Этапы развития системного подхода в управлении качеством продукции

Отечественный опыт формирования систем качества

Долголетний опыт борьбы за качество продукции на предприятиях бывшего СССР показал, что никакие эпизодические, разрозненные, бессистемные мероприятия не могут обеспечить планомерное и устойчивое улучшение качества продукции. Эта проблема может быть решена только на основе четкой системы постоянно действующих мероприятий.

Над проблемой организации общественного производства с целью стабильного выпуска продукции высокого качества работали многие производственные коллективы страны. Началом системного подхода считают разработку и внедрение в 1955 г. на предприятиях Саратовской области системы бездефектного изготовления продукции (БИП).

В основу БИП была положена количественная оценка качества труда непосредственных изготовителей продукции с помощью показателя " процент сдачи продукции с первого предъявления ОТК" . Таким образом, в системе БИП управление качеством продукции осуществлялось посредством управления качеством труда.

До введения этой системы многие производственники (рабочие, мастера, начальники цехов) считали, что их обязанность — изготовлять продукцию в заданном количестве, а задача работников ОТК — разбраковывать ее, т. е. отделять годную от дефектной. При этом, как правило, за некачественную продукцию при поступлении рекламаций отвечал работник ОТК. Изделия сдавались ОТК и заказчику, зачастую, с двух и более предъявлений с заполнением в каждом отдельном случае дефектных ведомостей. Это было узаконено технологической инструкцией.

Для решения вопроса о возможности дальнейшего использования в производстве того или иного изделия, изготовленного с отклонением от установленных требований, нередко созывались специальные совещания с участием руководителей завода и представителей заказчика.

В 1955 г. коллектив Саратовского авиационного завода (директор — Б. Л. Дубовиков) принял решение осуществить комплекс мер, предусматривающих бездефектное изготовление продукции. В итоге был найден количественный показатель для оценки качества труда — уровень сдачи продукции с первого предъявления.

В результате перехода на эту систему оценки качества труда брак по заводу сократился в 3,3 раза, а количество изделий, сданных с первого предъявления, составило 90,4% от всех предъявленных. Появилась возможность перевести некоторых исполнителей на самоконтроль с вручением им личного клейма. Личные клейма были выданы рабочим, сдающим продукцию ОТК с первого предъявления в течение длительного времени (не менее б месяцев), на которую нс поступало замечаний от потребителя.

Интересен такой факт: через шесть лет после создания системы БИП сотрудник американской фирмы «Мартин» Ф. Кросби разработал Программу ZD (Zero Defects Program) — программу «ноль дефектов», принципы которой во многом совпадали с принципами системы БИП. В 1961 — 1962 гг. движение ZD возникает и в Японии. Основное правило ZD — делай продукцию с первого раза — близко основному принципу саратовской системы. Однако подходы ZD и БИП не тождественны. Систему БИП можно считать более прогрессивной, поскольку большую роль в ней играют личная ответственность и самоконтроль.

На основе саратовской системы на передовых предприятиях Львовской области была разработана более универсальная система управления качеством труда (СБТ), известная под названием «львовский вариант саратовской системы». Она позволяла определять показатели качества труда не только непосредственных изготовителей продукции, но и инженерно-технических работников, служащих, обслуживающего персонала. Львовяне за высшую оценку приняли коэффициент, равный единице. При наличии ошибок у работников оценку снижали на доли единицы. Суммарное снижение определяли по заранее составленной таблице, где указывались виды ошибок или недостатков в работе и величина снижения исходного коэффициента. По итоговому коэффициенту качества труда определяли меры морального и материального стимулирования.

Значительно позже, в конце 1970;х гг. система СБТ применялась на предприятиях оптовой и розничной торговли СССР. Были разработаны и применялись таблицы повышающих и понижающих показателей качества труда различных категорий работников: заведующих секциями, старших продавцов, товароведов и др.

Например, к повышающим показателям качества труда товароведа относились:

• 1) перевыполнение установленной нормы проверки качества товаров (с учетом отвлечений);
• 2) достижение положительных результатов в работе с общественными браке? рами (и в других формах работы по передаче опыта в приемке товаров по качеству);
• 3) внесение и реализация предложений, но совершенствованию организации контроля качества, хранения и транспортирования товаров;
• 4) успехи в работе с поставщиками по улучшению качества, достижение положительных результатов от совместных мероприятий («дней качества», совещаний по качеству), внесение предложений, но улучшению качества конкретных товаров, внесение обоснованных предложений по совершенствованию нормативных документов.

