Тенденции развития организаций в постиндустриальную эпоху

Уменьшение численности персонала

Малый бизнес получил второе дыхание в своем развитии уже в послевоенные годы. Однако торжество малых предприятий как наиболее эффективной формы организации приходится на постиндустриальную эпоху. Объективно это связано с тем, что наиболее важные в экономике последнего времени отрасли не нуждаются для своего эффективного поступательного развития в концентрации усилий множества людей. Компьютерные программы самого высокого качества и глобального значения в принципе можно создавать и распространять втроем, вчетвером, впятером… Необходимости обязательно привлекать сотни и тысячи работников в компаниях «повой экономики» нет, и малые предприятия сегодня успешно действуют в самых значимых отраслях. «Большинство наших фирм среднего размера, — пишет голландский исследователь современного бизнеса X. Виссема, — и философия децентрализации позволяет им оперативно реагировать на возрастающую сложность, динамичное развитие экономических и социальных условий, и что особенно важно — запросов потребителей»^[1].

Работать на малых предприятиях становится престижным. Подобное трудоустройство перестает восприниматься как компенсация за неудачу в получении работы в крупной компании. Как раз в 1980;е гг. выпускники американских школ бизнеса начинают в большинстве своем планировать карьеру в маленьких компаниях высокотехнологичного или консультационного профиля. Ранее же престиж работы топ-менеджера в крупной американской корпорации, подобной «Дженерал Моторс» или «Кока-Кола», казался незыблемым.

В крупных компаниях развитых стран в эти годы происходят процессы, также способствующие возрастанию роли трудоустройства в малом бизнесе. В эти годы значительная часть крупных западных компаний начали структурную перестройку (речь о ней пойдет ниже), результатом которой стало увольнение значительной части менеджеров, причем даже высшего звена. На самом деле до определенного момента люди, занимающие высокие посты в крупных компаниях, негласно считались принятыми по системе пожизненного найма. Только в случае серьезной провинности или конфликта они могли потерять работу. Этот аспект составлял весомую часть престижа работы в крупном бизнесе. Увольнения радикально изменили данную ситуацию. Престижность такой работы относительно снизилась. Как только крупные компании начали самую масштабную в истории их существования структурную перестройку, решившись на сокращение административно-управленческого аппарата, тысячи «белых воротничков» лишились уверенности в завтрашнем дне.

Увольняемые с крупных предприятий менеджеры пополнили армию людей, работающих в малом бизнесе. Значительная их часть стала консультантами по управлению, другие открыли свои собственные, как правило, небольшие предприятия. «Вообще, — писали в начале 1990;х гг. авторы журнала » Business Week" , — с менеджерами сейчас происходит удивительное явление: из трутней-чиновников они пытаются превратиться в энергичных тружеников-предпринимателей малого бизнеса"^[2].

Очень часто фирмы, создававшиеся в 1980;1990;е гг., в своих уставах записывали определенные ограничения численности персонала. Такие ограничения не кажутся теперь чем-то из ряда вон выходящим. На практике это означает, что в случае роста спроса на продукцию компании она не будет нанимать на существующие предприятия дополнительных работников, организовывать выпуск продукции в две-три смены. Компания начнет строить новый завод и наймет новых сотрудников. Для чего это делается? Считается, что за определенный период работники данного завода смогут хорошо узнать друг друга, понять, кто на что способен, к кому по какому вопросу следует обращаться. В этом случае снимется львиная доля проблем коммуникаций, предприятие в случае необходимости сможет быстро перестраиваться, находя благодаря совместным решениям оптимальные ответы на возникающие в развитии бизнеса вопросы.

Идеалом организации становится фирма, где не нужны таблички на дверях с именами, фамилиями и должностями сотрудников. Все должны хорошо знать друг друга. А что это, если не возвращение к общинной форме организации?! Именно общинный характер современных компаний придает им должную гибкость в реакции на происходящие на рынке изменения. С быстрым развитием технологии в последние годы рынок меняется стремительно, и никакая форма старой косной организации не может здесь быть эффективной. Известный футуролог О. Тоффлер писал об этом так: «По мере того как большие объемы работ начинают зависеть от личных усилий и манипуляций символами, громадные индустриальные объединения начинают рушиться. Вполне возможно, что мы приблизимся к новой форме кустарного промысла, основанного на суперсовременной технологии»^[3].

