Виртуальные структуры. 
Теория организации и организационное поведение

Виртуальная организация (ВО) представляет собой организацию, существующую как объединение, не имеющая географического центра и функционирующая через телекоммуникационные средства. Виртуальная организация образуется юридически независимыми участниками, разделяющими между собой ресурсы и навыки для достижения поставленных задач. Взаимодействие между членами виртуальных организаций происходит, главным образом, через компьютерные сети.

В настоящее время виртуальные организации активно внедряются в экономическую действительность: банковский сектор, страхование, образование, торговля, реклама, социальная сфера и т. д. Такое положение дел заставляет по-новому рассматривать вопросы менеджмента этих организаций. Происходит трансформация: функций менеджмента ВО, требований к менеджеру ВО, компетенций персонала. Увеличивается значение такого понятия, как «доверие». Одновременно видоизменяется и сущность функции «контроль», поскольку в условиях ВО без доверия невозможна организация работы, а для снижения управленческих рисков при увеличении отклонений от принятых стандартов сложно наладить взаимодействие.

• Виртуальная организация — объединение, не имеющее географического центра и функционирующее через телекоммуникационные средства.

Новые организационные формы характеризуются децентрализацией и распределенными организационными элементами. В компаниях нового типа не требуются громадные управленческие структуры. Чем меньше менеджеров, тем меньше потребность в функциональной специализации и меньше возможностей для ее применения. Менеджеры в виртуальной организации должны быть универсалами в практической деятельности. Им необходимо уметь переключаться с одной задачи на другую и даже решить множество разнообразных задач одновременно.

Всем виртуальным организациям требуется, по крайней мере, несколько традиционных элементов, в том числе технологии, которые делают возможным само существование виртуальных организаций и люди, чья деятельность определяет смысл и направление развития [7, с. 72]. Одновременно всегда будут существовать виртуальные и традиционные активы. Эволюционно развивается тип менеджмента, который годится для управления и традиционными, и виртуальными организациями одновременно. Менеджмент виртуальной организации может ориентироваться на существующие модели общего управления, которые имеют ряд сильных сторон. Однако для управления виртуальными организациями требуется ряд новых навыков в дополнение к существующим принципам. Особенности ВО:

• • небольшая физическая структура;
• • формирование на базе информационных технологий;
• • существование на основе ключевых компетенций;
• • незначительная иерархия;
• • расплывчатые границы существования;
• • разделение рисков среди участников;
• • функционирование на основании доверия.

Все компании двойственны по своему характеру в том, что состоят как из частично физических, так и частично виртуальных компонентов. К материальным компонентам относятся те, которые экономисты рассматривают как традиционные факторы производства: земля, труд, капитал. Виртуальные компоненты представляют собой нематериальные активы; их нельзя увидеть или пощупать, но они существуют — культура организации, ее репутация, репутация продуктов, знания, присущие сотрудникам организации (рис. 6.2). Активы не всегда удается строго классифицировать как виртуальные и не виртуальные. Машины и компьютеры имеют ценность не только как объекты, но и как знания их создателей и разработчиков, которые были в них вложены. Кроме того, в компаниях работают сотрудники в качестве физической трудовой силы и нематериальной силы знаний. Оба этих качества объединяет каждый работник и менеджер. Из всего этого следует, что менеджеры должны совместно развивать и управлять обеими компонентами виртуальной организации, с учетом согласования ее целей и способностью их достижения. Это задача нового десятилетия для менеджеров в сфере комплексной экономики. Общий и виртуальный менеджменты имеют множество смежных предметов, в том числе общие требования к большому объему нематериального капитала.

Современные проблемы менеджмента ВО:

• • управление креативными сотрудниками для решения общей задачи организации;
• • разработка стандартов поведения ВО для предотвращения мошенничества в интернет-сообществе;
• • внедрение способов соблюдения этих стандартов;
• • соблюдение баланса доверия и контроля;
• • определение и реализация баланса между объединением компетенцией участников и защита права на их интеллектуальной собственности.

Телеработа как форма занятости и работников и организации работы в целом в структурах нового типа.

• Телеработа, или дистанционная работа, представляет собой процесс выполнения работы сотрудниками вне офиса при помощи телекоммуникационных средств связи.

Телеработа как форма организации труда применяется уже около трех десятков лет, начиная с 1970;х гг. Она получила существенное развитие, а в некоторых случаях — законодательное закрепление. В 1997 г. на условиях удаленной работы в странах Европы было занято более 2 млн, а в США — более 11 млн человек.

С развитием Интернета в форму занятости дистанционно «вдохнули» новую жизнь. Появилась реальная возможность взаимодействия с работниками, находящимися далеко за пределами офиса компании, выдавать им задания, контролировать выполнение и получать законченные отчеты.

Дистанционно могут работать люди разных профессий — дизайнеры, редакторы, писатели, юристы, переводчики и многие другие, чей результат труда можно доставить через сеть Интернет.

Работодатель выходит за рамки одного своего города, взамен получая доступ к глобальным кадровым ресурсам по всему миру. Работник, живя где-нибудь в российском регионе, может сотрудничать с ним.

В чем заключаются проблемы менеджмента, которые тормозят развитие телеработы?

С точки зрения работодателя: необходимость освоения новых методов взаимодействия с подчиненными, которых не видишь и не имеешь непосредственного контакта. Разработка новых способов воздействия на специалистов (телеработников), их стимулирования, выдачи заданий, контроля. Составления описания работ и т. д. Защита информации и нововведений. Проведение оценки качества выполнения работы. Адаптация сотрудников к стандартам, действующим в организации.

С точки зрения работника: разобщенность работников. Отсутствие личного общения и сложности адаптации к трудовому процессу. Сложности в однозначности восприятии выдаваемых работ. Поддержание индивидуального профессионализма. Излишняя загрузка, переработка сотрудника может достигать больших значений. Развитие телеработы — объективны процесс, позволяющий получить значительные выгоды всем участникам, если к нему подойти подготовленными.

Кейс для обсуждения «Реорганизация»

ОАО «Химмаш» — крупное высокотехнологичное, широкопрофильное, сибирское градообразующее предприятие, сократившее в ходе рыночных преобразований свою производственную программу и численность работающих почти в 2,5 раза.

Проведение конверсионной программы обусловило к 2002 г. устойчивую тенденцию к 12% среднегодовому росту объемов производства и реализации товаров широкого потребления. Ежегодно удваиваются инвестиции, восстановлено 70% рабочих мест, создано более 20 дочерних предприятий и фирм.

Объединение — одно из общепризнанных мировых производителей высококачественных органических адсорбентов, используемых в современных стационарных и портативных системах очистки воздуха. Удельный вес этой позиции в общей структуре товарной продукции объединения снизился за последние 12 лет в 8 раз и составляет 0,4%. Производственные мощности по данной позиции используются на 20%, технология не модернизировалась 15 лет, складские запасы неликвидов превысили нормативы в 3 раза. В течение IV кв. 2001 г. спрос на сертифицированный ассортимент этой продукции менялся следующим образом:

Проанализировав содержание централизованного и децентрализованного проектов организационных изменений, менеджмент объединения принял компромиссное решение и приступил к реализации комплекса мер по восстановлению значения данного продукта в программе предприятия, позволивших увеличить в январе текущего года: объемы производства адсорбентов — на 240%, реализации — на 315%, прибыли — в 5 и реинвестиций — в 6 раз.