Проблемы и возможности использования американского менеджмента в Беларуси

Специфика белорусского менеджмента исследована крайне слабо. Даже с имеющимся, очень ограниченным числом публикаций, дело обстоит совсем непросто. Если мы вернемся к началу 1990;х годов, то вспомним, как были проведены соответствующие исследования и опубликовали их результаты. Вывод, которые следует из них, очень прост: белорусские менеджеры сильно отличаются от американских. Однако дальше этой констатации дело не движется: вопрос, что можно и нужно делать с белорусским менеджментом сейчас, сегодня, имея в виду цели нашего общества и страны, остается без ответа.

Когда Геерт Хофстеде издал свою знаменитую книгу «Последствия культуры», где изложил теорию четырех базовых измерений культуры (дистанция власти, избежание неопределенности, доминанта мужского или женского начала и соотношение коллективизма и индивидуализма), ему задали простой вопрос: насколько выделение именно этих универсальных критериев обусловлено принадлежностью исследователя к европейской культуре? Тогда Хофстеде провел другое исследование, меньшего масштаба, а для разработки его инструментария привлек китайского коллегу, представителя конфуцианской культуры. И они пришли к тем же выводам, только количество этих фундаментальных измерений культуры дополнилось еще одним — долгосрочностью/краткосрочностью ориентации культуры. Разумеется, если бы Хофстеде взял в соавторы не китайца, а мусульманина, это пятое измерение могло было быть другим. Здесь есть серьезные методологические проблемы [12, c. 66].

Далее возникает проблема выборки. Как обеспечить ее репрезентативность для исследования белорусского менеджмента, если учитывать описанные нашими социологами региональные различия в системе базовых ценностей белорусского населения? Возможны ли здесь обобщения и вычисление средних величин, или областной уровень должен быть пределом исследования? Ответить на этот вопрос не просто.

И все-таки какие-то обобщения возможны, и я попытаюсь их сделать. Остановимся на основных проблемах белорусского менеджмента. Первая из них — отсутствие навыков целеполагания. В советские годы значительная часть «красных директоров» сильно страдала от того, что находилась в матрице высокой размерности, где их регулировали партийные органы, органы безопасности, отраслевые министерства, местные органы власти, профсоюзы и т. д. С учетом того, сколько факторов советский директор должен был принимать во внимание, подобное управление нельзя назвать менеджментом. Когда эта система рухнула, оказалось, что многие совершенно не умеют пользоваться появившейся свободой, формулировать задачи и делать выбор.

Специалисты по стратегическому менеджменту традиционно считают целеполагание рациональным, но мне так не кажется: по-моему, во многом оно иррационально. На каком механизме оно основано, как можно этому научить? Если вы решили создать компанию, например, производящую микрофоны, то навыки, приобретенные в бизнес-школе, помогут вам сделать ее успешной, найти путь продвижения товара и оптимизации расходов — здесь действительно возможна цепочка вполне рациональных действий. Но как научиться выбирать между микрофонами, компьютерами и одеждой? Никакая бизнес-школа этому не научит.

Другая проблема связана со спецификой белорусского индивидуализма. Нас традиционно считают коллективистским обществом, и тому есть много оснований. Но масса примеров свидетельствует об обратном: русские легко образуют группы, но внутри группы демонстрируют весьма специфические индивидуалистичные формы поведения. На мой взгляд, это связано с нашей историей, с привычкой любого белоруса защищать свою личность от государства. Об этом, кстати, много говорили американские менеджеры, работавшие у нас в начале 1990;х годов. Тогда у них мало что получилось, потому что они рассчитывали именно на белорусский коллективизм.

Еще одна проблема, с которой сталкивается любой белорусский менеджер, — дисперсия мотивационных схем.

В общем, белорусский менеджмент предлагает сегодня больше вопросов, чем ответов. Его особенности, которые часто интерпретируются как недостатки, с моей точки зрения, могут стать источниками определенных конкурентных преимуществ. Нужно только правильно ими воспользоваться. Мышление белорусского менеджмента нестандартизировано, и в этом его основное отличие от западного.

Однако те же особенности влекут за собой неприязнь белорусского менеджмента к простым задачам. Будучи профессиональным тренером, работающим с менеджерами, я всегда искренне завидую коллегам, которые имеют дело с американской аудиторией. Американский тренер задает своим ученикам вопрос: «Сколько будет дважды два?», и американцы с удовольствием отвечают: «Четыре!». Тренер говорит: «Молодцы, правильно, здорово. Вот на эту тему мы с вами и поговорим». В нашей аудитории эти приемы не срабатывают, на тот же вопрос будущие белорусские менеджеры отвечают гнетущим молчанием. Они смотрят на тренера как на полного идиота, и он сразу же теряет доверие своих учеников.

Белорусы на самом деле не любят работать с трюизмами. Следствием этого, правда, является то, что мы плохо производим простые вещи. Конвейер — это слишком просто. Скучно все время закручивать одну и ту же гайку. Исследования социологов показывают, что белорусы, с одной стороны, умеют жить в условиях высокой неопределенности, а с другой — постоянно демонстрируют сильное желание эту неопределенность снизить. И здесь я возвращаюсь к корпоративным скандалам, о которых говорил вначале. Уровень неопределенности нашего существования только растет, скорость изменений постоянно увеличивается. Возникает вопрос: какая нация должна в конечном итоге получить конкурентные преимущества в условиях роста такой неопределенности и такой скорости изменения?

