Виды нематериальной мотивации

Существует несколько классификаций видов нематериальной мотивации. Однако, в самом общем виде можно выделить:

• • социальную;
• • моральную;
• • психологическую.

Социальная мотивация представляет собой потребность работников в самоутверждении с их стремлением занимать какое-то общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Моральная мотивация связана с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Основной способ положительного признания — это слова благодарности, особенно в присутствии коллег. Другие знаки отличия и ценные подарки могут использоваться как дополнение к ним. Психологическая мотивация представляет собой комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Социальная мотивация базируется на потребности в принадлежности и признании со стороны той социальной группы, в которую входит человек. Каждый из нас одновременно является членом нескольких социальных групп и общностей. Применительно к профессиональной деятельности еще на этапе обучения ей мы вступаем в коллектив представителей своей профессии. Позднее, трудоустраиваясь, становимся членом коллектива какой-либо конкретной организации, одного из ее филиалов, подразделений и отделов.

Развитие социальной мотивации напрямую связано с развитием социальных потребностей человека, часто определяемых как «быть в контакте с себе подобными» или «потребности в признании» по А. Маслоу. Начинается оно еще в раннем детстве, с первой улыбки ребенка своим родителям. Формирующееся в первые годы жизни в процессе эмоционального общения со взрослым так называемое «базовое доверие к миру» ребенка позднее распространяется и на его общее положительное отношение к социуму, вызывает желание «быть с людьми», принадлежать к какойлибо социальной группе. Появление желания занять в ней уважаемое и «престижное» место во многом подстегивается первой похвалой, полученной за успехи в деятельности или проявления различных вариантов «социально одобряемого поведения» .

Во взрослом состоянии взаимоотношения человека с социальной средой в целом и коллективом организации в частности усложняются. Для поддержания высокого уровня производительности труда все большее значение приобретает чувство стабильности, которое они испытывают в группе, к которой принадлежат. Заняв определенное положение в группе, завоевав расположение коллектива и руководителя, люди боятся его утратить. В их поведении все более закрепляются социально значимые для данной социальной группы варианты трудового поведения, обеспечивая его эффективность. Именно на этом феномене основывается социальный вид нематериального стимулирования, которое можно образно охарактеризовать как побуждение признанием коллектива организации. И в данном случае большое значение имеет стиль работы менеджера, поскольку формальное, лишенное эмоциональной отзывчивости управление людьми может препятствовать возникновению у работника желания приобщаться к необходимым для эффективного функционирования организации формам поведения ее сотрудников.

В содержательном плане процесс формирования и поддержание в работнике нематериальной мотивации его деятельности в данной конкретной компании может осуществляется за счет:

• • кадровых перестановок и ротации кадров (продвижение работника по карьерной лестнице, появление статусных или иных отличий, выделяющих его из коллектива сотрудников):
• • реструктуризации, введение гибкой функциональной структуры, при которой происходит наделение работника новыми властными или профессионально значимыми полномочиями в рамках имеющейся у него должности (расширение прав и обязанностей с возложением дополнительной ответственности за их реализацию, введение в рамках стабильной структуры рабочих групп и комиссий, состоящих из сотрудников разных подразделений и т. д.).

Таким образом, действенным способом развития нематериальной мотивации у сотрудника является различного рода групповые варианты осуществления той или иной деятельности в организации. Даже лучшее обучение — это то, которое увязывается с непосредственными функциями сотрудника и осуществляется на рабочем месте. Сотрудникам следует поручать проекты, предполагающие необходимость проведения различных согласований внутри организации, расширяя сеть своих социальных контактов. Это потребует от них развития в себе умения находить компромиссы, преодолевать сопротивление, разрешать конфликты, позволяя коллективу и руководству оценить степень значимости данного сотрудника для организации. Э го будет способствовать, в конечном счете, росту их заинтересованности в развитии компании.

Моральная мотивация к труду также связана с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как нравственно одобряемой коллективом организации личности. Данный вид стимулирования в большей степени, чем предыдущий, связан с личностными качествами сотрудника, особенностями сформированной у него системы морально-нравственных ценностей.

