Основные области изменений

Системность, батенька, системность и еще раз системность!

Для успешной реализации любой конкретной стратегии необходимо, чтобы адекватные изменения были осуществлены во всех соответствующих областях и аспектах деятельности данной компании.

Один из типовых вариантов основных областей стратегических изменений представляет следующий перечень^[1]:

• 1) информирование и мотивация персонала;
• 2) лидерство и стиль менеджмента;
• 3) базовые ценности и корпоративная культура;
• 4) структуры: организационная, управленческая и т. д.;
• 5) финансы, обеспечение материальными (физическими) и другими ресурсами;
• 6) компетенции, знания, навыки и умения, способности.

Далее приводятся краткие характеристики и некоторые методические рекомендации, связанные с особенностями реализации стратегических изменений в каждой из указанных областей деятельности компании.

1. Информирование и мотивация персонала. Реализация стратегических изменений — очень сложная, тонкая, а иногда даже деликатная деятельность. Как уже не раз отмечалось, персонал — это основной капитал и главная ценность современной компании.

Поэтому, прежде всего, необходимо достаточно подробно проинформировать о повой стратегии и соответствующих изменениях весь персонал компании.

Значение мотивации персонала довольно ярко характеризует следующее высказывание директора Xerox Согр. П. Алаира: «Если вы говорите об изменениях, но ничего не меняете в системе вознаграждения, то никаких изменений не происходит» .

Наряду с подсистемой материального вознаграждения на эффективную реализацию стратегических изменений должны быть нацелены и различные другие подсистемы поощрения, а также вся система мотивации персонала компании в целом.

2. Лидерство и стиль менеджмента. Весь менеджмент компании (в идеале) обязан играть роль подлинного лидера в реализации как отдельных стратегических изменений, так и всей их системы в целом.

Схема 4.2.1. Модель стратегических изменений

При этом главную и ведущую роль в самой системе коллективного лидерства должны играть топ-менеджеры, т. е. в первую очередь сам первый менеджер компании и команда его единомышленников (последователей), состоящая из топ-менеджеров.

Кроме того, современный стратегический менеджмент предполагает, что в реализации ключевых стратегических изменений достаточно активную позицию занимают собственники компании, которые так или иначе, но реально участвуют в управлении своей компанией.

В идеале такие собственники должны быть реальными лидерами не только ключевых, но и всей системы стратегических изменений.

3. Базовые ценности и корпоративная культура. Базовые ценности потому и являются базовыми, что если они правильные и подлинные, то в своей основе они практически всегда должны оставаться неизменными.

Поэтому, во-первых, в нормальной, т. е. законопослушной и этически адекватной, компании никакие стратегические изменения не должны менять ее базовые ценности. Но при этом, во-вторых, любые стратегические изменения должны приводиться в соответствие с базовыми ценностями полностью.

Любая компания — это «человеческая система», особый живой организм. Здесь уместно вспомнить известное образное сравнение, когда организационную структуру называют «скелетом организации», а ее корпоративную культуру — «душой организации» .

Из такого сравнения относительно легко понять исключительную важность полноценного согласования каждого стратегического изменения с существующей корпоративной культурой, а также особую сложность, тонкость и деликатность таких «душевных» взаимодействий.

4. Организационная структура и другие структуры. В России до сих пор довольно устойчивым и распространенным является мнение, что любое развитие, а тем более реформирование, следует начинать с тех или иных организационно-структурных преобразований. Это мнение как реальная ключевая и лидирующая установка, к сожалению, очень часто реализуется на практике.

Поэтому необходимо специально отметить, что современный стратегический менеджмент проблему первичности в связке «стратегия — структура», как правило, решает так: стратегия первична, а любая структура компании — вторична. Некоторые известные специалисты^[2] даже выделяют данную позицию в особый принцип стратегического менеджмента.

Следовательно, в полное соответствие с каждой конкретной новой общей стратегией данной компании посредством адекватных изменений должны приводиться: оргструктура компании, структура системы управления, финансовая и все другие ее структуры.

5. Финансы, обеспечение материальными (физическими) и другими ресурсами. Особое значение финансового аспекта, т. е. полноценного обеспечения необходимым финансированием каждого отдельного стратегического изменения и всей их системы в целом, представляется достаточно очевидным.

Кроме того, стратегические изменения наряду с финансированием в идеале должны быть полностью обеспечены всеми необходимыми материальными (физическими), а также информационными и другими необходимыми ресурсами.

6. Компетенции, знания, навыки и умения, способности. Стратегические изменения, в конечном счете, адекватным образом должны быть закреплены в профессиональных навыках и умениях соответствующих специалистов компании.

В эпоху экономики знаний, безусловно, исключительное значение имеют изменения в системе знаний компании. То есть изменения, которые непосредственно или опосредствованно, но обязательно за счет особого фактора знаний повышают конкурентоспособность и эффективность компании.

При этом особую важность имеют адекватные изменения на уровне корневых компетенций компании (Core Competencies) и (или) ее динамических способностей (Dynamic Capabilities).

С такими изменениями в первую очередь связаны: повышение тактической конкурентоспособности компании, но главное — более высокое качество именно устойчивого (стратегического) конкурентного преимущества той или иной конкретной компании.

• [1] Выделение данных шести областей — это действительно только один довольно известный вариант. То есть возможны и другие разделения деятельности компании на подсистемы, элементы, аспекты и т. д. Важно только одно — полный охват всех конкретных видов деятельности данной компании, которые подвергаются изменениям в соответствии с ее конкретной общей стратегией.
• [2] См., например, [Томпсон-мл., Стрикленд III, 2013].