Содержание и цели финансового планирования

Планирование является неотъемлемым элементом управления в деятельности любой организации. С одной стороны, планирование всегда опирается на данные прошлых периодов деятельности организации. Оно осуществляется для того, чтобы определять и контролировать развитие организации в перспективе, поэтому надежность плана во многом определяется достоверностью фактических показателей прошлых периодов. Однако необходимо учитывать, что некоторые аспекты функционирования экономической системы не поддаются оценке, например действия конкурентов, экономические циклы, забастовки, политическая обстановка и т. п. С другой стороны, показатели конъюнктуры рынка являются исходными для составления плана организации, в связи с этим возникает необходимость учета новых тенденций и возможностей. Поскольку организация не только не может располагать всей необходимой информацией для составления надежного плана, а часто и не знает о существовании каких-либо базовых данных, качество плановых решений существенно зависит от компетентности и профессионального уровня плановых работников.

С точки зрения формализации процедуры планирование представляет собой алгоритмизированный процесс подготовки решений. Планирование эффективно там, где качество принимаемых решений достигается путем преодоления сложности проблемных ситуаций, обусловленной большим количеством взаимодействующих факторов и причинно-следственных связей, а также несогласованностью мнений экспертов, принимающих решение относительно сценария развития планируемых процессов и событий. Планирование как элемент управления носит информационный характер, что проявляется в стадиях цикла планирования.

Роль планирования возрастает в силу воздействия таких факторов как усиление процессов глобализации, рост числа управленческих кадров, повышение требований к их качеству, рост масштабов общественного производства, происходящих на фоне усиления и усложнения хозяйственных связей, совершенствование методов хозяйствования, появление новых инструментов, развитие научно-технического прогресса и т. п.

В общем виде планирование можно рассматривать как процесс принятия решений, который определяет будущие действия. Результатом планирования является принятие органом управления решения о том, что должно быть сделано, где и каким образом.

Процесс планирования состоит из следующих этапов.

• 1. Определение целей планирования, от которых зависят применяемые формы и методы планирования. Они обусловливают также критерии при принятии плановых решений и контроле за ходом их реализации.
• 2. Анализ проблемы. На этом этапе определяется текущее состояние на момент составления плана и прогнозируется ситуация на определенный период.
• 3. Анализ альтернатив. На данном этапе исследуются различные возможные варианты, разрабатываются способы их реализации.
• 4. Прогнозирование, на котором формируется представление о развитии планируемой ситуации под воздействием различных факторов.
• 5. Оценка. На этом этапе проводятся расчеты для выбора наиболее оптимального варианта.
• 6. Принятие планового решения. Выбирается и оформляется единственное решение.

Существуют различные классификации планирования:

• а) по содержанию плановых решений — стратегическое, тактическое, оперативно-календарное и бизнес-планирование. Стратегическое планирование, как правило, ориентированно на долгосрочную перспективу (более трех лет) и определяет основные направления развития организации. Посредством стратегического планирования принимаются решения по расширению и созданию новых направлений деятельности, стимулированию процесса удовлетворения нужд потребителей. Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания организации в условиях постоянно изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы. Тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей, а оперативно-календарное (тактическое) планирование — процессом их реализации. Тактическое планирование позволяет реализовать вскрытые резервы, что может найти выражение в увеличении объемов производства, снижении затрат, повышении качества продукции, росте производительности труда, уменьшении потребности в капитальных затратах и т. п. На основе технико-экономического плана устанавливаются связи между структурными подразделениями организации, осуществляется разработка бюджетов (смет) по основным видам деятельности и подразделениям, а также контроль за их выполнением;
• б) по степени охвата — общее планирование, охватывающее все аспекты проблемы; частичное планирование, охватывающее только определенные области и параметры;
• в) по объектам планирования: целевое планирование, которое заключается в определении стратегических и тактических целей организации; планирование средств, состоящее в определении средств достижения поставленных целей (планирование оборудования, персонала, финансов, информации); программное планирование, относящееся к разработке и реализации конкретных программ (например, программ производства и сбыта); планирование действий (например, найм кадров);
• г) по сферам планирования — планирование сбыта (цели сбыта, программы действий, расходов на сбыт, развитие сбыта); планирование производства (производственной программы, подготовки производства, ход производства); планирование персонала (потребности, найма, переподготовки, увольнения); планирование приобретений (потребности, закупок, реализации излишних запасов); планирование инвестиций, финансов и т. д.;
• д) по глубине планирования — агрегированное планирование, ограниченное заданными контурами (например, планирование больницы как суммы отделений); детальное планирование (с подробным расчетом и описанием планируемого процесса или объекта);
• е) по учету изменения данных — жесткое и гибкое планирование;
• з) по очередности во времени: упорядоченное (текущее) планирование, при котором по завершении одного плана разрабатывается другой план (планы чередуются последовательно один за другим); скользящее планирование, когда по истечении определенного запланированного срока план продлевается на следующий период; внеочередное планирование, при котором планирование осуществляется, но мере необходимости, например, при реконструкции или санации организации.