Во многом именно этим объясняется наблюдаемое в последнее время повышение интереса со стороны крупных отечественных компаний к поддержанию и развитию у себя определенной корпоративной культуры. Доверяя тому или иному сотруднику ответственный и серьезный участок работы в компании, ее владельцы и руководство должны быть уверены в том, что это человек порядочный, не способный нанести компании ущерб в угоду личным интересам и выгоде. К чему может привести недооценка этого личностного компонента в системе мотивации персонала, реально иллюстрирует современная ситуация в нашей стране. Зарубежные компании, заботящиеся о репутации компании, этот факт приняли давно и в этом ключе выстраивают все направления работы с персоналом компании. Именно поэтому разработка методов морального стимулирования становится все более актуальной в рамках общей системы стимулирования персонала организации. Среди форм осуществления морального стимулирования можно выделить такие как:

• • стимулирование в форме личного признания, которое чаще всего оказывается со стороны руководства компании. В данном случае речь идет о том, что особо отличившиеся работники отмечаются в специальных докладах высшему руководству организации или получают право лично представить результаты собственной работы или коллективного проекта лично руководителю компании или значимым для нее клиентам. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией, удостаиваются повышенным доверием руководителя;
• • стимулирование в форме публичного признания чаще выражается в широком распространении информации о достижениях работников в корпоративных газетах, выпускаемых организациями, или на специальных стендах («досках почета»). Практикуется публичное награждение особо отличившихся людей особыми знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги истории компании, демонстративных чествований за внешние и внутренние профессиональные достижения (конкурсы мастерства, получение сертификатов качества, научной степени. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными и именными подарками и т. д.

Наиболее доступными методами морального стимулирования являются похвала и критика. Основными правилами эффективного использования похвалы являются:

• • регулярность использования (любые положительные действия исполнителей и достигнутые результаты должны быть отмечены руководителем);
• • дозированность использования (чрезмерная похвала обесценивается в глазах того, к кому они направлены);
• • заслуженность использования (незаслуженная похвала заставляет снижать работника уровень своих производственных усилий);
• • контрастность использования (похвала и критика должны чередоваться между собой, так как критика позволяет пресечь нежелательное поведение работника, а похвала — наоборот, простимулировать желательные формы поведения)
• • своевременность (предупреждающая похвала является своеобразной выдачей сотруднику «кредита доверия» со стороны руководителя. Его уверенность в том, что сотрудник обязательно выберет правильный вариант поведения, ставя его в ситуацию оправдания оказанного сотруднику доверия, заставляет его поступать правильно, избегая ошибок).

К критике следует подходить еще более разборчиво, так как ее задача — устранение недостатков и упущений сотрудника в его организационном поведении. И в данном случае стоит придерживаться следующих правил:

• • объективность (незаслуженная критика подрывает не только авторитет самого руководителя, но веру сотрудника в необходимость следования морально нравственным нормам как регуляторам производственного поведения);
• • конфиденциальность (любое критическое замечание — это удар по самооценке человека, являющегося уже

сложившейся личностью, сопровождающееся вызыванием чувства вины и стыда. Эффективность их воздействия зависит от того, насколько человека сам понял и признал свою ошибку и раскаялся, а не сделал это под давлением социума);

• • доброжелательность (критика, сопровождающаяся смягчением обвинительного акцента и уважительным отношения к личности критикуемого, сопереживания тому, что он совершил ошибку. Можно использовать элемент «последующей похвалы», выраженной в уверенности руководителя в том, что в дальнейшем человек обязательно будет вести себя правильно и подобных ошибок не повторится);
• • аргументированность (любое обвинение должно быть подкреплено фактами и носить конкретный, подкрепленный доказательствами, характер);
• • демонстрация готовности прийти на помощь в исправлении допущенных ошибок и выработке правильных форм поведения (иногда прощение, выраженное в готовности оказания помощи со стороны коллектива и руководителя, обладает более сильным воздействием на совесть человека, чем жесткие обвинения).

Психолог Э. Берн в своей книге «Игры, в которые играют люди» отмечал, что к определенным вариантам поведения человека стимулируют так называемые «похлопывания» и «поглаживания». С этой точки зрения процесс использования менеджером методов и форм морального стимулирования может быть представлен цепочкой непрерывно используемых в отношении своих сотрудников поощрений и порицаний, направляющих его поведение в необходимое для решения задач организации русло^[1].

Психологическая мотивация сотрудников во многом базируется на стремлении человека к самореализации и во многом связана с формированием у него внутреннего ощущения удовлетворенности от работы в данной конкретной организации и с данным конкретным коллективом людей.

