именно: создает необходимые условия для интегрирования работы каждого с задачами, стратегиями и целями, обеспечивая адекватность функциональной организации; создает предпосылки для личной заинтересованности работников в успехе общего дела; служит основой оценки индивидуального труда. Правильность постановки персональных целей и задач требует предварительного изучения главной задачи предприятия, его стратегии и целей.
Этот подход широко применяется с 1945 г. и почти всегда дает хорошие результаты при его освоении. Причины же неудач кроются не в его принципах, а в том, каким образом он реализуется на практике. УПЦ — это не только подход к анализу, но и способ постоянного выполнения такой работы менеджерами.
УПЦ позволяет решить несколько ключевых проблем, связанных с управлением предприятием (организацией): сосредотачивает внимание работников на ожиданиях, формируемых как цели деятельности; задает программу выполнения работы путем определения сроков решения отдельных задач; определяет сам процесс достижения цели посредством диалога по поводу постановки целей и их достижения; облегчает управление системой заработной платы, обеспечивая разумную основу для вознаграждения за хорошую работу и достижения; помогает оценить основания для продвижения по службе, позволяя выявить возможности работника.
Оценка инновационного климата организации
Говоря о диагностике возможностей, нельзя не упомянуть о таком существенном факторе успеха преобразований, как инновационный климат. Шведский ученый Дж. Еквалл предлагает оценивать инновационный климат в организации по десяти параметрам (табл. 7.1)[3]. Анализируя их и оценивая показатели для своей организации, руководитель задумывается над проблемами инновационных условий в организации и способами их разрешения.
Таблица 7.1
Оценка инновационного климата организации
№. п/п. | Параметр оценки климата. | Характеристика высокого показателя. | Характеристика низкого показателя. |
Мотивация: эмоциональная включенность членов организации в ее деятельность и цели. | Люди испытывают удовольствие и осознают значимость своей работы, как следствие, вкладывают в нее много энергии. Персонал отождествляет себя с организацией и ее стратегически ми устремлениями, воспринимает все происходящие в ней события как свои собственные. | Низкий уровень этого параметра означает наличие чувства безразличия; апатия и недостаток интереса к работе и к организации является общим чувством и установкой. | |
Свобода: независимость в поведении людей. | При климате с большой степенью свободы люди смело вступают в контакты, чтобы получать и давать информацию и обсуждать проблемы, они строят планы, проявляют инициативу и принимают решения. | В противоположном случае люди пассивны, фиксированы на правилах и озабочены тем, чтобы оставаться внутри структуры. | |
Поддержка идей: способ обращения с новыми идеями. | В поддерживающем климате идеи и предложения воспринимаются с пристальным вниманием и приветствуются как руководителями, так и просто коллегами. Люди слушают друг друга и поддерживают инновации. Создаются возможности для испытания новых идей. Атмосфера конструктивная и позитивная. | Когда показатель находится на низком уровне, превалирует рефлекторное «нет». Каждое предложение немедленно опровергается контраргументами. Обычным стилем является поиск недостатков и создание помех. | |
Доверие/. открытость: эмоциональная безопасность в существующих отношениях. | Когда есть доверие, каждый в организации выдвигает идеи и высказывает свое мнение. Инициатива проявляется без опасения и страха наказания и осмеяния, в случае если успех не будет достигнут. Коммуникации открытые и честные. | Когда доверие отсутствует, люди подозрительны друг к другу. | |
Динамизм: событийность жизни в организации. | В высоко динамичной ситуации что-то новое случается постоянно, и часто методы (способы) мышления и управления чередуются. Имеет место тот вид психологической турбулентности, который описывается людьми в организации как «полный вперед», «водоворот» и т. п. | Противоположную ситуацию можно сравнить с медленным, однообразным движением без сюрпризов. Никаких новых проектов, нет разнообразных планов. Все делается обычным способом. | |
e. | Юмор: проявляющиеся спонтанность и непринужденность. | Ненапряженная атмосфера, шутки и смех характерны для организации с высокими показателями по этому измерению. | Противоположный климат отличается серьезностью. Атмосфера холодная, мрачная, «громоздкая». Шутки и смех считаются неприличными. |
Дебаты: стычки, столкновения точек зрения, идей и разного опыта и знаний. | В дебатирующей организации слышно много голосов, люди энергично выдвигают свои идеи. | Когда дебаты отсутствуют, люди следуют авторитарным моделям, не подвергая их сомнению. | |
Конфликты: наличие в организации личностной эмоциональной напряженности (в противоположность напряженности, связанной с идеями, «дебатами»). | Когда уровень конфликтности высокий, группы и отдельные люди ненавидят друг друга, находятся в состоянии войны. Заговоры и ловушки являются обычными элементами в жизни организации. Распространяются сплетни и клевета. | В противоположном случае люди ведут себя более зрело. Они обладают психологическим пониманием и контролируют свои импульсы. | |
Принятие риска: толерантность к неопределенности в организации. | В случае высокого показателя решения и действия являются быстрыми, немедленными; возникающие возможности используются; конкретные попытки предпочитаются исследованию и анализу. | В избегающем риска климате имеет место острожный, нерешительный менталитет. Работники всегда стараются быть на «безопасной» стороне. Они считают разумным дать вопросу «вызреть», учреждают комитеты и отгораживают себя от момента перехода к решениям многими способами. | |
Время для разработки идей: количество времени, которое люди могут использовать и используют для детальной разработки новых идей. | В случае высокого показателя существуют возможности обсуждать и проверять свежие предложения, которые не являются запланированными и включенными в задание Люди склонны использовать эти возможности. | В противоположном случае каждая минута зафиксирована и точно определена. Временное давление делает невозможными размышления вне инструкций и запланированных маршрутов. |
- [1] URL: men. dt-kt.net/books/book-18/chapter-893/
- [2] URL: de.ifmo.ni/bk_netra/page.php?tutindex=3&index=52
- [3] Ekvall G. The Climate Metaphor in Organization Theory // Advances in Organizational Psychology / ed. B. Bass, P. Dzenth. 1987. Цит. по: Подсистема управления инновациями в системах менеджмента качества. URL: vniist.ru/pipemag/20104(20).pdf