Признание малой фирмы в качестве идеала экономической организации может вызвать возражение, связанное с огромной ролью крупных многонациональных компаний в современной экономике. На самом деле здесь нет противоречия. За последние 20 лет крупные фирмы достаточно полно реализовали идею разукрупнения своих подразделений с передачей им широкого круга полномочий. Гигантская глобальная компания сегодня уже не представляет собой единого организационного целого, единой пирамиды, это союз множества часто очень небольших организаций. Структурные подразделения компании формируют маркетинговые направления своей деятельности, решают кадровые вопросы и многое другое. Действительно, есть функции, которые более эффективно выполняются в центре, но филиалы при этом все равно сохраняют достаточную степень самостоятельности. Да и внутри самих филиалов могут образовываться самостоятельные рабочие группы, не насчитывающие и десятка человек. Они начинают действовать как маленькие эрзац-фирмы, несущие ответственность за определенный участок работы.

Таким образом, воспользовавшись возможностями, которые открыла для них постиндустриальная технология, малые организационные формы не только становятся приоритетом в экономическом развитии, но и проникают в структуру крупных компаний, по-своему преобразуя закономерности поведения людей, их отношения друг с другом, властные взаимодействия между центром и отдельными подразделениями.

Существуют, однако, отрасли, где малые организационные формы не могут доминировать по определению. В условиях малого предприятия невозможно наладить эффективный выпуск автомобилей, аудиои видеотехники, продуктов питания, одежды и обуви для широких слоев населения. Как можно производить дешевую продукцию такого рода силами предприятий, персонал которых насчитывает максимум несколько десятков работников? При этом в настоящее время и в данных сферах экономики начинают развиваться малые высокотехнологичные фирмы, берущие на себя лишь определенную часть технологического процесса. Затем вступают в силу контрактные отношения, связывающие в единую цепь усилия множества фирм, занятых отдельными участками работы.

В постиндустриальной экономике все большее значение приобретают децентрализация и плодотворное сотрудничество между компаниями, не связанными между собой какими бы то ни было узами — будь то узы собственности или организационные узы. Такая ситуация возможна прежде всего в силу изменений в культуре производства и общей экономической идеологии. Основными достоинствами крупных компаний, построенных по принципу вертикальной интеграции, были возможность жесткого контроля и снижения издержек при экономии на масштабе. Вообще в начале XX столетия в период зарождения теории менеджмента экономия мыслилась как основа получения прибыли. Основная идея Ф. У. Тейлора и других представителей классической школы управления заключалась в повышении эффективности функционирования организации за счет экономии. Тейлор предлагал рационализировать практически все элементы организационного пространства: режим работы, движения людей, инструменты и т. д. Сделать то же самое меньшими усилиями, с меньшими затратами времени, меньшим количеством работников — вот цель классической школы в менеджменте, которую воплотили в своей структуре классические организации пирамидального типа.

Экономия всегда выгодна в условиях, когда потребитель самым благосклонным образом реагирует на понижение цены и готов при этом мириться со стандартизацией продукции. Такая ситуация была характерна для первой половины XX в. и привела к доминированию крупных вертикально интегрированных организаций. На заводе Форда какое-то время производили буквально все необходимое для изготовления автомобилей — выплавляли чугун, прокатывали сталь, производили массу деталей и комплектующих. Это было выгодно в силу возможности контролировать цены (если цена на рынке на тот или иной вид товара повышалась — на заводе Форда она могла остаться прежней) и качество (поставщик всегда мог поставить не совсем качественный товар, и повлиять на него в этом случае было трудно).

