Развитие умения говорить

Умение говорить предполагает умение точно формулировать свои мысли, излагать их доступным для собеседника языком, ориентироваться в общении на собеседника.

Принципом общения лидера должен быть диалог.

Своеобразие диалога как системы психотехнических действий заключается:

• • в сопрягаемости и одновременности действия — воздействия одного партнера на другого и действия — отражения как ответного «хода» ;
• • в сменяемости позиций воздействующего и отражающего;
• • во взаимной интеллектуально-волевой активности;
• • в обменном характере действий.

Для реального диалога необходимы следующие условия:

• 1) наличие желания и готовности у двух партнеров выразить свою позицию по отношению к актуальной проблеме;
• 2) готовность воспринять и оценить позицию партнера;
• 3) готовность к активному и наступательному взаимодействию;
• 4) наличие у партнеров общей основы и определенных различий в решении обсуждаемой проблемы.

Основой диалога являются проблема и различие в позициях на ее разрешение. Диалог можно рассматривать как систему вопросно-ответного взаимодействия, где происходит смена позиций задающего вопросы и отвечающего на них. Для ведения диалога надо иметь позицию в отношении актуальной проблемы и быть готовым воспринять позицию других.

Следует различать диалог и дискуссию как средства ведения беседы (табл. 6.3).

Затруднения в процессе диалога могут вызывать следующие причины.

Таблица 6.3. Диалог и дискуссия как средства ведения беседы

• 1. Мотивационные: несформированность потребности в общении, борьба мотивов, неправильная сформированность мотивов общения, сверхсильная деструктивная мотивация общения и проч.
• 2. Когнитивные: дефекты восприятия, внимания, памяти, мышления.
• 3. Эмоционально-регулятивные: повышенная возбудимость, инфантильность, неспособность управлять собой и своими эмоциями (поведением), эмоциональная неуравновешенность, агрессивность, низкий уровень эмпатии, высокий уровень тревожности и проч.
• 4. Характерологические: эгоцентризм, ригидность, аутичность, отчужденность, подозрительность, застенчивость, беззастенчивость, авторитарность, конфликтность, излишняя настороженность, неадекватное самооценивание и проч.
• 5. Коммуникативно-речевые.
• 6. Ценностно-ориентационные: потеря смысла, потеря цели, смещение целей, остановка в развитии, ощущение бесперспективности и проч.
• 7. Психофизиологические и неврологические.
• 8. Духовные: дефицит способности к любви, прощению, взаимопониманию, чуткости, отзывчивости, недостаточное понимание сущности и предназначения собственной личности и личности других людей; «заземленность» потребностей и запросов, отсутствие ориентации на высокие нравственные идеалы; гордыня, зависть, болезненное соперничество, стремление осуждать, оценивать, порицать, дефицит совести.

Беседа как основная функциональная форма общения лидера

Беседа как диалогическая форма общения даст лидеру следующие преимущества:

• • возможность дифференцированно подходить к предмету обсуждения с учетом цели общения и особенностей партнеров;
• • быстрота реагирования на высказывания партнеров, способствующая достижению целей;
• • повышение компетентности лидера за счет учета, критической проверки и оценки мнений, предложений, идей, возражений и критических замечаний партнеров;
• • сознание общности всех участников беседы и влияния этого фактора на формирование личностных качеств партнеров;
• • возможность дифференцированного подхода к учету и оценке субъективных и объективных факторов проблемы в комплексе;
• • ощущение собственной значимости и повышение компетентности партнеров в результате критического разбора других точек зрения по данной проблеме;
• • отождествление себя с целями и задачами и ощущение причастности к решению затронутой в беседе проблемы.

Р. Дафт отмечает, что эффективность общения лидера и его способность оказывать влияние па последователей обусловлены тем, насколько он владеет искусством ведения стратегических бесед.

Он определяет стратегическую беседу как «общение между людьми, преодолевающее иерархические уровни группы, затрагивающее важнейшие стратегические темы и основные ценности и помогающее достичь желаемых результатов» .

