Организация финансовых служб в коммерческих организациях

Правильно организованные финансы являются серьезным фактором успеха предприятия на рынке. И, напротив, в силу действия механизма обратной связи неэффективно организованное управление финансами может ослабить конкурентную позицию компании. Между тем до сих пор на многих предприятиях финансовая служба отсутствует, как таковая, либо выполняет подсобную роль по отношению к бухгалтерской или экономической службе.

Слабость финансовой функции коммерческой организации проявляется в следующем: непродуманная структура управления финансами; неудовлетворительное распределение ответственности и полномочий, отсутствие сильного аналитического звена; нерациональный документооборот; отсутствие управленческого и налогового учета и планирования; неинформированность руководства. Многие актуальные современные задачи (управление рисками, финансовыми портфелями, структурой капитала) выполняются в режиме реагирования, а не системно.

Последствиями неэффективности финансовой работы являются задержки платежей, налоговые недоимки, большие объемы дебиторской задолженности, трудности с получением банковских кредитов, низкая рентабельность продукции, высокие издержки, недостаток собственного оборотного капитала, падение рыночных котировок и прочие негативные явления. Общим итогом является ухудшение финансового состояния, нарастание финансовых трудностей. Из этого вытекает важность построения эффективной финансовой службы.

В типичной организационной структуре управления финансами главные функциональные обязанности должны быть разделены между финансовым директором, финансовым менеджером (начальником финансового отдела), главным бухгалтером и начальником экономической службы.

Ключевая должность финансового директора (директора по экономике и финансам, вице-президента компании по финансам) предполагает несение полной ответственности за управление финансами. Обладая расширенной, интегрированной компетенцией, он формирует финансовую стратегию и политику, руководит работой бухгалтерии, финансового и планового отделов, консолидирует финансовые итоги, информирует руководство с необходимыми рекомендациями, внедряет новые управленческие технологии, выстраивает отношения с собственниками и инвесторами, формирует общий имидж компании. Финансовый директор в идеале должен являться бизнесинтегратором коммерческой организации в силу того, что он управляет универсальным объединяющим финансовым активом — деньгами. Под его началом работает финансовый менеджер, организуя деятельность сотрудников по текущему управлению финансами.

В задачи учетной службы входит разработка учетной политики, часто — перевод отчетности на МСФО, адекватное отражение в учете хозяйственных операций фирмы, представление данных учета внутренним и внешним пользователям. Помимо традиционных учетных задач, важным функционалом является руководство группой управленческого учета.

Отличными от финансовых функций являются задачи начальника экономической службы. В его компетенцию входят общеэкономические задачи: планирование хозяйственной деятельности коммерческой организации; анализ производственных аспектов деятельности как обоснование управленческих решений руководства; подготовка статистической отчетности.

Вместе с руководством компании именно экономические службы являются ответственными за ключевые факторы формирования прибыли. Отсюда их внимание к физическим и стоимостным объемам производства и реализации, ценам, детальному анализу производственных, коммерческих и управленческих расходов.

Многие из этих разнообразных по содержанию функций экономический отдел объективно не может выполнять автономно. При планировании, подготовке отчетности неизбежна кооперация с производственным отделом, маркетинговой и инженернотехнической службами, отделом сбыта и другими подразделениями.

Сложноструктурированные предприятия, осуществляющие широкодиверсифицированную деятельность, формируют особую систему управления — финансовую структуру. Финансовая структура — это совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО), т. е. объектов, выполняющих хозяйственные операции в соответствии со своим бюджетом и обладающих для этого необходимыми ресурсами и полномочиями. ЦФО связаны схемой консолидации финансовой информации. Они способны оказывать непосредственное воздействие на те или иные финансовые показатели этих операций. Как правило, в качестве ЦФО выступают отдельные предприятия, дочерние фирмы холдингов; представительства и филиалы крупных компаний, обособленные структурные подразделения (сегмент, группа подразделений), регионально или технологически обособленные виды деятельности (бизнесы) многопрофильных компаний. Центры финансовой ответственности консолидируют результаты центров финансового учета (ЦФУ), т. е. объектов финансовой структуры предприятия, отвечающих только за некоторые финансовые показатели, например за доходы и часть затрат, за инвестиции. В соответствии с этим различают центры доходов, затрат, маржинального дохода, центры инвестиций.

Основная задача построения финансовой структуры — это распределение ответственности и полномочий между менеджерами по управлению доходами, расходами, активами, обязательствами, капиталом предприятия. Создание финансовой структуры делает прозрачными связи внутри компании, позволяет увидеть центры генерирования дохода, несения затрат, выявить резервы эффективности. Финансовая структура является основой для внедрения управленческого учета, органически вписывается в современную финансовую технологию — бюджетирование, а также способствует эффективной мотивации персонала компании.

Для эффективного функционирования системы оперативного управления финансами на предприятии необходимо его организационное обеспечение. Обязательными являются наличие «Положения о финансовой службе», «О финансовой структуре», регламентов, стандартов и схем документооборота. Важны четко обозначенные требования к системе отчетности (оперативной, аналитической, бухгалтерской, налоговой) с точки зрения уровня детализации показателей, периодичности составления, адресности информации. Функциональный аспект управления должен быть подкреплен должностными инструкциями для всех звеньев оперативного управления.

Значимым фактором успеха является кадровое обеспечение финансового менеджмента исполнителями должной квалификации, подтверждающими свой уровень регулярной аттестацией. Ориентиров оптимальной численности финансовых служб не существует. Число сотрудников сильно разнится в предприятиях разных отраслей и видов деятельности, с разными объемами продаж и различной ассортиментной диверсификацией. Подбор кадров для управления финансами является в значительной части интуитивной и творческой деятельностью.

Организационная структура управления финансами в любой коммерческой организации не может оставаться абсолютно неизменной во времени в силу непрерывного изменения условий внутренней и внешней среды. Создание новой структуры управления финансами, в частности, необходимо в случаях, когда старая структура не вписывается в общую организационную структуру предприятия. Возможно, иерархия в ней недостаточна либо, напротив, чрезмерно многоуровневая, что приводит к сильной загруженности одних звеньев или распылению функций других. Главным индикатором неадекватности старой структуры является невозможность исполнения, учета и контроля управленческих решений на высоком уровне, в требуемые сроки и качественно. Тогда и встает вопрос о модификации сложившейся структуры управления либо о создании принципиально новой структуры управления финансами.

Примером модернизации структуры управления финансами может служить дополнение ее звеньями, отражающими новые тенденции в развитии коммерческой организации. Например, выход на внешние рынки приводит к необходимости выделения в составе финансового департамента отдела экспортноимпортных операций. Переход к бюджетированию обязывает организовать планово-бюджетное управление вместо планового и одновременно комитет по бюджету. Рост и диверсификация источников финансирования, развитие фондового рынка могут актуализировать организацию департамента управления финансовыми инвестициями (портфельную службу). Следует учитывать и возможные изменения общей организационной структуры предприятия. Например, переход от линейно-функциональной к дивизиональной структуре управления неизбежно изменит и организационную структуру финансовой службы. Тогда финансовое управление, анализ, учет, планирование, как изначально штабные функции, будут переданы производственным звеньям.