В конце столетия принцип извлечения прибыли радикально изменился. В условиях развития потребительского рынка, роста благосостояния людей и их требований к продукции, а также изменений в культуре производства инициатива стала мыслиться как основной источник прибыли компании. Инициатива может подразумевать самые разные действия: выпуск нового товара, разработку бренда и рекламной компании, наем новых людей, рационализацию и др. Главное, чтобы работники действовали самостоятельно и могли чувствовать изменения, происходящие на рынке, прежде всего в сознании потребителей. Небольшая фирма предоставляет закую возможность.

В. Иноземцев пишет об этой ситуации следующее: «История современного коммерческого успеха неразрывно связана с выходом отдельных творческих личностей и коллективов из традиционной корпорации. В отличие от прошлых десятилетий, когда ключом к достижению цели становилось объединение материальных и финансовых ресурсов многих людей и организаций, сегодня залогом процветания является способность перешагнуть привычные рамки и в одиночку вступить в борьбу с гигантами, прочно (казалось бы) поделившими рынки информации и знаний»^[4].

Дробление промышленных монстров на объединения небольших фирм, работающих на контрактной основе, стало сегодня неким «знамением времени». Такое дробление осуществлялось под флагом выделения так называемых «ключевых компетенций» организации. В конце XX — начале XXI в. компании все чаще начинали четко определять свое узкое предназначение. «Мы созданы для того, чтобы собирать автомобили!» — заявляли одни. «А мы созданы для того, чтобы делать фары для автомобилей!» — вторили им другие. «А мы — для того, чтобы производить тормозную жидкость» , — говорили третьи. Именно в такое узкое направление вкладывались активы и все усилия менеджмента, а иные виды деятельности выводились за пределы организации. Такие программы реструктуризации компаний получили название «аутсорсинга» и стали активно проводиться по всему миру. «Кажется, что не существует предела тому, что можно разрешить делать другим. Возникают новые возможности для необычных партнерств. Консалтинговые фирмы уже не просто дают консультации, они предлагают услуги по управлению»^[5]. Тем самым даже самая сердцевинная деятельность в организации — управление — может быть в принципе по аутсорсингу передана другой фирме. В настоящее время к подобным начинаниям приступили и отечественные компании. Так, всем известный оператор сотовой связи «МТС» в 2006 г. объявил программу сокращения нескольких тысяч рабочих мест в тех сферах деятельности, которые непосредственно не относятся к оказанию услуг мобильной телефонии.

Примером изменений в организационном строении с перенесением акцента с централизации и интеграции на децентрализацию и самостоятельность небольших подразделений может служить отечественная розничная торговля, причем в самой обычной и часто не слишком презентабельной форме — форме «ларечного бизнеса» первой половины 1990;х гг. Так, в Москве одна «крыша» могла владеть целым рядом киосков и минимаркетов, как правило, вокруг соседних станций метро. Исходя из логики начала двадцатого века, руководители могли бы посчитать, сколько в этих точках за день продается, например, пива и заключить долгосрочный договор напрямую с заводом-изготовителем на поставку этого количества. Каждая бутылка в этом случае обходилась бы организации дешевле, чем при всех других способах закупки. Такая ситуация явилась бы полной реализацией принципа экономии на издержках за счет централизации. Но отечественные «крыши» сразу осознали порочность такой практики и, более того, весьма сомнительную экономическую выгоду централизации.

Дело в том, что в условиях централизованных закупок менеджер торговой точки ставится в положение обычного чиновника, лишенного всякой возможности проявить инициативу. Он будет просто сидеть и ждать — привезут пиво или не привезут. Если не привезли — хорошо, меньше работы. Если привезли — то нельзя ли сгрузить лишних два-три ящика и пустить их «налево». В этом случае за персоналом нужен постоянный контроль, а его внедрение скорее всего уничтожит всю прибыль от экономии.

Руководство торговых организаций в этих условиях применило вполне «постиндустриальный» метод организации бизнеса, хотя, конечно, наши «крыши» весьма далеки от того, чтобы сознательно применять на практике постулаты теории менеджмента. Руководитель торговой точки сам занимался закупками, может быть, даже сам объезжал закупочные базы и производителей.