Продуктивность стратегической беседы определяется умением лидера:

• • создавать обстановку открытого общения, создавать возможность для равноправного, разрушающего иерархические границы, обмена всеми типами информации между членами группы, имеющими разный статус и выполняющими разные функции, что создает в группе атмосферу доверия, обеспечивает сплочение членов группы и помогает направить их усилия на достижение общегрупповых целей;
• • активно слушать говорящего и понимать его психологические установки, ценности, потребности, личные цели и желания;
• • планировать беседу и выделять важнейшие темы в ее ходе;
• • быть проницательным, понимать скрытый смысл сообщения, не выраженный словами, видеть скрытые потребности и недекларируемые ценности человека, осознавать актуальные психологические состояния человека;
• • выбирать ситуационно емкий коммуникативный канал, в зависимости от ситуации использовать непосредственное формальное или неформальное общение (общение лицом к лицу) или тот или иной информационный канал, опосредующий это общение (письма, электронная почта, телефон и т. п.);
• • вести диалог, используя истории и метафоры, чтобы устанавливать интеллектуальную и эмоциональную связь с собеседником, убеждать его и оказывать на него влияние, а также помогать ему понимать сложные ситуации, вдохновлять его и заставлять стремиться к необходимым изменениям.

Существуют три условия успеха беседы:

• 1) умение заинтересовать собеседника в ее полезности;
• 2) создание в процессе встречи атмосферы взаимного доверия;
• 3) умелое использование методов внушения и убеждения при передаче информации.

Лидер должен обязательно готовиться к беседе. Подготовка складывается из двух этапов: первый обдумывание целей, задач, тактики и психологии предстоящей беседы; второй — подбор необходимых вспомогательных материалов, которые, возможно, понадобятся в ее процессе.

Обдумывая предстоящий разговор, необходимо проанализировать:

• • главную цель беседы (если такой цели нет, или она неочевидна, беседа становится бессмысленной);
• • возможную реакцию собеседника на просьбу о разговоре (причины той или иной реакции);
• • действительную необходимость беседы;
• • степень своей уверенности в благоприятном исходе разговора и возможные причины неблагоприятного исхода;
• • конечный результат, который устроит каждого из собеседников;
• • возможные приемы воздействия на собеседника.

В ходе подготовки к беседе надо составить вопросник, который поможет: четко очертить область разговора и определить объем необходимого времени; выстроить логику беседы; обеспечить собственную психологическую уверенность. В ходе беседы листок с вопросами может находиться на столе и регулировать поведение лидера.

Необходимо предусмотреть вопросы, которые может задать собеседник.

Специалисты по деловому общению рекомендуют в процессе подготовки продумать, как себя вести, если собеседник: во всем согласится с вами; решительно возразит, перейдет на повышенный тон; не отреагирует на ваши доводы; проявит недоверие к вашим словам, мыслям; попытается скрыть свое недоверие. Следует подготовить вспомогательные материалы и место для беседы, которое бы не сковывало собеседника, не снижало возможность интеллектуального сотрудничества.

В ходе беседы необходимо учитывать пять принципов эффективной беседы:

• 1) привлечь внимание собеседника (начало);
• 2) пробудить в собеседнике заинтересованность (передача информации);
• 3) детально обосновать свои предложения (аргументация);
• 4) выявить интересы и устранить сомнения собеседника (нейтрализация, опровержение замечаний);
• 5) преобразовать интересы собеседника в окончательное решение.

Существуют правила, позволяющие делать беседу более эффективной.