Выбор той или иной формы планирования зависит от многих факторов, среди которых можно выделить три основные группы:

• — факторы, обусловленные спецификой самой организации (профиль деятельности, концентрация капитала, уровень обеспеченности оборудованием, территориальное расположение и т. п.);
• — факторы внешней среды (спрос и предложение, ценообразование, рынок ресурсов, характер государственного регулирования отрасли, уровень и характер конкуренции на рынке товаров и услуг и т. п.);
• — критерии, обусловленные спецификой самого процесса планирования (полнота, детализация, точность, ясность, эластичность и гибкость, экономичность и полезность планирования и проч.).

Финансовое планирование — процесс разработки и внедрения финансовых планов и финансовых показателей, обеспечивающих достижение стратегии организации и ее развитие необходимыми ресурсами. Финансовое планирование конкретных организаций включает в себя:

• — планирование объемов производства и реализации товаров (работ, услуг);
• — планирование расходов;
• — планирование объемов финансирования;
• — планирование источников финансирования деятельности;
• — планирование цен на товары (работы и услуги);
• — планирование прибыли;
• — планирование взаимоотношений организации с другими субъектами экономической системы;
• — контроль деятельности организации в целом и отдельных ее подразделений.

Одним из способов текущего планирования является бюджетирование, которое представляет собой длительный и последовательный процесс. Среди этапов бюджетирования можно выделить:

• — выбор целей и приоритетов (цели и приоритеты организации должны быть четко выделены), направлений маркетинговой, закупочной и сбытовой политики организации;
• — анализ сложившейся ситуации (анализ общеэкономической и отраслевой ситуации, тенденций на рынке товаров и услуг, а также анализ конкурентов);
• — определение возможных сценариев действий, которые должны учитывать изменение внешней и внутренней среды, фактор неопределенности;
• — определение финансовой структуры организации, т. е. перечня видов товаров и услуг, их распределение по подразделениям, перечень и статус центров ответственности;
• — разработку технологии бюджетирования — обоснование системы целевых показателей, необходимых для принятия управленческих решений;
• — разработку и внедрение программ и определение формата бюджетов (выявление статей доходов и расходов). Форматы бюджетов должны учитывать специфику организации, ее структуру, взаимосвязи между подразделениями.

Бюджетирование предполагает планирование, учет и контроль доходов, текущих расходов, инвестиций (реальных и портфельных), движения денежных средств. Оно обладает определенными преимуществами, но сравнению с планированием, поскольку позволяет повысить эффективность управления, эффективность продаж, оптимизировать денежные потоки, оптимизировать структуру затрат, достичь координации между подразделениями компании и проч.

Бюджетирование позволяет:

• — оптимизировать процесс планирования и минимизировать его стоимость;
• — оперативно реагировать на изменения внешней и внутренней среды (цены закупаемых материалов и оборудования, стоимость коммунальных платежей и т. п.);
• — повысить управляемость организацией и сократить количество управленческих ошибок (в том числе путем координации деятельности всех подразделений);
• — осуществить материальное стимулирование персонала (не менее 25% фонда оплаты труда будет направляться на поощрение работников за объем и качество услуг);
• — обеспечить сбор, обработку и интеграцию информации (на базе бюджетов могут быть составлены агрегированные показатели);
• — существенно повысить эффективность используемых ресурсов;
• — проводить детальный анализ доходов и расходов организации;
• — формировать сводные и детализированные отчеты организации;
• — повысить доступность медицинских услуг посредством перераспределения средств;
• — осуществлять подготовку прогнозной финансовой отчетности.

Для внедрения бюджетирования в организациях требуется принятие учетной политики, которая представляет собой документ, где содержится информация о всех параметрах, существенно влияющих на порядок формирования доходов, расходов и прибыли организации, а также на оценку финансового состояния организации. В учетной политике организации должны быть отражены организационно-технические и методологические аспекты. Учетная политика разрабатывается бухгалтерской службой организации и утверждается ее руководителем.

Грамотная учетная политика позволяет упростить процедуру бюджетирования. Бюджеты подразделяются на производственные (операционные) и финансовые. Структура бюджетов выглядит следующим образом:

• — бюджет продаж;
• — бюджет производства;
• — бюджет производственных запасов;
• — бюджет затрат на оплату основного труда;
• — бюджет затрат на материалы;
• — бюджет дополнительных производственных расходов;
• — бюджет себестоимости реализованной продукции;
• — бюджет расходов на рекламу и маркетинг;
• — бюджет капитальных вложений;
• — бюджет управленческих расходов;
• — прогнозный отчет о прибылях и убытках;
• — бюджет движения денежных средств;
• — прогнозный баланс.

При бюджетировании основным параметром является объем продаж, а затем определяется и объем производства, осуществляется классификация затрат на постоянные и переменные (по ним устанавливаются нормы затрат на единицу реализованной продукции), калькуляция затрат производится на единицу реализованной продукции.

Объем продаж, устанавливаемый по каждому наименованию маркетинговыми службами организации, зависит от совокупности факторов — объема продаж предыдущих периодов, ценовой политики, производственных мощностей, уровня платежеспособности потребителей, макроэкономической ситуации в стране, сезонности, поведения конкурентов и др.