Перед «крышей» он отвечал прежде всего прибылью своей торговой точки. Понятно, что в этом случае издержки на каждую бутылку пива (как и на единицу любого другого товара) будут больше. Но менеджер минимаркета или ларька мог экспериментировать с сортами, с выкладкой товара. Он полностью отвечал за наличие товаров в магазине. Он мог проявлять инициативу и из скромного чиновника превращался пусть в зависимого, но предпринимателя.

Такие же изменения происходят и в других, куда более сложных видах бизнеса. Ограничение принципа вертикальной интеграции создает реальную возможность поступательного развития малых организационных форм — будь то подразделений, будь то независимых фирм. Понятно, что децентрализация всегда влечет за собой дополнительные трансакционные издержки. Но именно сегодня для значительной части организаций появилась возможность извлекать дополнительные прибыли из трансакционных издержек. Вообще один из базовых принципов экономики может быть сформулирован так: без издержек нет прибыли. Именно поэтому идея экономии на издержках никак не может восприниматься как абсолютная ценность развития организаций. Затрачивая дополнительные деньги на развитие своей фирмы, предприниматель не всегда просто способствует удорожанию продукции, он может получить дополнительный и весьма существенный доход.

В начале XX в. распространение идей (I). Тейлора активно способствовало росту управленческого аппарата на предприятиях. Его функциональная администрация была значительно более громоздкой, чем традиционная линейная структура. Количество менеджеров возрастало. И когда Тейлора критиковали за это, он резонно отвечал, что увеличение числа управленцев в его системе приводит к резкому росту производительности подразделений. Тем самым вложения в, как бы мы сейчас сказали, «бюрократию» в начале века были прибыльными.

Если в начале XX в. организационные издержки (а именно к ним относится рост бюрократии) приносили прибыль, в конце века то же самое происходит с трансакционными издержками. Дробление предприятий, заключение контрактов с независимыми фирмами — все то, что еще несколько десятилетий назад воспринималось лишь как дополнительная трата денег и времени, сегодня создает заметный прирост богатства. EI такая ситуация стала возможной в первую очередь из-за изменения источника прибыли — вместо экономии им стала инициатива.

У работников малой фирмы гораздо больше возможностей и мотивов к проявлению инициативы. Представьте себе, что на заводе, подобном фордовскому, какому-нибудь рабочему пришла в голову идея вдвое сократить себестоимость гайки. С этим предложением он будет долго «ходить по инстанциям», от которых в лучшем случае добьется небольшой премии. Внедрять в централизованном производстве маленькие инновации кажется пустым делом. Автомобиль или станок стоит десятки или сотни тысяч рублей, а гайка — копейки. Даже если сократить ее себестоимость на 90%, этого никто не почувствует. Совсем по иному будут обстоять дела у подрядчика, вызвавшегося поставлять гайки для сборки автомобилей или станков. Руководители этой подрядной организации не только ухватятся за подобную идею, но и всячески будут стимулировать персонал к проявлению инициативы, ведь гайки — это их конечная продукция, и уменьшение их себестоимости прямо влияет на прибыль организации в целом.

Малые организационные формы, конечно, никогда полностью не вытеснят крупные фирмы. Существует множество традиционных производств, где возможности осуществления организационных изменений на основе раскрепощения инициативы людей крайне ограничены (одним из самых понятных ограничений служат требования безопасности на транспорте, во вредных производствах, энергетике и др.). Но, несмотря на такую ситуацию, мелкие организационные образования на постиндустриальной стадии, по всей видимости, будут и далее «задавать тон» в развитии экономики и управленческих нововведениях.

• [1] Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. М., 1996. С. 11.
• [2] Нусбаум Б., Палмер Н. Т., Каншоу Э., Карлсон Б. Прощай, белый воротничок! // Бизнес уик (на русском языке), 1993. № 3. С. 37.
• [3] Тоффлер О. Адаптивная корпорация // Новая постиндустриальная волна на Западе. М., 1999. С. 453.
• [4] Иноземцев В. Л. За десять лет. К концепции постэкономического общества. М., 1998. С. 338.
• [5] Хэнди Ч. Слон и блоха: будущее крупных корпораций и мелкого бизнеса / пер. с англ. М., 2004. С. 66.