Данный вид нематериальной мотивации лежит в основе двух основных форм стимулирования работника:

• • стимулирование самим содержанием осуществляемой им трудовой деятельности;
• • стимулирование возможностями, которые данная работа предоставляет для его личностного и профессионального саморазвития.

В первом случае важное значение имеет то, насколько интересной и отвечающей способностям, склонностям и личностным качествам человека является выполняемая им работа. Специалистами доказано, что при равном материальном стимулировании производительность труда в процессе осуществления «интересной работы» в несколько раз выше, чем неинтересной.

Интерес к той или иной работе может быть, с одной стороны, категорией субъективной, т. е. зависящей от мнения значимых для человека людей, детских впечатлений, личной оценки эмоциональной привлекательности или значимости того или иного труда. Часто интерес к той или иной профессии формируется под влиянием родительских установок, мнения сверстников, примера понравившихся киногероев, определенных трагических событий в жизни (например, смерть любимого домашнего животного стала причиной интереса к профессии ветеринара и т. д.).

Объективными факторами, влияющими на степень заинтересованности работника самим содержанием деятельности, могут быть такие внутренние доминанты, как способности, склонности и задатки человека. Именно они являются залогом успешности человека в той или иной деятельности. Л она, в свою очередь, является сильным стимулом для того, чтобы заинтересованность человека в ее освоении повышалась.

Менеджер может многое сделать в этом направлении, изучив то, как организуется работа, в какой степени в ней присутствует интерес. Даже явно исполнительские варианты деятельности могут быть перестроены так, чтобы их выполнение задействовало наибольшее количество способностей человека и обеспечивало ему в той или иной степени успешность в ней. Искусство менеджера заключается также в том, чтобы помочь работнику найти среди предлагаемых организацией вариантов рабочее место, отвечающее как потребностям компании, так и потребностям работника. Именно такой подход к расстановке кадров в организации позволит повысить степень удовлетворенности работника своим трудом в организации, а следовательно, и повысить производительность его труда.

Что касается удовлетворения потребности в профессиональном и личностном саморазвитии, то чаще всего имеют в виду развитие человека в коллективе. Безусловно, трудовая деятельность, предполагающая достижение профессионально значимых целей и задач в коллективе более опытных коллег, непосредственно влияет на уровень профессионального саморазвития человека. Не случайно одним из наиболее благоприятных мест работы для молодого специалиста является специализированная крупная компания. Именно там он имеет возможность получить свой первый профессиональный стаж работы под руководством опытных специалистов.

Однако для личностного саморазвития играет большую роль так называемый психологический климат в коллективе. В любом коллективе работают люди с различными характерами, темпераментом, способностями и пр. Коллектив представляет собой систему, обладающую внутренними взаимоотношениями. Внутри коллектива социально-психологические факторы влияют на всестороннее развитие его членов. Комфортный уровень взаимоотношений сотрудников в коллективе, обеспечивающий каждому из них личностное и профессиональное развитие, является стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде, стимулируя его трудоотдачу, поддерживая на высоком уровне лояльность и приверженность персонала данной организации.

Благоприятный микроклимат в коллективе требует кропотливой работы руководителя и отдела по работе с персоналом. И в данном случае значимым является все — и личностные качества членов коллектива, и система сложившихся среди них взаимоотношений, и их отношение к работе. Грубый окрик, бранное слово, невнимание товарищей существенно сказываются на выполнении трудового задания. Человек в коллективе должен чувствовать себя участником общего полезного дела, а не чужеродным телом. Здесь многое зависит от руководителя. Немаловажное значение имеет его харизма и профессионализм, способность поддерживать у работников интерес к работе в данном конкретном коллективе, грамотное подчеркивание значимости в нем каждого его члена и т. д.

Таким образом, эффективность использования такого вида нематериальной мотивации как психологическая мотивация зависит от внутренних факторов, связанных с личными субъективными и объективными детерминантами удовлетворения работником потребности в саморазвитии, и внешних факторов, связанных с комфортностью для него сложившегося психологического климата в организации.

• [1] Берн Э. Игры, в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений: пер. с англ. А. А. Грузберга; терминологическая правка В. Данченка. К.: PSYLIB, 2004.