Управление межгрупповыми связями

Ни одна команда не работает сама по себе. Команда неизбежно связана с людьми или группами вне ее. Степень зависимости команд или групп друг от друга при достижении своих целей может оказывать воздействие на возможные конфликты и соперничество. Когда это происходите независимыми или подчиненными командами, передающими свои результаты в общий фонд, никто не зависит друг от друга и вероятность конфликта очень низкая.

Возможность для конфликта выше в случае односторонней или «последовательной» зависимости, когда одна группа зависит от результатов работы другой и без этих результатов не может продвигаться вперед. (Это пример межгрупповой зависимости, типичной для производственной деятельности.) Еще большая возможность для конфликтов заложена в ситуациях «взаимной зависимости», когда все команды зависят друг от друга при планировании и выполнении сложной работы. (Это характерно для управленческих групп и команд.).

Взаимная зависимость и возможность конфликта в межгрупповых взаимоотношениях может привести к усилению группового мышления и появлению стереотипов, которые потом трудно изменить. Лидерам команды нелегко управлять такими тенденциями, поскольку необходимо налаживать связи между собственной и другими командами. Наряду с координацией ролей внутри собственной команды они должны выступать также в роли ее адвоката, дипломата и представителя при взаимодействии с другими командами. В некотором смысле они должны раздваиваться: беспокоиться об интересах и заботах как собственной, так и других команд. Лидеры команд нередко воспринимают это как источник конфликта и двусмысленности.

Достижение взаимовыгодных и долговременных соглашений между группами часто требует от лидера владения элементами сделки, компромисса или взаимных уступок. До какой степени все члены команды обязаны поддерживать общую сплоченность во взаимоотношениях с другими командами? Аналогично сложной картине формальных и неформальных связей и отношений внутри команды различные формы связи существуют и между командами. Управление такими внешними взаимоотношениями не может быть отделено от участия лидера в формировании внутренней структуры команды.

Команда может успешно решать свои внутренние конфликты и работать в относительной гармонии с другими группами организации, если не нарушены планы достижения ее целей из-за конфликта с характером работы организации или противодействия со стороны внешнего окружения. Управление этим восприятием является важным фактором эффективности команды, а в некоторых компаниях умение работать в команде стало неотъемлемой частью рабочей культуры и фигурирует в критериях отбора при найме на работу.

Даже наиболее жизнеспособные и предприимчивые команды со временем работают слабее, если атмосфера организации, в которой они выросли, перестает подпитывать их с помощью систем найма нового персонала, продвижения, развития и поощрения. Конечно, нереально, чтобы команда смогла влиять на сложившиеся способы ведения дел своей организации, однако остаются следующие две области, которые эффективные команды в состоянии контролировать:

• — управление ожиданиями руководителей;
• — управление внешней средой команды.

Управление ожиданиями руководителей. Иногда возникают проблемы, когда ожидания руководителя высокого уровня и команды расходятся, что обусловлено различными причинами, например желанием команды идти своим собственным путем. Оно может возникнуть, однако, и как результат случайного наложения различных ожиданий.

Подобную ситуацию описывает американский исследователь Р. Чаудри-Лоутон: «Один из наших клиентов — головная фирма — попросил проектную команду в короткие сроки представить отчет по серьезному инновационному проекту. В инструкции проектной команде сообщалось, что ей предоставляется свобода действий при получении конечных результатов. Проектная команда, вероятно, взволнованная серьезностью задания и, кроме того, истолковавшая по-своему данную инструкцию, стала действовать соответствующим образом: неправомерно использовать средства из бюджета для того, чтобы выполнить работу. В конце концов обе стороны оказались в замешательстве и недоумении. Руководители головной фирмы отреагировали очень резко, объявив, что они не давали явно выраженного разрешения на такие расходы и рассматривают это как присвоение средств. С равным возмущением проектная команда заявила, что она действовала ответственно, предприняв все возможное, чтобы гарантировать получение конечного результата» .

Управление внешней средой команды. Члены команды должны иметь и использовать знания о меняющихся ситуациях и обстоятельствах внутри и вис команды. Эти изменения могут быть связаны с изменениями социальными, окружающей среды, финансовыми или деловыми, которые прямо или косвенно воздействуют на работу команды. Это потребует от тех, кого называют «исследователями ресурсов», и от любознательных членов команды изучения окружающей среды в интересах команды. Основными навыками здесь являются анкетирование, установление связей, сопоставление не связанных на вид фактов, политическое чутье и умение интерпретировать стратегические намерения своей собственной и других организаций.

Во многих отношениях качества, необходимые для управления внешними связями, ближе по своей природе к качествам, необходимым для анализа и суждений, а не для практического действия. Развитие команды зависит от правильно определенных тенденций, которые могут сигнализировать о грядущих переменах во внешней среде. Важная роль здесь принадлежит здравому сочетанию осторожности и интуиции, основанной на информированности. Ценность лидера для команды определяется не только его умственными способностями и практическими навыками, но и способностью «читать ситуацию», посмотреть свежим взглядом на рутинную информацию и творчески использовать внутренние и внешние возможности. Подобно многим другим граням деятельности менеджера, при построении команды от него требуется больше искусства, чем науки, даже при анализе тенденций развития внешнего окружения.