• 1. Следует добиваться предельной краткости в изложении мыслей.
• 2. Необходимо обосновывать свои суждения, особенно если в беседе предстоит быть критичным; каждый тезис должен быть подкреплен несколькими убедительными аргументами.
• 3. Надо использовать только ту терминологию, которая доступна и собеседнику, а многозначные слова употреблять в таком контексте, чтобы исключить непонимание, двусмысленность и т. п.
• 4. Для поддержания беседы и чтобы получить как можно больше информации, надо задавать как можно больше вопросов, которые бы начинались со слов «кто», «что», «где», «когда», «как», «как случилось, что»; они исключают ответы «да» и «нет» и требуют более или менее развернутой реплики. Надо стараться избегать слова «почему»: собеседнику может показаться, что на него давят, заставляют оправдываться.
• 5. Для лучшего понимания надо несколько раз выражать свою мысль по-разному, изменять конструкцию предложения, упрощать его, перефразировать.

Необходимо также помнить о систематическом контроле над собой. Это должно выражаться в том, что надо «отслеживать», как влияет на беседу наше настроение (и то, которое предшествовало этой беседе, и то, которое в ее ходе возникает). Кроме того, мы должны контролировать внешние выражения своих эмоций, возникающих по ходу беседы (мимику, жесты, позы). Наконец, надо постоянно следить за тем, чтобы не отвлекаться от хода разговора. Такой контроль позволит быстро перестраиваться во время беседы, чтобы не снижать ее эффективность.

Реагируя на возражения собеседника, надо также помнить о тактических правилах.

Во-первых, не следует торопиться реагировать на первое же возражение собеседника, надо выслушать все его возражения и доводы и даже поинтересоваться, все ли он сказал. Только выслушав все, можно более или менее оценивать существо возражений. Несогласие собеседника может быть связано по меньшей мере с тремя причинами: ваша позиция не очень основательна, доводы неубедительны; собеседник не понял вас, не оценил вашей аргументации по разным причинам, возможно, вы не очень ясно высказались; вы просто несимпатичны собеседнику, и он возражает не по существу, а из-за упрямства, внутреннего неприятия вашей личности.

Понятно, что в зависимости от причин несогласия и будет строиться дальнейшая тактика разговора. Надо или подкрепить рассуждения более убедительными аргументами; или объяснить более понятно свою позицию; или тактично прекратить разговор. Кроме того, собеседники могут говорить о разных вещах. Разное понимание и постановка вопроса воспринимаются как различие точек зрения.

Во-вторых, не следует отвечать па возражения в категоричном тоне. Категоричность лишает нас пути к отступлению, возможности совместного поиска истины. В любом случае ответ на возражение собеседника надо искать вместе с собеседником.

Не надо бояться возражений. По мнению представителей Гарвардской школы бизнеса, одно из семи требований, которое должно предъявляться человеку, претендующему на то, чтобы быть эффективным лидером, гласит: «Стимулируй проявление разных точек зрения. Если ты окружен людьми, которые говорят тебе только „да“, значит, либо ты сам, либо они занимают не свое место» .

Специалисты рекомендуют: беседуя, старайтесь, чтобы вы и ваш партнер говорили примерно в одном темпе: если паша речь быстра, а у собеседника довольно медленна, замедлите свою речь. Отрегулируйте и громкость своего голоса. Человек, который говорит слишком громко, иногда воспринимается как человек агрессивный, и это, конечно, не может не сказаться на том, как будет проходить разговор, получится ли нужный контакт между собеседниками. Лучше всего, если вы и ваш партнер говорите на одном и том же уровне громкости^[1].

Закончив беседу, не надо торопиться переходить к следующей беседе или к очередному делу. Надо проанализировать прошедшую беседу, ставя перед собой вопросы и предельно честно на них отвечая. Глядя на листок с вопросами и мысленно проходя вновь, но канве состоявшегося разговора, можно решить для себя, последовательно ли проводилась основная линия в разговоре, не были ли навязаны собеседнику аргументы при выработке решения. Если это так, то беседа была проведена впустую. Надо также проанализировать, насколько основательны были ваши замечания и возражения, удалось ли быть тактичным на протяжении всего разговора, не выражали ли вы явно или неосознанно предубеждения против собеседника, не были ли высокомерны, не проявляли ли неумение выслушать и неумение сотрудничать.

• [1] См.: Хроленко А. Т. Самоменеджмент: для тех, кому от 16 до 20.