К понижающим показателям качества труда товароведа относились:

• 1) невыполнение установленной нормы проверки качества товаров (при отсутствии отвлечения на другие работы);
• 2) обнаружение в продаже недоброкачественных товаров со штампом товароведа;
• 3) ненадлежащий контроль за хранением товаров (снижение качества при хранении, наличие сверхнормативных потерь при хранении);
• 4) ненадлежащее и несвоевременное оформление документов (актов, отчетности) по контролю качества и представление их другим подразделениям (бухгалтерии, юридическому отделу и т. д.);
• 5) ненадлежащая работа по оснащению рабочего места (ведение документации по приемке по качеству; учет и систематическая проверка НД, образцов-эталонов, средств измерений; антисанитарное состояние рабочего места);
• 6) несоблюдение правил внутреннего трудового распорядка, невыполнение в срок или некачественное выполнение приказов, распоряжений и указаний руководства.

Рассмотренные показатели качества труда товароведов могут быть использованы в современных системах менеджмента качества торговых организаций.

В дальнейшем, в 1958 г., система качества была усовершенствована в г. Горьком (ныне Нижний Новгород). Там, на авиастроительном заводе им. С. Орджоникидзе (ныне Нижегородский авиастроительный завод «Сокол»), под руководством главного инженера Т. Сейфи была разработана система КАНАРСПИ — качество, надежность, ресурс с первых изделий. Предпосылкой для ее создания послужили результаты анализа причин недостаточной надежности продукции (истребителей «МиГ»).

Было установлено, что 80—85% отказов, выявленных при эксплуатации, падает на конструктивные и технологические дефекты и только 15—20% — на детали, изготовленные с отступлением от чертежей, ТУ, технологии, т. е. на брак в производстве. Следовательно, использование системы БИП могло устранить причины только 15—20% отказов.

Для кардинального решения проблемы была разработана принципиально новая система повышения качества продукции. Ее отличительная особенность заключается в разработке мероприятий по обеспечению качества уже на стадии проектирования и подготовки производства. Система КАНАРСПИ ориентировала предприятие на поиск таких решений, которые бы обеспечивали на каждом этапе создания нового изделия максимум вероятности того, что с первых промышленных образцов изделие будет иметь заданное качество.

В результате, система КАНАРСПИ позволила на ряде освоивших эту систему предприятий сократить сроки доводки новых изделий до заданного уровня качества в 2—3 раза; повысить надежность, в частности безотказность, в 1,5—2 раза; увеличить ресурс в 2 раза. В описываемой системе впервые было найдено удачное решение: организационное сочетание работ по доводке опытного образца силами конструкторского бюро-разработчика, коллектива завода-изготовителя, специалистов по эксплуатации.

Итогом внедрения системы КАНАРСПИ явилась успешная постановка на серийное производство «Миг-21» — лучшего (на тот момент времени) в мире сверхзвукового самолета нового поколения.

Идея Т. Сейфи о решающей роли работ на стадии проектирования в наши дни признана [19] выдающимся управленческим открытием, поскольку подтверждена мировой практикой обеспечения качества — «правило 70−20−10» (см. гл. 5, параграф 5.1).

Следующим этапом совершенствования систем качества стала система НОРМ, которая была разработана в 1963 г. на Ярославском моторном заводе.

Система НОРМ — система научной организации работ по увеличению моторесурса двигателей. Особенность системы заключалась в том, что она предусматривала не только стабильную реализацию требований действующих стандартов, но и систематическое и планомерное повышение этих требований. Основным был выбран моторесурс двигателя. Организация работ в системе была построена по принципу цикличности: каждый новый цикл по повышению моторесурса начинался сразу же после получения информации о достижении запланированного моторесурса.

Укрупненно цикл организации работ на каждом этапе повышения ресурса включал следующие стадии:

• 1) определение фактического моторесурса и выявление деталей и узлов, лимитирующих моторесурс;
• 2) планирование оптимального уровня увеличения моторесурса;
• 3) разработка и проведение комплекса конструкторско-технологических мероприятий по освоению двигателя с новым ресурсом в массовом производстве;
• 4) закрепление достигнутого уровня в производстве;
• 5) поддержание достигнутого уровня в эксплуатации.

