Для успешного развития необходимо улучшать качественную составляющую, улучшение которой тесно связано с применением маркетингового подхода, расширением сбыта, оптимизацией процессов.
Анализ внутренней среды показал, что у компании нет однозначно слабых сторон, необходимо проведение мероприятий, направленных на совершенствование деятельности.
3.Формулирование стратегии и разработка мероприятий по ее реализации
3.1 Определение стратегических альтернатив и выбор стратегии Для выбора стратегии можно воспользоваться матрицей Ансоффа (табл.
3.1).
Таблица 3.1
Матрица Ансоффа Вид рынка Старый рынок Новый рынок Старый товар Проникновение на рынок Стратегия развития рынка Новый товар Товарная экспансия диверсификация Стратегические цели компании:
1.Обеспечение устойчивого развития через заботу о потребителе и окружающей среде;
2.Разработка и продвижение продукции, улучшающей качество жизни;
3.Разработка социально-ориентированных программ, улучшающих жизнь сообщества там, где работает компания;
4.Выход на лидирующие позиции в отрасли на рынке региона и развитие на других рынках.
Компания хочет действовать на старом рынке, предлагая усовершенствованный портфель товара, а также действовать на новом рынке (региональная экспансия) с имеющимися товарами и с усовершенствованным портфелем товаров.
Следовательно, у компании есть три стратегических альтернативы: товарная экспансия, совершенствование деятельности, стратегия развития рынка. Этот вывод напрашивается после анализа матрицы Ансоффа. Без выбора альтернатив сложно выбрать верную стратегию. Альтернативы будем выбирать из типовых стратегий.
Альтернативы — это набор альтернативных решений. Для обоснования выбора необходимо определить критерии выбора альтернатив, перечислим эти критерии:
1.Повышение качества обслуживания клиентов;
2.Рост доли рынка;
3.Увеличение прибыли.
Оценку альтернатив по выбранным критериям можно провести в балльной системе, оценка проводится в баллах от 1 до 5.
Таблица 3.2
Критерии выбора альтернатив Критерии Лидерство в издержках Оптимальные издержки Широкой дифференциации фокусирования Фокусирование и дифференциация Повышение качества обслуживания 2 5 3 2 2 Рост доли рынка 5 3 5 1 2 Увеличение прибыли 5 5 5 3 3 Сумма 12 13 13 6 7 По результатам наибольшие баллы набраны двумя альтернативами: оптимальные издержки и широкая дифференциация. В данном случае компании можно порекомендовать комбинированную стратегию, сочетающую эти стратегии.
В рамках выбранной стратегии необходимо расширять сервисные предложения и стремиться снижать издержки по бизнес-процессам.
3.2 Рекомендации по реализации стратегии Согласно принятому в главе 1 дереву целей, опишем рекомендации по реализации стратегии.
Опишем стратегический план в таблице 3.
3.
Таблица 3.3
Стратегический план развития Мероприятие Показатель эффективности Срок выполнения Ответственный 1. Увеличение числа клиентов на 15% Маркетинг Проведение исследования спроса на продукцию в выбранных странах СНГ с целью определения перспективного сегмента Результаты исследования 1 год Маркетолог Разработка долгосрочных программ продвижения Программа продвижения До апреля 2013 г Маркетолог 2. Увеличение прибыли на 20% Снижение издержек закупа на 20% Разработанные собственные компоненты 1 год Научная лаборатория Заключение долгосрочных договоров с фиксированной ценой До марта 2013 г Дирекция по производству Внедрение программного продукта 1С Управление производственным предприятием."1C:Управление производственным предприятием 8″ - автоматизированная система управления предприятием, является комплексным прикладным решением, охватывающим основные контуры управления и учета на производственном предприятии. Внедренная программа До марта 2013 г. Финансовый директор По итогам внедренных мероприятий каждого года планируется прирост прибыли на 20%.
Эффективность мероприятий проверяется с помощью контроллинга, который обеспечивает сопоставление плановых мероприятий с фактическими показателями и разработку корректирующих мероприятий при отклонении от целей.
Контроллинг обеспечивает цикличность процесса стратегического планирования.
Заключение
При выборе и обосновании стратегии развития организации проводится анализ факторов внешней и внутренней среды, позволяющий определить сильные и слабые стороны предприятия, соответствующие угрозы и возможности развития организации.
Необходимость частичных изменений в действующей стратегии или выработки новой — задача, решение которой зависит от возможностей и состояния предприятия. Для ясного представления состояния предприятия, использован SWOT-анализ, анализ конкурентных сил Портера, СТЭПанализ. Все эти модели взаимосвязаны, так как детализируют и оценивают с разных сторон состояние предприятия.
Проведенный стратегический анализ внешней среды выявил, что среда характеризуется повышенными требованиями к субъектам рынка, т.к. рынок высококонкурентен. Для успешного развития необходимо улучшать качественную составляющую, улучшение которой тесно связано с применением маркетингового подхода, расширением сбыта, оптимизацией процессов.
Анализ внутренней среды показал, что у компании нет однозначно слабых сторон, необходимо проведение мероприятий, направленных на совершенствование деятельности.
По результатам оценки внешней и внутренней среды для компании рекомендована комбинированная стратегия, объединяющая стратегию оптимальных издержек и дифференциации.
Стратегия соответствует целям и миссии компании.
Для реализации стратегии разработаны рекомендации по реализации стратегии, которые включают:
— проведение маркетинговых исследований определения уровня спроса в странах СНГ;
— разработку долгосрочных программ продвижения;
— внедрение программного продукта 1С Управление производственным предприятием;
— разработку собственных компонентов для производства и заключение долгосрочных договоров с поставщиками с фиксированной ценой.
Мероприятия позволят достичь поставленных целей по росту прибыли на 20%, приросту числа клиентов на 15% и росту доли рынка на 10%.
Эффективность выработанной стратегии будет определяться по результатам деятельности компании 2013 года. Оценка будет проводиться поквартально и по ее итогам будут сформулированы корректирующие мероприятия, направленные на достижение целей и стратегии в целом.
Ансофф, И. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2009.-496 с Беляев, В. И. Маркетинг: основы теории и практики: учебник. — М.:Кнорус, 2005.-201с.
Маркова В.Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент. Курс лекций-М.: Инфра-М, 2007 г.-288 с Панкрухин, А.П., Гапоненко А. Л. Стратегическое управлениеМ.: Омега-Л, 2008 г.-464 с.
Портер Майкл. Конкурентная стратегия-М.: Альпина Бизнес Букс, 2007 г.-454 с Романов, А.П., Жариков И. В. Стратегический менеджмент.
Тамбов.: ТГТУ, 2006 .-80 с.;
Стратегический менеджмент: учебник/под ред.А. Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2005 .-496 с.;
Фляйшер, К. Стратегический и конкурентный анализ-М.: Бином, 2009 г.-541с.
Шевчук, Д. Стратегический менеджмент.
М.:Феникс, 2006.-456 с.
Шкардун, В. Д. Маркетинговые основы стратегического управления.
М.: Дело, 2007.-533
Генеральный директор
Коммерческий директор
Торговые представители
Менеджеры по закупу
Маркетолог
Бухгалтерия
Финансовый директор
Специалист по кадрам
Начальник склада
Начальник службы доставки
Рост доли рынка на 10%
Увеличение прибыли на 20%
Увеличение числа клиентов на 15%
Исследование возможностей выхода в страны СНГ
Внедрение современного программного обеспечения
Снижение логистических издержек закупа на 15%
Разработка маркетинговых программ продвижения
Обучение персонала работе с ПО
Заключение
договоров с фиксированной ценой
Директор по производству