Мы прошли примерно десятилетие ученичества. Понятно, что собственную систему менеджмента строить было нельзя, пока мы не узнали в достаточной степени западную и японскую системы. Но время ученичества прошло, теперь мы знаем эти системы во многом не хуже, чем их создатели. При этом мы отчетливо понимаем нашу национальную специфику. И нам очень хочется соединить и то, и другое, а чтобы сделать это, нужны новые, систематические исследования белорусского менеджмента. К ним необходимо привлечь и иностранных ученых: нельзя повторять чужие ошибки, изучать самих себя и строить собственную модель изнутри. Поэтому белорусскому менеджменту необходима управляемая эволюция, основанная на отчетливом понимании того, какую его модель мы хотим построить в будущем.

Очевидно, часть белорусских менеджеров ориентирована на западные стандарты, а часть работает, так сказать, по старинке. В последнем случае, мне кажется, главным качеством менеджера считается умение работать с людьми: именно так всегда работали советские отделы кадров и партийные организации. Возможно, у этой своеобразной советской школы менеджмента не было заметных теоретиков, но отрицать ее существование нельзя. Если мы говорим об эволюции, можем ли мы каким-то образом использовать и этот опыт?

Искусство советских менеджеров было просто потрясающим. Они должны были решать тысячи задач; у них не было никакой стратегии, лишь фантастическое умение изворачиваться, достать материал, найти нужного человека. Сегодня на дворе другая эпоха, эти навыки уже не нужны, необходимо стратегическое планирование, надо понимать рынок, какое изделие запустить в производство. Три года назад все было иначе. Сейчас ситуация меняется на глазах. И когда я говорю о революции менеджеров, я имею в виду не какие-то болезненные процедуры, а всего лишь необходимость сосредоточиться на подготовке сотни тысяч новых молодых менеджеров.

Когда на предприятие приходит белорусский наемный менеджер, его основная задача, как правило, стать собственником — законным или незаконным путем. И вся его стратегия определяется выбором между ними. Дополнительные трудности создает сама проблема собственности, во многих случаях нерешенная. В то же время очень распространен случай непонимания менеджмента со стороны собственников. Таким образом, западная модель развития бизнеса выглядит примерно так: предприниматель создает бизнес, затем его развивает, выводит на уровень, когда он становится привлекательным для многих людей, и осуществляет акционирование. После этого в большинстве случаев создатель компании, предприниматель, уходит от повседневного управления бизнесом, либо забирая значительную часть капитала и вкладывая его в новое дело, либо, в лучшем случае, оставаясь в совете директоров компании. В Белоруссии же собственники практически всегда остаются менеджерами, и в этом различии коренится едва ли не самая существенная проблема нашей экономики. Интересы и психология у предпринимателя, собственника и у менеджера совершенно разные: первые энергичны, ориентированы на быструю отдачу, готовы к риску, вторые должны обладать стратегическим мышлением, если хотите, усидчивостью и исполнительностью.

Белорусские предприниматели не могут перейти в другое качество, в первую очередь из-за неразвитости нашего фондового рынка: механизма превращения частной компании в публичную в Белорусского практически нет. И потому наши предприниматели вынуждено застревают в положении менеджеров, а их компании достигают определенного уровня и перестают развиваться, если не разрушаются, — регулярное управление бизнесом собственникам не по плечу.

Для меня менеджер — это человек, который владеет профессиональными знаниями, благодаря которым может лучше, чем предприниматель, выполнять определенные функции. Вопрос о разделении функций собственника и менеджера, на мой взгляд, возникает в двух случаях. Первый случай — когда собственник знает, что менеджер лучше него может управлять персоналом, рынками рекламой, и нанимает его. Второй случай связан с институтом публичных компаний. В них, как мы знаем, несколько собственников, и без менеджера в такой ситуации обойтись практически невозможно. В Белоруссии большая часть предприятий приватизирована в качестве ОАО, т. е. публичных компаний, но по сути своей таковыми они не являются. По-настоящему публичных компаний у нас единицы.

С одной стороны, менеджмент действительно является разновидностью управленческой практики, возникшей, когда управление начало отделяться от собственности и когда появились крупные предприятия с новыми представлениями об эффективности. С другой стороны, менеджмент — это наука, находящаяся в самом начале своего пути. На мой взгляд, гуманитарные науки находятся сейчас на доньютоновской стадии развития. Это в полной мере относится и к менеджменту: не думаю, что мы уже готовы сформулировать какие-то универсальные законы управления, но какой-то опыт уже накоплен и какие-то локальные модели изучены.

Это тесно связано и с проблемой использования западных теорий менеджмента в Белоруссии. Да, быть может, их прямой импорт не даст никаких результатов, однако это не значит, что нужно выкинуть американские учебники в мусорную корзину. Просто не надо относится к такому учебнику, как к законченной универсальной теории. Если же искать в нем ответы на конкретные вопросы, то они, несомненно, найдутся. Западная теория выработала массу ситуационных моделей и подходов, и их необходимо использовать.