Таким образом, в системе НОРМ получили применение методы комплексной и опережающей стандартизации.

Саратовская система, системы КАНАРСПИ и НОРМ сыграли большую роль в формировании системного подхода к решению задачи по улучшению качества продукции. Но углубленная проработка проблемы показала, что задача резкого улучшения качества, как одна из самых сложных организационно-экономических проблем современного производства, не может быть решена при использовании отдельных систем управления качеством продукции и разрозненных мероприятий по улучшению качества. Современные требования к качеству таковы, что выполнить их можно при условии воздействия на все факторы и условия, от которых зависит формирование и сохранение качества.

Научная проработка проблемы и практики обеспечения качества продукции показала, что управленческие действия должны охватывать:

• • все этапы «жизни продукции» (проектирование, производство, обращение, эксплуатацию);
• • все уровни влияния на качество: от руководящих органов до исполнителей на местах;
• • все виды воздействий на решение проблемы: технические, организационные, экономические, правовые, социальные и идеологические.

Встал вопрос, на какой документальной основе необходимо строить систему? Использовавшиеся на большинстве предприятий руководящие документы (приказы, положения, инструкции, распоряжения) были плохо увязаны между собой, разрабатывались различными инстанциями и в разное время. Сотрудники филиала ВНИИ стандартизации и ряда ведущих промышленных предприятий г. Львова выдвинули идею разработки подобной системы па базе заводской стандартизации — стандартов предприятия (СТП).

В итоге, в 1972—1973 гг. на промышленных предприятиях г. Львова была разработана Комплексная система управления качеством продукции (КС УКП). В 1975 г. опыт передовых предприятий был одобрен руководством страны. Речь идет о постановлении ЦК КПСС, поддержавшего опыт применения этой системы и обязавшего предприятия страны внедрять се. Именно в КС УКП государство увидело инструмент быстрого повышения качества продукции всей отечественной промышленности. Причем такая оценка была обоснована: там, где удавалось реализовать принципы КС УКП, заметно снижался брак, повышался процент сдачи продукции с первого предъявления, возрастало количество изделий с Государственным знаком качества.

Таким образом, системный подход исторически развивался от простого к сложному, наращивая комплексность: от определенного объекта качества труда индивидуального исполнителя к качеству изделия и качеству труда коллектива. Ограничиваясь вначале стадией изготовления, он затем охватил все стадии жизненного цикла продукции.

При разработке КС УКП родились такие понятия, как «жизненный цикл продукции», «стадии жизненного цикла», «уровень управления», «специальные функции управления», включающие изучение потребностей в данной продукции и необходимого ей уровня качества, планирование этого уровня при освоении продукции.

Если сегодня сравнить принципы КС УКП и принципы построения СМК на базе ИСО 9000, то можно найти между ними много общего, в частности процессоориентированный подход к организации управления качеством. Именно на нем строилось управление с охватом всех стадий жизненного цикла по конкретным видам продукции с ориентацией на конечный результат. Поэтому не случайно, что в числе первых к ИСО 9000 перешли те предприятия, которые имели прочную методическую основу обеспечения качества своей продукции — стабильно функционирующую КС УКП.

Принцип комплексности, хорошо отработанный в КС УКП, распространили не только на сферу качества, но и на другие области производственной деятельности. Примером явилась созданная в Краснодаре в 1975 г. Комплексная система повышения эффективности производства — КС ПЭП.

Использование системы КС УКП, безусловно, дало положительные результаты в тех организациях, которые применяли ее неформально. Тем не менее большая часть предприятий внедряла модели качества «под нажимом» (упомянутое выше постановление ЦК КПСС — пример решения проблемы «сверху»). Иначе не могло быть, так как в отсутствие рынка, конкурентной борьбы предприятий изготовители продукции небыли мотивированы на удовлетворение потребителя, что является главной целью СМК.

" Триумфальное шествие" КС УКП продолжалось до середины 1980;х гг. и было приостановлено в связи с наступлением так называемого «системного кризиса». В этот период в руководстве страны возникли внутренние разногласия относительно способов ускорения технического прогресса.

Парадокс заключался в том, что именно в этот период (в 1987 г.) международная организация по стандартизации — ИСО — приняла первую версию стандартов по СМК.

В дальнейшем линии развития систем качества в нашей стране и за рубежом пересеклись: развитые страны переключились на освоение ИСО 9000.