Объем производства, рассчитываемый для формирования необходимых ресурсов, определяется по формуле.

где Она нач. пер — складские остатки продукции на начальный период; Она кон. пер — складские остатки продукции на конец периода.

Объем закупаемых материалов по каждому виду определяется по формуле.

где Qисп - объем используемых материалов, но видам; Онач — имеющиеся остатки материалов на начало планового периода; Окон — нормативные остатки материалов на конец планового периода.

При внедрении бюджетирования необходимо определить виды деятельности, сформировать продуктовый портфель, осуществить классификацию затрат, отобрать необходимые для принятия решений показатели, определить формат бюджетов, разработать последовательность бюджетного процесса, распределить права и обязанности по подразделениям организации.

Для внедрения бюджетирования необходимо составить стандарт (регламент) бюджетирования организации, включающий перечень последовательно выполняемых работ по сбору и обработке необходимой информации и позволяющий избежать многих ошибок бюджетирования. В бюджетном регламенте должны быть также указаны бюджетный период (или горизонт планирования), шаг планирования, порядок разработки, передачи и корректировки необходимой информации, процедуры контроля и оценки фактических результатов.

Общий бюджетный период — это срок, на который составляются бюджеты. Минимальный бюджетный период — подпериоды в рамках общего периода.

Шаг планирования — период, по окончании которого должны быть представлены ранее разработанные и утвержденные бюджеты, проведены сравнения достигнутых результатов с плановыми и сделаны соответствующие корректировки.

Руководитель финансовой службы не отвечает за сбор и предоставление плановой информации для бюджетирования, его задачей является довести до руководителей подразделений методику бюджетирования. В методике бюджетирования должны быть сформулированы общие принципы и правила бюджетирования. Для упрощения использования бюджетного регламента и проведении контроля выполнения намеченных мероприятий можно составить таблицу, в которой будет отражена последовательность передачи требуемой документации. В случае несоблюдения сроков представления требуемой информации руководители подразделений должны сообщать руководителю финансовой службы о возможных нарушениях сроков и причинах, вызвавших такое нарушение.

Для повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности в организации здравоохранения должен быть создан бюджетный комитет, членами которого должны являться руководитель организации, заместитель руководителя по экономике и финансам, заместитель руководителя по стратегии, руководитель подразделения по снабжению и др. Степень делегирования полномочий (а следовательно, ответственности) определяется руководителем организации в зависимости от стратегии, направлений деятельности, структуры организации.

На заседании бюджетного комитета должны утверждаться планы подразделений организации, после чего их нельзя будет корректировать, распределяться функции и полномочия между сотрудниками организации, устанавливаться порядок их взаимодействия. Члены бюджетного комитета должны осуществлять контроль за исполнением бюджетов и графиком работы. Решением комитета может быть проведена корректировка как совокупных затрат, так и по статьям затрат.

Для упрощения процесса бюджетирования следует выделить центры ответственности (центры доходов, центры расходов, центры прибыли и центр инвестиций). Центр ответственности — сегмент организации, но которому разработан формат бюджета и в котором ведется обособленный учет. Если руководитель является ответственным за бюджет своего подразделения, он должен участвовать в разработке бюджета, иметь возможность управлять его параметрами, оценивать место и роль своего подразделения, выявлять причины отклонений бюджета от плана, использовать утвержденные принципы мотивации сотрудников и т. д. При этом должны быть установлены бюджетные лимиты (например, платежи из чистой прибыли) и контроль над их исполнением.

На заключительном этапе бюджетирования необходимо провести анализ результатов предыдущего периода, мониторинг и корректировку бюджетов.

Для более корректного принятия решений необходимо также проводить анализ отклонений фактических и плановых показателей. Отклонения представляют собой разность между фактической и нормативной (или плановой) величиной по статьям бюджета. Их принято выявлять и анализировать по статьям бюджета, центрам ответственности (или по подразделениям). Отклонения могут возникнуть при изменении объема продаж, ценовых параметров (как на производимую продукцию, так и приобретаемые сырье и материалы), затрат труда на единицу продукции и др. Анализ отклонений позволяет повысить эффективность организации здравоохранения в целом и всех ее подразделений, эффективность бюджетного процесса. С помощью своевременного и объективного анализа отклонений можно оперативно получить информацию о происходящем во всех подразделениях организации и о тех изменениях, которые необходимо произвести. Самый корректный способ анализа отклонений — факторный анализ, позволяющий оценить влияние каждого отдельного фактора на итоговый результат.

Однако бюджетированию присущи некоторые недостатки: ресурсы организации распределяются, но подразделениям в соответствии с ранее установленными квотами, возможностями руководителя подразделения, снижается степень влияния на управленческие решения всей организации. Кроме того, бюджетирование снижает возможности роста компании, а потому неприемлемо для компаний растущего бизнеса.

Необходимо иметь в виду, что структура бюджетов и последовательность их составления будут различаться для торговых и производственных компаний.